Bene, vediamo in concreto la gestione del rischio.
Intendo iniziare con alcuni concetti base
poi concentrarmi su DUE punti difficili del processo del rischio.
Immagino che se vi chiedessi di definire il "rischio"
avreste qualche idea del significato.
Potremmo non avere da citare una definizione formale,
ma quando sentiamo la parola "rischio" abbiamo tutti qualcosa in mente.
Ecco cosa pensiamo, e forse anche voi pensate cose del genere.
Magari sentiamo come questo ragazzino, che affronta una prova così terribile
che sapete vi schiaccerà del tutto.
O vi sentite come questo ragazzo.
Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,
quello di tenere il bersaglio a cui altri devono sparare
Talvolta i project manager hanno in bersaglio qui.
Nel lavoro pensiamo che tutti ci sparino contro.
Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa di brutto, che aspetta voi.
ed è proprio ciò che pensate quando pensate alla parola "rischio".
Beh, in parte è vero ma non del tutto.
Il rischio non è uguale all'incertezza.
È legato all'incertezza, ma ci sono differenze.
Tutti i rischi sono incerti, ma non tutte le incertezze sono rischi.
Se avessimo un registro dei rischi o in elenco di rischi,
non ci sarebbero milioni di voci, non dovrebbero.
Non ce ne sarebbero neanche un migliaio,
ma un numero minore.
Anche nel mondo se ci sono milioni di incertezze.
Allora, come si decide quali incertezze dovremo chiamare "rischio"?
Scriverle, metterle nel registro del rischio
e decidere di fare qualcosa.
È ovvio che "rischio" è un sottogruppo di incertezze, ma quale?
Come lo scopriamo?
Penso che sia molto facile separare rischio e incertezza.
Uso tre parole,
queste: "il rischio è l'incertezza che conta".
Perché gran parte delle incertezze nel mondo non contano.
Non importa se domani pomeriggio pioverà a Londra.
Dovrebbe, non dovrebbe, è irrilevante, non conta.
Non importa quali saranno i tassi di cambio
tra il rublo russo e lo yen cinese nel 2020.
Per noi non ha importanza.
Ma ci sono delle cose nei nostro progetti,
e nelle nostre famiglie,
e nel nostro paese,
cose incerte che per noi contano eccome.
Se è un'incertezza che conta, si tratta di un rischio.
Ecco un'altra domanda, come sappiamo cosa conta?
Nei vostri progetti, quali sono le cose che contano?
Le cose importanti nei progetti sono gli obiettivi.
Perciò dobbiamo sempre collegare l'incertezza agli obiettivi,
per individuare i rischi.
Se esaminiamo alcune definizioni di rischio,
ecco lo standard ISO di cui parlavo,
collega le parole con facilità;
Il rischio è l'effetto dell'incertezza sugli obiettivi.
Ecco un'altra definizione dal Regno Unito,
dalla nostra associazione per project management
dice la stessa cosa: che il rischio è un evento incerto
o una serie incerta di circostanze,
ma conta perché se accadesse,
avrebbe un effetto sul raggiungimento degli obiettivi.
L'incertezza che conta.
Dovremmo allora cercare due cose nel registro dei rischio:
"È incerto?" Non vogliamo problemi nel registro del rischio.
Non ci vogliamo questioni.
Non ci vogliamo limiti né obblighi.
Queste cose sono certe, noi vogliamo le incertezze,
qualcosa che potrebbe accadere oppure no.
L'altra domanda importante per il registro del rischio è:
"È importante"?
Se accadesse questo, quali obiettivi ne risentirebbero?
A allora, quando vediamo quanto il rischio è grosso,
possiamo farci due domande:
"Quanto è incerto"
"e quanto conta?"
Questo ci darà l'entità del rischio.
Questa idea dell'incertezza che conta
poi si evolve in qualcosa di utile
collegando l'incertezza agli obiettivi.
Abbiamo due dimensioni di 'rischio',
una dimensione dell'incertezza e
una dimensione che influisce sugli obiettivi.
Nei progetti, si chiamano probabilità e impatto,
potremmo chiamarli diversamente,
potremmo usare
altre parole, ma queste
sono le più utilizzate.
