Certo, vamos dar uma olhada em gerenciamento de risco na prática.
E o que quero fazer é começar com alguns conceitos básicos,
depois focar em duas áreas difíceis em processo de risco.
Então, acho que se eu pedir para vocês definirem a palavra 'risco'
vocês teriam alguma ideia do que significa.
Nós podemos não ter uma definição formal que possamos citar,
mas todos temos algo em mente quando ouvimos a palavra 'risco'.
Isto é o que a gente pensa, e talvez vocês pensem em coisas assim.
Talvez vocês se sintam como esse menino, enfrentando um desafio grande e difícil
que vocês sabem que simplesmente vai esmagá-los.
Talvez vocês se sintam como esse cara.
Esse é um emprego de verdade na Coreia do Norte
e o trabalho dele é segurar um alvo para outra pessoa atirar.
Às vezes os gerentes de projetos tem o alvo aqui.
Sentimos como se todos estivessem atirando em nós no trabalho.
Ou talvez saibam que tem algo desagradável lá fora, esperando pra te pegar.
E talvez seja o que vocês pensem quando pensam na palavra 'risco'.
Bom, isto é parcialmente verdade, mas não toda a verdade.
Risco não é o mesmo que incerteza.
Risco está relacionado com incerteza, mas são diferentes.
Todos os riscos são incertezas, mas nem todas as incertezas são riscos.
Se você tem um registro ou uma lista de risco,
você não tem um milhão de itens nela ou não deveria ter.
Você provavelmente nem tem mil itens nela.
Você tem um número menor,
embora haja um milhão de incertezas no mundo.
Então como decidir quais incertezas chamaremos de 'risco'?
E escrevê-las e colocá-las no nosso registro de risco
e decidir fazer algo a respeito delas.
Claramente, 'risco' é um subconjunto de incertezas, mas qual?
Como você sabe?
Eu acho que é muito simples separar risco de incerteza
e eu usei três palavras.
Essas palavras aqui. Risco é 'incerteza que importa'.
Porque a maioria das incertezas no mundo não importam.
Nós não ligamos se vai chover em Londres amanhã a tarde.
Pode chover ou não. É irrelevante, não importa.
Não ligamos qual será a taxa de câmbio
entre o rubro Russo e o yuan Chinês em 2020.
Não importa para gente.
Mas tem coisas nos nossos projetos,
e coisas em nossas famílias,
e coisas em nosso país,
que são incertos e que importam para a gente.
Se é uma incerteza que importa, então é um risco.
Aqui vai outra pergunta. Como você sabe o que importa?
Nos seus projetos, quais são as coisas que importam?
O que importa nos nossos projetos são os nossos objetivos.
Então temos que sempre conectar incertezas com objetivos
para podermos encontrar os riscos.
E se olharmos algumas definições de 'risco',
este é o padrão ISO que mencionei,
ele conecta essas palavras de forma muito simples.
Risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos.
E poderíamos ver outra definição do Reino Unido,
da Associação para Gerenciamento de Projetos.
Diz a mesma coisa, que risco é um evento incerto
ou um conjunto de circunstâncias que é incerto,
mas é importante, pois se acontecer,
terá um efeito na realização dos objetivos.
Incertezas que são importantes.
Então devemos procurar por duas coisas no nosso registro de riscos.
É incerto? Nós não queremos problemas no nosso registro de risco.
Não queremos complicações no registro de risco.
Não queremos restrições ou exigências.
Estas coisas são certas. O que queremos são incertezas,
algo que possa ou não acontecer.
Mas outra questão importante para o nosso registro de risco é:
isso é importante?
Qual objetivo seria afetado se isso acontecesse?
E quando quisermos ver o quão grande o risco é
nós podemos fazer essas duas perguntas:
quão incerto ele é,
e o quanto é importante?
E isso nos dirá o quão grande o risco é.
Então esta ideia de incertezas que importam
então se desenvolve em algo que é útil
ligando incertezas aos nossos objetivos.
Então nós temos duas dimensões de 'risco'.
Temos uma dimensão de incerteza
e temos uma dimensão que afeta nossos objetivos.
