Bene, vediamo in concreto la gestione del rischio.
Intendo iniziare con alcuni concetti base
poi concentrarmi su DUE punti difficili del processo del rischio.
Immagino che se vi chiedessi di definire il "rischio"
avreste qualche idea del significato.
Potremmo non avere da citare una definizione formale,
ma quando sentiamo la parola "rischio" abbiamo tutti qualcosa in mente.
Ecco cosa pensiamo, e forse anche voi pensate cose del genere.
Magari sentiamo come questo ragazzino, che affronta una prova così terribile
che sapete vi schiaccerà del tutto.
O vi sentite come questo ragazzo.
Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,
quello di tenere il bersaglio a cui altri devono sparare
Talvolta i project manager hanno in bersaglio qui.
Nel lavoro pensiamo che tutti ci sparino contro.
Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa di brutto, che aspetta voi.
ed è proprio ciò che pensate quando pensate alla parola "rischio".
Beh, in parte è vero ma non del tutto.
Il rischio non è uguale all'incertezza.
È legato all'incertezza, ma ci sono differenze.
Tutti i rischi sono incerti, ma non tutte le incertezze sono rischi.
Se avessimo un registro dei rischi o in elenco di rischi,
non ci sarebbero milioni di voci, non dovrebbero.
Non ce ne sarebbero neanche un migliaio,
ma un numero minore.
Anche nel mondo se ci sono milioni di incertezze.
Allora, come si decide quali incertezze dovremo chiamare "rischio"?
Scriverle, metterle nel registro del rischio
e decidere di fare qualcosa.
È ovvio che "rischio" è un sottogruppo di incertezze, ma quale?
Come lo scopriamo?
Penso che sia molto facile separare rischio e incertezza.
Uso tre parole,
queste: "il rischio è l'incertezza che conta".
Perché gran parte delle incertezze nel mondo non contano.
Non importa se domani pomeriggio pioverà a Londra.
Dovrebbe, non dovrebbe, è irrilevante, non conta.
Non importa quali saranno i tassi di cambio
tra il rublo russo e lo yen cinese nel 2020.
Per noi non ha importanza.
Ma ci sono delle cose nei nostro progetti,
e nelle nostre famiglie,
e nel nostro paese,
cose incerte che per noi contano eccome.
Se è un'incertezza che conta, si tratta di un rischio.
Ecco un'altra domanda, come sappiamo cosa conta?
Nei vostri progetti, quali sono le cose che contano?
Le cose importanti nei progetti sono gli obiettivi.
Perciò dobbiamo sempre collegare l'incertezza agli obiettivi,
per individuare i rischi.
Se esaminiamo alcune definizioni di rischio,
ecco lo standard ISO di cui parlavo,
collega le parole con facilità;
Il rischio è l'effetto dell'incertezza sugli obiettivi.
Ecco un'altra definizione dal Regno Unito,
dalla nostra associazione per project management
dice la stessa cosa: che il rischio è un evento incerto
o una serie incerta di circostanze,
ma conta perché se accadesse,
avrebbe un effetto sul raggiungimento degli obiettivi.
L'incertezza che conta.
Dovremmo allora cercare due cose nel registro dei rischio:
"È incerto?" Non vogliamo problemi nel registro del rischio.
Non ci vogliamo questioni.
Non ci vogliamo limiti né obblighi.
Queste cose sono certe, noi vogliamo le incertezze,
qualcosa che potrebbe accadere oppure no.
L'altra domanda importante per il registro del rischio è:
"È importante"?
Se accadesse questo, quali obiettivi ne risentirebbero?
A allora, quando vediamo quanto il rischio è grosso,
possiamo farci due domande:
"Quanto è incerto"
"e quanto conta?"
Questo ci darà l'entità del rischio.
Questa idea dell'incertezza che conta
poi si evolve in qualcosa di utile
collegando l'incertezza agli obiettivi.
Abbiamo due dimensioni di 'rischio',
una dimensione dell'incertezza e
una dimensione che influisce sugli obiettivi.
Nei progetti, si chiamano probabilità e impatto,
potremmo chiamarli diversamente,
potremmo usare
altre parole, ma queste
sono le più utilizzate.
Vorrei chiedervi con questa immagine del topo.
Quale effetto conta per il topo?
Prima di tutto, è ovvio, si tratta di una situazione incerta.
E lui ha notato dei rischi.
Il suo obiettivo è prendere il formaggio e rimanere vivo.
Quindi, uno dei rischi identificati è che potrebbe succedere
qualcosa di brutto: potrebbe essere ucciso o ferito.
Quindi, si comporta da bravo project manager,
ha indossato l'elmetto, e si prepara
per non farlo succedere. Così non sarà ucciso né ferito.
Benissimo.
Ci sono cose nei progetti, che, se succedessero,
potremmo morire o ferirci.
Sprecare tempo,
denaro, danneggiare la reputazione,
distruggere il rendimento,
persino ferire persone vere.
e noi project manager dobbiamo prevedere tutto questo e non farle accadere.
Innanzitutto proteggere noi stessi.
Evitarli.
Ci sono incertezze importanti per il topo?
Beh, sì...
il formaggio.
Un'incertezza che conta moltissimo.
"Toglierò il formaggio dalla trappola"?
Potrebbe, oppure no.
Se non lo prendesse avrebbe fallito.
Deve quindi gestire due incertezze,
una pessima - potrebbe morire o ferirsi-
l'altra positiva - prendere il formaggio.
Ciò che deve fare,
è gestire entrambe contemporaneamente.
Come project manager, dobbiamo fare lo stesso.
E dobbiamo farlo nel modo migliore -
talvolta c'è un modo migliore di prendere il formaggio senza morire né ferirsi.
Nei progetti, dobbiamo evitare che accadano brutte cose,
Ma dobbiamo anche ottenere il formaggio per i progetti.
"Allora cosa significa 'formaggio' nel tuo progetto"?
"Cos'è il 'formaggio'"?
Il 'formaggio' è il valore.
Il 'formaggio' sono i vantaggi.
Sono i prodotti e i servizi che la gente vuole e necessita.
Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.
Il 'formaggio' è la buona merce che cerchiamo di
tirare fuori dai progetti.
Se non facciamo niente di male -
non sprechiamo tempo, né denaro, non danneggiamo la reputazione -
ma non creiamo valore,
abbiamo fallito.
Se il topo non muore ma non prende il formaggio, ha fallito.
Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo, denaro e distruggiamo la reputazione,
abbiamo fallito.
E se il topo prende il formaggio e muore,
ha fallito.
Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.
Quando pensiamo al rischio e all'impatto,
ci sono due tipi di impatto che contano.
Negativi e positivi.
Incertezze che possono nuocere al progetto,
e incertezze che lo possono aiutare.
Sono entrambe importanti e entrambe devono essere gestire.
Per quelle abbiamo un'altra parola.
Ecco la definizione di rischio del Project Management Institute, il PMI,
dalla guida al Pmbok.
È simile a quelle già viste:
evento o condizione incerta, che, se verificata, ha effetto su un obiettivo.