Vorrei chiedervi con questa immagine del topo.
Quale effetto conta per il topo?
Prima di tutto, è ovvio, si tratta di una situazione incerta.
E lui ha notato dei rischi.
Il suo obiettivo è prendere il formaggio e rimanere vivo.
Quindi, uno dei rischi identificati è che potrebbe succedere
qualcosa di brutto: potrebbe essere ucciso o ferito.
Quindi, si comporta da bravo project manager,
ha indossato l'elmetto, e si prepara
per non farlo succedere. Così non sarà ucciso né ferito.
Benissimo.
Ci sono cose nei progetti, che, se succedessero,
potremmo morire o ferirci.
Sprecare tempo,
denaro, danneggiare la reputazione,
distruggere il rendimento,
persino ferire persone vere.
e noi project manager dobbiamo prevedere tutto questo e non farle accadere.
Innanzitutto proteggere noi stessi.
Evitarli.
Ci sono incertezze importanti per il topo?
Beh, sì...
il formaggio.
Un'incertezza che conta moltissimo.
"Prenderò il formaggio dalla trappola"?
Potrebbe, oppure no.
Se non lo prendesse avrebbe fallito.
Deve quindi gestire due incertezze,
una pessima - potrebbe morire o ferirsi-
l'altra positiva - prendere il formaggio.
Ciò che deve fare,
è gestire entrambe contemporaneamente.
Come project manager, dobbiamo fare lo stesso.
E dobbiamo farlo nel modo migliore -
talvolta c'è un modo migliore di prendere il formaggio senza morire né ferirsi.
Nei progetti, dobbiamo evitare che accadano brutte cose,
Ma dobbiamo anche ottenere il formaggio dai progetti.
"Allora cosa significa 'formaggio' nel tuo progetto"?
"Cos'è il 'formaggio'"?
Il 'formaggio' è il valore.
Il 'formaggio' sono i vantaggi.
Sono i prodotti e i servizi che la gente vuole e necessita.
Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.
Il 'formaggio' è la buona merce che cerchiamo di
tirare fuori da progetti difficili.
Se non facciamo niente di male -
non sprechiamo tempo, né denaro, non danneggiamo la reputazione -
ma non creiamo valore,
abbiamo fallito.
Se il topo non muore ma non prende il formaggio, ha fallito.
Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo, denaro e distruggiamo la reputazione,
abbiamo fallito.
E se il topo prende il formaggio e muore,
ha fallito.
Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.
Quando pensiamo al rischio e all'impatto,
ci sono due tipi di impatto che contano.
Negativi e positivi.
Incertezze che possono nuocere al progetto,
e incertezze che lo possono aiutare.
Sono entrambe importanti e entrambe devono essere gestite.
Per quelle abbiamo un'altra parola.
Ecco la definizione di rischio del Project Management Institute, il PMI,
dalla guida al Pmbok.
È simile a quelle già viste:
evento o condizione incerta, che, se verificata, ha effetto su un obiettivo.
Ma la PMI sa del topo. Sa del formaggio e della trappola,
e ha aggiunto tre parole alla definizione di rischio.
Non le parole 'formaggio', e 'trappole'.
Sono le parole 'positivo o negativo'.
Questo ci dice che ci sono rischi buoni e rischi cattivi.
L'abbiamo sentito in altri interventi, questa mattina.
Nella situazione incerta che questo paese affronta continuando
con i cambiamenti già iniziati, ci sono dei pericoli.
Alcune cose possono andare male.
E dovete conoscerle per affrontarle.
Ma ci sono anche delle opportunità.
Potrebbero esserci delle buone incertezze.
E bisogna individuare anche quelle,
e cercare di adoperarsi per farle succedere.
È così anche nei nostri progetti.
nelle vite personali,
e anche a livello nazionale.
Parlerò di alcune di questi aspetti nel pomeriggio.
Ecco la definizione del PMI. Gli altri standard sono davvero molto simili.
Lo standard ISO, qui in basso,
dice: 'Il rischio è l'effetto di incertezza negli obiettivi'.