Em projetos, chamamos isto de probabilidade e impacto.
Nós podemos chamar de outras coisas,
tem outras palavras que podemos usar,
mas estas são as que usamos frequentemente.
E eu gostaria de perguntar a vocês, com essa foto do rato.
Qual efeito importa para o rato?
Primeiramente, ele claramente está em uma situação incerta aqui.
E ele viu alguns riscos.
Seu objetivo é pegar o queijo e ficar vivo.
Um dos riscos identificados é algo ruim que pode acontecer.
Ele pode morrer ou se machucar.
E então, ele tem sido um bom gerente de projetos,
ele colocou seu pequeno capacete e está se preparando
para que não aconteça com ele, para que ele não morra ou se machuque.
Muito bem.
E tem coisas nos nossos projetos que se acontecerem
iria nos matar ou nos machucar.
Eles vão desperdiçar tempo,
desperdiçar dinheiro, prejudicar a reputação,
destruir o desempenho,
talvez até machucar pessoas de verdade.
E como gerente de projetos, temos que ver essas coisas e impedi-las.
Nos proteger com antecedência.
Evitá-las.
Existem outras incertezas que importam para o rato?
Bom, existe...
o queijo.
Tem uma incerteza aqui que importa muito.
Eu vou conseguir tirar o queijo da armadilha?
Talvez ele consiga, talvez não.
E se ele não conseguir tirar o queijo da armadilha,
ele falhou.
Então ele tem duas incertezas para administrar.
Uma delas é ruim, ele pode morrer ou se machucar,
e a outra é boa, ele pode conseguir o queijo.
E o que ele tem que fazer,
o que ele tem que fazer é lidar com ambas ao mesmo tempo.
E como gerentes de projeto, nós temos que fazer o mesmo.
E também, devemos fazer da melhor forma possível.
Às vezes tem um jeito melhor de pegar o queijo sem ser morto ou ferido.
Nos nossos projetos temos que parar as coisas ruins acontecendo,
mas também temos que conseguir o queijo dos nossos projetos.
Então o que significa 'queijo' no nosso projeto?
Qual é o 'queijo' no seu projeto?
'Queijo' significa valor.
'Queijo' significa benefícios.
'Queijo' significa produtos e serviços que as pessoas querem e precisam.
'Queijo' significa satisfação do consumidor.
'Queijo' é a coisa boa que tentamos tirar dos nossos projetos difíceis.
E se não fizermos nada ruim,
não desperdiçarmos tempo, dinheiro, não danificarmos a reputação,
mas não criarmos valor, nós falhamos.
Se o rato não morreu, mas não pegou o queijo, ele falhou.
Se criarmos benefícios, mas gastarmos tempo e dinheiro e destruirmos a reputação
nós falhamos.
E se o rato pegar o queijo e ser morto,
ele falhou.
Então temos que fazer as duas coisas.
E quando pensamos sobre o risco e impacto,
tem dois tipos de impacto que importam.
Os ruins e os bons.
Incertezas que podem prejudicar o projeto
e incertezas que podem ajudar o projeto.
Ambas importam e precisam ser administradas.
E temos outra palavra para esses.
Essa é a definição de risco do Instituto de Gerenciamento de Projeto, o PMI,
do guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
É o mesmo que os outros que já vimos:
'um evento ou condição incerto, que se ocorrer, afeta um objetivo'.
Mas o PMI sabe do rato, o PMI sabe do queijo e das armadilhas,
e adicionou três palavras à definição de risco aqui.
Não são as palavras 'queijo' e 'armadilhas'.
São as palavras 'positivo' ou 'negativo'.
Isto nos diz que existem tanto riscos bons quanto ruins.
E nós ouvimos isso em um dos nossos importantes discursos hoje de manhã.
Com o cenário incerto que esse país enfrenta seguir em frente
com todas as mudanças que ocorreram, existem ameaças.
Existem coisas que podem dar errado.
E você precisa vê-las e direcioná-las.
Mas também existem oportunidades.
Incertezas que podem acontecer, mas que podem ser boas.
E nós também temos que ver essas coisas,
e tentar e, proativamente, fazê-las acontecer.
E isso é igualmente verdade nos nossos projetos,
nas nossas vidas pessoais,
e também em nível nacional.
E eu vou falar um pouco sobre essas coisas depois no meu discurso nesta tarde.
Então, o PMI tem essa definição.
Os outros padrões dizem algo muito parecido.
O padrão ISO, aqui embaixo,
diz que 'risco é o efeito da incerteza nos objetivos'.
Nota: o efeito pode ser positivo ou negativo.
E a APM, associação para gerenciamento de projetos, no Reino Unido diz o mesmo.
Então nós temos essa nova ideia de que o conceito de risco tem dois lados,
E é a mesma coisa em Persa.
A palavra que você tem para risco, geralmente pensamos em coisas ruins,
mas poderia ser usado para coisas boas também, não é verdade?
É uma palavra incerta e existem tantos riscos bons quanto ruins.
Então no nosso processo de gerenciamento de riscos
nós deveríamos ter cuidado com armadilhas,
e evita-las, nos protegendo e impedir que aconteçam.
Mas também devemos observar o queijo,
e perseguir, e fazê-lo acontecer proativamente,
para que consigamos o máximo de benefícios pelo mínimo custo.
Esse é o motivo do gerenciamento de risco
ser tão importante para o sucesso do projeto.
Porque ele afeta os nossos objetivos.
Nos dá a melhor chance possível de alcançarmos os nossos objetivos.
Então como fazemos isso?
Se pensarmos no nosso processo de gerenciamento de risco,
o processo tem que fazer uma série de coisas.
Se risco é a incerteza que afeta objetivos,
nós temos que saber quais são os nossos objetivos.
Então, nós temos que identificar nossas incertezas,
as incertezas que importam para aqueles objetivos,
e lembrem-se que elas podem ser boas ou ruins,
ameaças e oportunidades.
Isso nos dá uma longa lista de incertezas que são importantes,
mas elas não são igualmente importantes.
Então o próximo passo que temos que fazer
é priorizar e perguntar o quão incerto e o quanto é importante?
Então teremos uma lista priorizada de riscos.
Saberemos quais são as piores ameaças e as melhores oportunidades,
para que façamos algo a respeito e então, planejamos como responder.
Nós pensamos sobre o que seria adequado para impedir que a coisa ruim aconteça,
e fazer a coisa boa acontecer.
E tendo decidido, nós o fazemos, obviamente.
Mas risco está constantemente mudando, então temos que voltar e fazer de novo
e ver o que mudou.
Nós podemos representar esse processo como um número de questões,
que são importantes perguntar e continuar perguntando,
sobre o nosso projeto.
Na verdade, você pode usar essas perguntas para qualquer coisa.
Você poderia usar estas perguntas para o próximo passo na sua carreira.
Você poderia usar estas perguntas para decidir sobre a sua pensão.
Você poderia usar estas perguntas para decidir como criar os seus filhos,
ou para decidir em como investir a riqueza da nação.
Estas são as perguntas. O que estamos tentando alcançar?
Isto é definir objetivos.
O que pode nos afetar os alcançando?
Isso é identificar os riscos.
Depois, quando tivermos a lista de riscos, quais são os mais importantes?
Isso é priorizar e avaliar os riscos.
E então, o que podemos fazer a respeito?
Planejar as nossas reações e implementa-las.
E então, se funcionou e o que mudou revisando o risco?
Então se olharmos o processo de gerenciamento de risco,
nós podemos ligar cada etapa do processo à uma destas perguntas.
E este é motivo de gerenciamento de risco ser tão fácil.
Porque tudo o que estamos fazendo é perguntar e responder perguntas óbvias.
Qualquer um que esteja fazendo qualquer coisa importante faria essas perguntas.
'O que estou tentando fazer?'. 'O que poderia me afetar?'.
'Quais são os maiores?'. 'O que devo fazer a respeito?'.
'Aquilo funcionou?'. 'E agora?'.
E você pode fazer essas perguntas
toda segunda-feira de manhã, quando você dirige para o trabalho
ou todo sábado de manhã.