Notate, l'effetto può essere positivo o negativo.
L'APM, Associazione Project Management del Regno Unito dice lo stesso.
Abbiamo quindi questa idea nuova, che il rischio è un concetto double face.
L'impressione è la stessa, il termine che si usa per rischio,
si pensa spesso a cose negative. ma può indicare anche cose buone.
Non è vero?
Un termine vago.
Ci sono rischi buoni e rischi cattivi.
Nel nostro progetto il processo di gestione del rischio,
dovremo cercare le trappole e evitarle,
proteggerci e impedire che accadano.
Ma dovremmo anche cercare il formaggio
dargli la caccia e adoperarci per prenderlo,
per ottenere il massimo vantaggio con il minimo costo.
Ecco perché la gestione del rischio è così importante
per il successo del progetto: perché influenza gli obiettivi.
Ci da le migliori opportunità di raggiungere gli obiettivi.
Come ci riusciamo?
Se pensiamo al processo di gestione del rischio,
esso ha a che fare con molti aspetti.
Se il rischio è l'incertezza che incide sugli obiettivi,
dobbiamo conoscere i nostri obiettivi.
Poi, dobbiamo identificare le incertezze.
Quelle che potrebbero influire sugli obiettivi.
E ricordare che potrebbero essere buone o cattive, minacce e opportunità.
Ciò procura un lungo elenco di incertezze che contano,
ma non tutte allo stesso modo.
Perciò il prossimo passo è dare delle priorità, e farsi delle domande:
"Quanto è incerto, e quanto conta"?
Poi fare una lista di rischi per priorità.
Conoscendo le peggiori minacce e le opportunità migliori,
in modo da poterle affrontare.
Poi si pianifica come reagire.
Si pensa a cosa sarebbe appropriato per far cessare le cose cattive
e per far succedere quelle buone.
Una volta deciso, andiamo avanti.
A il rischio muta costantemente pertanto dovremo farlo di nuovo,
e vedere cosa è cambiato.
potremmo esprimere questo processo come delle domande che devono essere poste,
e continuare a porle riguardo al progetto.
In effetti, sono domande per tutti gli usi.
Si possono usare per il prossimo avanzamento di carriera.
Oppure per decidere della pensione.
Domande per stabilire come educare i figli,
o per decidere come investire la ricchezza del paese.
Ecco le domande:
"Cosa cerchiamo di ottenere"? Stabilire degli obiettivi.
Poi, "Per raggiungere questo, cosa potrebbe condizionarci?"
Identificare i rischi.
poi, "Avendo in mano una lista di rischi, quali sono i più importanti"?
Dare le priorità e stabilire i rischi.
"Cosa è possibile fare"?
Pianificare le reazioni e agire, mettendo in atto le reazioni.
Infine: "Ha funzionato e cosa è cambiato"? Verificare i rischi.
Se guardiamo al processo della gestione del rischio, possiamo legare ogni passo
del processo ad una di queste domande.
Ecco perché la gestione del rischio è così semplice,
Perché tutto ciò che facciamo è fare e rispondere a domande ovvie.
Chiunque facendo qualcosa d'importante farebbe queste domande:
"Cosa cerco di fare?" "Come mi condizionerà?"
"Quali sono le più importanti?" "Cosa dovrei fare io?"
"Ha funzionato?" "E adesso?"
Puoi farti le stesse domande andando al lavoro il lunedì mattina,
o tutti i sabato mattina.
Puoi chiederti, ad esempio
"Oggi cosa voglio ottenere?" "Nella settimana?"
"Cosa può colpirmi e quali sono le maggiori"?
"Cosa dovrei fare?"
Si può gestire il rischio facilmente, o usarlo come struttura per
un processo di rischio più complesso, che comprende molti incontri,
gruppi di stakeholder e molte analisi e statistiche.
Le domande sono le stesse.
Vorrei quindi che ricordaste due cose importanti.
Una: il rischio è l'incertezza che conta.
Due: queste domande, queste sei domande.
Perché sono il nocciolo, le basi della gestione del rischio,
una cosa davvero molto, molto facile.