Você pode se perguntar: 'o que estou tentando alcançar hoje, essa semana?'
'O que pode me afetar e quais são os maiores?'
'O que devo fazer?' Nós podemos lidar com riscos de forma bem simples.
Ou nós podemos usar como estrutura para um processo de risco,
o que é muito mais complexo,
que envolve muitas reuniões, e muitos grupos de partes interessadas,
muitas análises e estatísticas.
São as mesmas perguntas.
Então eu gostaria que vocês se lembrassem de duas coisas importantes.
A primeira é que risco é a incerteza que importa.
E a segunda são estas seis perguntas.
Porque esta é a essência, é a base do gerenciamento de risco.
E realmente é muito, muito fácil.
Agora, com o tempo que temos,
eu gostaria de focar em apenas duas partes desse processo,
e nos dar a oportunidade de testar um pouco dessas coisas.
A etapa de identificação, claramente muito importante,
porque se não identificarmos os riscos, nós não podemos lidar com eles.
E depois, planejamento de reações,
entender como podemos lidar com as incertezas que identificamos.
Então vamos pensar nessas coisas.
Identificando riscos. Como encontramos todos os riscos?
Bem, você não pode.
Você não pode encontrar todos os riscos,
pois existem riscos que aparecem que nunca vimos antes.
Existem riscos emergentes, riscos novos, riscos diferentes,
e eu falarei sobre eles mais tarde no meu discurso.
O que queremos encontrar são os riscos conhecíveis,
os riscos que poderíamos encontrar.
Nós não queremos alguém na nossa equipe do projeto,
que saiba um risco e não conte para ninguém.
Então esse processo é sobre expor as incertezas que importam,
encontrá-las para que possamos fazer algo a respeito.
E existem muitas técnicas: brainstorming, workshops, lista de verificação,
testar nossas premissas e assim por diante.
Mas eu gostaria de responder uma pergunta maior,
uma pergunta diferente das técnicas.
E é a pergunta: 'nós estamos encontrando os verdadeiros riscos?'
Quando vamos a um workshop de risco e você escreve coisas no seu registro de riscos,
elas realmente são as incertezas que importam para o seu projeto?
São essas coisas que realmente vão te desviar do caminho ou te ajudar?
Ou elas são somente as coisas óbvias,
com as quais todos os projetos tem problemas,
com requerimentos, com recursos, com testes.
Essas são coisas que sempre aparecem e nós temos processos para lidar com elas.
Mas são elas os verdadeiros riscos?
Eu gostaria de sugerir que, frequentemente, no nosso registro de risco
nós confundimos riscos verdadeiros com outras coisas.
Nós frequentemente confundimos riscos com suas causas.
De onde vem o risco? Ou confundimos risco com seus efeitos.
O que eles causam se acontecerem?
Mas riscos são incertezas que importam. Não são causas ou efeitos.
Então causas, são coisas verdadeiras. É verdade que o projeto é difícil.
É verdade que não temos pessoas suficientes no projeto.
É verdade que o cliente ainda não assinou o contrato.
Isso não são riscos, são fatos.
Eles podem ser complicações, podem ser problemas,
mas não são riscos, pois não são incertos.
E muitas pessoas escrevem essas coisas no nosso registro de riscos.
'Nós não temos tempo suficiente para esse projeto, é um risco'.
Não, é um problema.
Às vezes confundimos riscos com seus efeitos.
'Poderia haver um acidente, poderíamos nos atrasar'.
Estes também não são riscos, são os efeitos dos riscos.
Como você lida com: 'nós poderíamos nos atrasar'?
Se você está atrasado, é tarde demais.
O que queremos saber é por que você estaria atrasado?
Que coisa não planejada poderia acontecer que resultaria no seu atraso?
Então os riscos ficam entre as causas e os efeitos.
Nós não podemos lidar com as causas, pois elas estão aqui agora, são fatos.
Nós não queremos lidar com os efeitos, pois pode ser que nunca aconteçam.
Nós podemos lidar com os riscos, que estão no meio, pois eles ainda não aconteceram.
Então gerenciamento de risco tem que separar riscos de suas causas
e riscos de seus efeitos.
E eu encontro, olhando para centenas de registros de riscos em todo o mundo,
eu trabalhei em 48 países diferentes,
todo continente, toda cultura, não na Antártica, é muito frio,
mas quase todos os continentes,
e mais da metade das coisas nos registros de riscos são causas e efeitos.
Mais da metade.
Então as coisas que estamos tentando lidar no registro de riscos não são riscos,
e então as pessoas ficam surpresas que não funciona.
Então como separamos causa, risco e efeito?
Aqui está um pequeno teste.
E essas declarações estão escritas nas suas notas
ou podemos apenas pensar conforme avançamos.
Cada uma dessas declarações, e elas são bem simples,
é uma destas opções.
Uma causa é algo que é verdade hoje.
Um risco é uma incerteza que pode ou não acontecer.
O efeito é o porquê importa para o nosso objetivo, certo?
Então vocês precisam pensar o que elas são.
'O projeto é baseado em um país de terceiro mundo'.
Causa, risco ou efeito. O que vocês acham?
Causa, muito bem! Este é um fato.
Podem haver incertezas oriundas desse fato,
podemos não ter os recursos que precisamos,
pode haver preocupações com segurança, podemos não ser pagos.
Essas são incertezas que surgem deste fato.
'Taxas de juros podem cair', é um risco,
ou elas podem se manter ou aumentar
e 'nós poderíamos exceder o orçamento'.
É um efeito. Um milhão de coisas poderiam exceder o orçamento,
talvez a taxa de juros seja uma delas, certo? Foram fáceis.
E essa, 'o clima pode estar melhor que o habitual'?
O risco pode ser o mesmo ou pior.
Seria algo ruim se você estivesse vendendo guarda-chuvas.
Seria algo bom se você estivesse vendendo sorvetes.
Então depende de qual é o seu projeto.
'Eu sou alérgico a camarões'. É uma causa, um fato.
Qual o risco que vem desse fato, dessa causa?
Talvez eu possa ficar doente? Possa ter uma reação?
Eu poderia ficar bem ruim, poderia morrer?
Tudo isso são efeitos, certo?
Mas se algo acontecer porque eu não planejei,
por eu sou alérgico algo pode acontecer que me deixe doente.
Qual é a coisa que poderia me fazer comer camarões sem saber?
Então eu verifico se tem camarões nisso, eu evito coisas que tem camarão.
Eu lido com o risco e não com o efeito ou a causa.
Certo, 'nós temos usar uma nova técnica', uma 'técnica não comprovada'.
É um fato. É um requerimento, temos que fazer.
Podemos apresentar erros de projeto,
mas é apenas um fato, um requerimento do nosso projeto.
'O contratante pode não entregar em tempo' é um risco,
- isso está indo mundo rápido -
'pode não funcionar por algum motivo',
- vocês viram a cor, é um defeito. Certo, eu vou mais devagar -
'nós não temos pessoas suficiente'.
É uma causa, sim. E o último 'tem um risco de que iremos atrasar'.
É um efeito, não é?
Porque teremos saber qual é o risco de que iremos nos atrasar.
Estar atrasado é um efeito.
Então além dos camarões,
tudo que está em azul e verde nós vemos em registros de risco.
O ambiente do projeto, nova tecnologia, falta de recursos,
ou exceder o orçamento, falta de desempenho, entregar atrasado.
Esses não são riscos, são causas e efeitos.
E se olharmos para o verdadeiro registro de risco,
e esses estão escritos nas notas para vocês
se vocês quiserem fazer isso depois,
nós podemos fazer outro exercício.
Na verdade, na próxima página das notas,
se vocês virarem a página, tem isso escrito um pouco maior para vocês,
receio que apenas em inglês.
-teremos que fazer algo a respeito disso Raziel-
vocês poderiam tentar esse pequeno exercício
em um registro de risco real.
Este é um dos meus clientes.
Eu pedi seus 10 principais riscos e foi isso que eles me deram.
Não são riscos. São todos os tipos de coisas misturados.
Na verdade vocês deveriam fazer isso nos seus registros de risco.
Mas deixe eu lhes mostrar o que aconteceu quando eu fiz isso no registro deles.
Eu descobri que havia uma grande mistura de coisas.
'O hardware atual não é rápido suficiente para suportar testes'.
Isto é um fato. É uma causa.
Isto significa que talvez não possamos testar o desempenho
até que o hardware de produção seja utilizado. Esse é o risco.
Então temos duas coisas nessa declaração.
O próximo é apenas um fato.
'Uma série de problemas de usabilidade foram identificados pelo fornecedor'.
Certo. E daí? Que diferença isso faz?
Deixa eu classificar em cores para vocês, só pra ser um pouco bonzinho,
mas vocês terão que fazer por conta própria,
se quiserem tentar o exercício completo.
Tem uma gama de coisas diferentes neste, assim chamado, registro de risco,
e eu esperaria que o de vocês fosse igual.
Que vocês teriam coisas nos seus registros que são puramente fatos ou
coisas que são uma mistura de riscos com outras coisas.
Mas tem duas nesta lista que eu acho particularmente interessantes.
É esta aqui e esta outra.
Elas têm todas as três cores nelas, porque têm uma causa, um risco e um efeito.
Então vamos ver esta aqui.
'A equipe não tem um projeto documentado para essa função'.
Isto é um fato. E daí?
Tem o risco de que o arquitetura não suporte a funcionalidade exigida,
o que pode acontecer porque não temos um projeto documentado.
Por que nos importamos com isso?
Se isso acontecer, resulta nas exigências não serem cumpridas
ou em um maior número de defeitos.
Isto atinge nossos objetivos de desempenho e qualidade.
Então agora temos três coisas. Sabemos qual é o risco.
O risco é que a arquitetura pode não suportar a funcionalidade.
Nós sabemos porque isso está acontecendo,
porque não temos um projeto documentado.
E sabemos como pode afetar o projeto,
não atendendo as exigências ou entregando defeitos.
Essas são coisas úteis para se saber.
E ajudaria se toda descrição de risco tivesse essas três coisas nela.
Então o que recomendamos é uma descrição de risco estruturada
que contenha três partes nela, que diga:
'como resultado de' algum fato, uma causa,
então uma incerteza pode acontecer.
Pode não acontecer, mas pode. E se acontecesse, seria um risco.
E se isto realmente acontecesse, levaria a um 'efeito nos objetivos'.
E nós, a PMI, a ISO, e as diretrizes de melhores práticas recomendamos
que você descreva seu risco nestes três estágios.
O que sabemos, que incertezas isso nos dá e por que elas importam?
E então podemos utilizar isto para nos ajudar a lidar com o risco.
Nós temos palavras definidas para descrever os fatos:
isso é verdade, isso aconteceu, isso realmente acontece.
Temos palavras de incerteza para descrever o risco:
pode ou pode não ser, é possível.
E então temos palavras condicionais
que dizem que isso ocorreria se o risco acontecesse.
Talvez na sua língua seja um pouco diferente,
mas talvez possamos usá-la para nos ajudar
Então uma das coisas que eu gostaria de tentar
nesse curto exercício que faremos em breve,
é tentar descrever riscos nessa forma de três partes:
o que sabemos, que incertezas nos dão e por que importam para os nossos objetivos.
E eu recomendaria que vocês tentassem
nos seus próprios registros de risco dos seus projetos,
e vejam que diferença isso faz. Vocês podem se surpreender.
Agora vamos pensar na próxima pergunta que é,
bom, tem outra questão que é como os priorizamos,
mas a que eu quero focar é
'o que poderíamos fazer com os riscos que identificamos?'.
Planejamento de respostas de riscos.
Aqui estão as perguntas que precisamos fazer.
O que vamos fazer baseado no risco,
o quão manejável ele é,
o quão ruim ou bom ele pode ser se o ignorarmos, severidade do impacto,
se temos as pessoas, os equipamentos,
as habilidades para lidar com isso, nossa disponibilidade de recursos,
e custo-efetividade.
Nós podemos gastar um pequeno valor para salvar um grande valor?
Nós não queremos gastar um grande valor para salvar um pequeno valor.
E a próxima pergunta importante é: 'quem irá fazer isso?'.
O que poderíamos fazer para lidar com risco?
Muitas vezes as pessoas pensam em quatro coisas,
quatro tipos diferentes de coisas que poderíamos fazer
para direcionar as incertezas que importam.
E cada uma delas tem um nome. É uma estratégia.
Uma estratégia para focar nosso planejamento, nosso pensamento.
E então, quando focamos nosso pensamento com uma estratégia,
nós podemos desenvolver táticas para lidar com cada risco individual.
Então quais são as quatro coisas que a maioria das pessoas pensam?
A primeira é evitar o risco.
Tem alguma coisa que possamos fazer para eliminar o risco de uma vez?
A segunda é algo que chamamos de transferir o risco.
Nós podemos dar, podemos arranjar alguém para tirá-lo para nós?
A terceira é o que chamamos de redução de riscos.
Algumas pessoas chamam isso de mitigação de risco.
E aqui estamos tentando reduzir o risco para que possamos aceitá-lo.
E a quarta resposta depois de evitar, transferir ou reduzir
é a que todo mundo se esquece.
Eles pensam que se não podemos fazer nada a respeito,
nós só temos que torcer e rezar, imaginar e esperar.
A outra resposta é aceitar o risco. Chamamos isso de aceitação do risco.
É reconhecer que aceitaremos o risco e adicioná-lo na nossa linha de base,
e monitorá-lo cuidadosamente.
Então vocês devem ver essas quatro opções
como um bom conjunto de estratégias de respostas.
Mas tem um problema. O problema é que todas elas só funcionam para riscos ruins.
E quanto as oportunidades?
Nós não queremos evitar, dar ou diminuir as oportunidades.
Então como vocês respondem
se vocês acharem uma coisa boa que possa acontecer no seu projeto?
Vocês apenas aguardam, observam e torcem?
Ou tem algo ativo que possamos fazer?
Felizmente, têm quatro estratégias de resposta para as oportunidades
que correspondem as quatro estratégias de resposta para ameaças.
Então aqui estão as ruins.
Evitar algo ruim, transferir para alguém, reduzir ou aceitar o risco.
Isto é o que estas coisas estão tentando alcançar.
Eliminar a incerteza, arranjar alguém para ajudar,
mudar o tamanho do risco ou incluí-lo no plano do nosso projeto.
Nós poderíamos fazer todos estes quatro itens para as oportunidades.
Como você elimina incerteza para uma oportunidade?
Você a agarra. Você adota uma estratégia que a faça acontecer com certeza.
Nós chamamos isso de explorar.
Explorar é o mesmo que evitar.
Para evitar, você faz a probabilidade ser nula, não pode acontecer.
Para uma ameaça, é evitar.
Para uma oportunidade, explorar é fazer a probabilidade
de acontecer ser de 100%. Precisa acontecer.
Então elas são estratégias agressivas.
Você acaba com a ameaça e agarra a oportunidade.
É o mesmo tipo de coisa.
O que podemos fazer em vez de se desfazer, transferir uma ameaça?
Nós queremos envolver alguém para nos ajudar.
Nós poderíamos compartilhar a oportunidade.
Poderíamos chamá-los para participar do nosso projeto,
se envolverem conosco em uma joint venture, um subcontrato
ou uma parceria na qual eles nos ajudam a alcançar esta incerteza
que ajudaria a todos nós, e nós damos uma parte do benefício.
Nós compartilhamos a oportunidade.
Como poderíamos mudar o tamanho de uma oportunidade?
Nós não queremos reduzi-la, mas sim realça-la, fazê-la crescer.
Nós queremos torná-la mais provável, com maior impacto.
É a mesma ideia, mas ao contrário para oportunidade.
E o última, se não podemos fazer essas coisas ativas,
nós poderíamos apenas aceitar a oportunidade,
esperar e ver o que acontece, mas monitorar bem de perto
caso não haja mais nada que possamos fazer.
Então, o que esse slide nos diz é que há uma variedade igual
nos tipos de resposta potencial
que podemos escolher para nossas oportunidades.
Igual ao número que temos para ameaças.
O segredo de pensar em oportunidades
é reconhecer que uma oportunidade é o mesmo que uma ameaça.
A única diferença é o sinal do impacto.
Uma ameaça tem um impacto negativo, uma oportunidade tem um impacto positivo.
Além disso, eles são iguais. Ambos são incertezas que importam.
Ambos são coisas que podem ou não acontecer
que podem afetar nossos objetivos.
Ambos podem ser lidados proativamente.
Ambos fazem diferença nas chances de sucesso do nosso projeto.
E essa é por isso que o gerenciamento de risco deveria lidar com ameaças
e oportunidades juntos, em um único processo,
porque eles são as mesmas coisas.
E isso pode ser um pensamento novo para alguns de vocês.
Para aqueles de vocês que sempre pensa no risco
como aquela coisa grande, feia, que está esperando para me esmagar,
ou aquela coisa desconhecida do futuro que irá me machucar,
existem alguns assim e nós temos que impedir que aconteçam e nos proteger.
Mas também existem coisas muito boas lá fora que podem acontecer,
que precisamos ver, persegui-las e fazer com que aconteçam
para que nossos projetos possam ter mais sucesso.
Existe uma outra estratégia de resposta que podemos tentar,
que realmente não é recomendado, apenas fingir que não há nenhum risco,
se esconder e dizer que talvez nunca aconteça.
Nós realmente não recomendamos isso de forma alguma.
Na verdade, provavelmente seja verdade
que avestruzes não enterram suas cabeças na areia.
É apenas a forma como as dunas de areia se parecem
e é apenas uma história de faz de conta.
E infelizmente, para gerentes de projeto não é uma história de faz de conta.
Nós escondemos nossas cabeças, e fingimos que não há riscos
e nós somos surpreendidos.
Bom, podemos fazer melhor do que isso.
Então deixe-me terminar aqui apenas para dizer
que nós temos sim que fazer algo a respeito.
Deve haver uma pessoa que assuma o risco.
Temos que ter certeza de que a pessoa que assuma responsabilidade
seja uma pessoa que possa fazer a diferença.
E essa geralmente é a pessoa
que possui o objetivo que seria afetado se algo acontecesse.
Então a responsabilidade sobre o risco deve seguir com o impacto do risco.
Então deveríamos colocar as respostas no plano do projeto
e tratá-las como qualquer outra atividade do projeto,
algo que devemos fazer para que o nosso projeto tenha sucesso.
Acho que isso é tudo o que queria dizer
sobre a parte falada da apresentação do nosso workshop.
E o que eu gostaria de fazer é nos dar
a oportunidade de tentar um desses exercícios,
o arranjo na sala com as pessoas sentadas em fileiras dificulta um pouco,
então vocês terão que se movimentar e conversar com seus vizinhos.
Mas deixe-me lembrá-los dos pontos-chaves que aprendemos até agora.
Risco é a incerteza que importa.
Isso significa que estamos procurando coisas que podem não acontecer.
Não estamos procurando problemas, complicações, restrições, requerimentos,
ou coisas que não gostamos no nosso projeto.
Estamos procurando por eventos ou circunstâncias
futuras que podem nunca acontecer,
mas que se acontecerem nos afetariam.
Isto envolve tanto ameaças como oportunidades, boas e ruins,
e nós deveríamos procurar por ambos.
Eles são importantes porque afetam nossos objetivos.
Nós precisamos separar nossos riscos das coisas que as causam
e dos efeitos que causariam.
E podemos usar esta descrição estruturada,
por causa da causa nós podemos ter um risco que leva ao efeito,
para separar essas três coisas.
Nós podemos ter uma abordagem estruturada para planejar nossas respostas ao risco,
escolher uma daquelas quatro opções para ameaças e uma para oportunidade,
garantir que a pessoa certa aja e então, nós podemos lidar com o risco.
Isto é tudo o que quero dizer nesta parte, mas darei cinco ou dez minutos
para ver se temos dúvidas antes de irmos para o exercício.
Então, se a sua pergunta for em persa, em farsi,
tudo bem, pois tenho minha tradutora comigo. Então, por favor.