E greu să devii un lider mai bun.
Dar dacă drumul spre un leadership mai bun
nu s-ar intersecta cu munca deloc?
Dacă o parte din el ar trece prin relaxare?
Asta e o trupă de blues în San Jose, California,
numită Legally Blue.
Cântă împreună de nouă ani.
Chitaristul principal e un domn pe nume Aart de Geus.
Aart a cântat cu alte trupe înainte,
inițial în țara lui, Elveția, iar mai târziu în SUA,
unde spune că „lucrează pentru a-și câștiga traiul”.
Mai exact, e Președinte și Director General (DG) al Synopsis,
o companie publică în valoare de 17 miliarde de dolari.
Synopsys a raportat rezultate solide anul trecut,
chiar dacă Aart și Legally Blue au avut un program încărcat,
uneori cu concerte în fiecare weekend.
Cum reușește?
Aici sunt eu în rolul meu mai mic de DG.
Iar aici sunt eu la un maraton mai bun.
Sunt o alergătoare bună?
Cu titlu comparativ, pe domnul din dreapta mea
l-am ajuns abia la km 38.
Deși, dacă vedeți bine,
el duce o vază de flori pe cap.
(Râsete)
Totuși, după standardele mele, sunt o alergătoare excepțională
și mă străduiesc să devin și mai bună.
De ce fac asta, în loc de un program de sport rezonabil?
Un răspuns evident, pentru mine și Aart de Geus,
este pasiunea.
În termeni de specialitate, avem un caz de „hobby serios”.
Un hobby este serios
când investești mult timp și resurse în el,
când te străduiești să devii excepțional, după propriile standarde,
și în special când te identifici cu el.
Veți spune altora și vouă înșivă
„Sunt alergător de maraton”, „Sunt chitarist de blues”.
Dar după ce m-am apucat serios de alergat, s-a întâmplat ceva
care mi-a dat de gândit că întrebarea „De ce faci asta?”
ar putea avea alt răspuns,
că ar putea exista o legătură
între un hobby serios și leadership.
Pe măsură ce distanța alergată creștea, îmi creșteau și creativitatea,
respectul de sine și legătura cu echipa mea.
Mai târziu, când am devenit cercetătoare în leadership,
am decis să investighez serios hobby-urile serioase.
Consilierii de carieră recomandă de mult hobby-urile ca amplificator de leadership,
dar existau puține studii care să susțină afirmația.
Cu noii mei colegi de la Universitatea VU Amsterdam
am stabilit să pornim de sus,
cu DG ai celor mai mari companii publice din SUA,
incluse în indicele S&P 500.
Există printre ei unii care au o pasiune în afara muncii?
Și dacă da, ce înseamnă asta pentru stilul lor de leadership?
Am citit mii de articole, interviuri, discursuri,
postări pe mediile sociale.
Am aflat că mai mult de 1 din 10 DG ai S&P 500
au un hobby serios.
Uneori ating performanțe impresionante
chiar și după standarde absolute.
Participarea la evenimente sportive Ironman,
[Leo Denault, Entergy]
[BillDemchan, PNC Financial]
medalii la triatlon,
[George Barrett, Cardinal Health]
cântat profesionist,
[Sean Healey, AMG]
câștigarea unei competiții mondiale de pescuit,
[David Solomon, Goldman Sachs]
DJ în cele mai faimoase cluburi din New York.
(Râsete)
Și lista continuă.
Nu toți DG au realizări incredibile
în hobby-urile lor serioase,
dar toți sunt pasionați de ele și dau tot ce pot.
Costul de oportunitate al timpului acestor DG
e printre cele mai mari în lumea corporatistă.
E justificat de pasiune?
Am găsit alte câteva răspunsuri în analiza noastră tematică.
Hobby-urile serioase creează legături mai profunde cu urmașii lor,
alimentează creativitatea și dirijează gândirea strategică,
le hrănește autenticitatea,
le formează stilul de leadership.
Adena Friedman, DG al Nasdaq și cu centură neagră în Taekwondo,
spune că dezvoltă autonomie,
care consideră că e esențială pentru un bun leadership.
Dar pe lângă beneficiile directe,
mai e o temă mai puțin intuitivă
despre cum DG vorbesc despre hobby-urile lor serioase.
Ca o afirmație de independență față de rolul lor de lider.
De exemplu, cât de mult le place să iasă din rolul de DG
prin pasiunea lor nelegată de muncă.
Lui Nick Akins de la American Electric Power
îi place că atunci când cântă cu trupa lui, nu mai e DG
ci, în cuvintele lui, „un fel de ajutor angajat”.
Mike Gregoire de la CA Technologies spune:
„Când ești pe bicicletă nimeni nu știe că ești DG.
În mediul ăsta, ai de-a face cu instalatori și investori
care încearcă să te omoare.”
(Râsete)
Ei apreciază și că hobby-urile
le iau gândul de la muncă.
Cum spune DG al Electronic Arts,
Andy Wilson,
care are centură maro în jiu-jitsu,
„Când cineva încearcă să-ți rupă capul,
nu te gândești la altceva.
Asta te ajută să te deconectezi.”
Unii au menționat chiar cariere alternative.
De exemplu, descrierea oficială la Adobe a lui Shantanu Narayen este:
„Dacă Shantanu nu ar fi la Adobe, ar fi golfer profesionist.”
Jeff Jones de la H&R Block
se vede în viitor ca fotograf de modă.
[Jeff Jones, H&R Block]
Ce ne-a intrigat la această temă diferită
despre cum vorbesc DG despre hobby-urile lor
e că sunt mai degrabă îndepărtate de rolul lor de lider.
Am continuat să explorăm.
Ca metodă de cercetare, am folosit interviuri anonimizate
cu peste 20 de DG ai marilor corporații.
Majoritatea din S&P 500 sau Fortune 500.
Toate cu mii de angajați.
Pe măsură ce-i intervievam,
lista de beneficii directe era confirmată și creștea.
Încredere în sine, modestie, generozitate, înțelepciune.
Dar semnul de a fi îndepărtat de rolul de lider
printr-un hobby serios era tot acolo.
Pe măsură ce DG își arătau partea mai vulnerabilă în interviu,
ideea începea să prindă contur, ceva de genul:
„Rolul de lider e atât de intens, simt că m-ar putea înghiți complet.
Ca să-l echilibrez, am nevoie să am performanțe în alt domeniu.
Așa că mă implic cât de mult pot
în ceva complet diferit de muncă,
în loc să lenevesc pe canapea.
Îmi dă o stabilitate în plus.”
Astfel totul a căpătat sens.
Pentru liderii implicați,
hobby-urile serioase sunt un stâlp de susținere.
Asta se leagă de un concept numit de psihologi „complexitatea sinelui”.
Fiecare dintre noi are un sine compus din identități diferite,
ca „lider”, „soț”, „iubitor de pisici”...
Cu cât avem mai multe identități independente,
cu atât mai complex e sinele nostru.
Cercetările arată că o nouă identitate
independentă de cele pe care le ai este benefică,
cu condiția să te raportezi pozitiv la ea,
să-ți placă, să fii competent, să fii mândru de ea
și să deții controlul asupra acesteia,
în loc să fii controlat de ea.
Cu alte cuvinte, dacă îți mărește
ceea ce numim „complexitatea pozitivă a sinelui”.
De ce e complexitatea pozitivă a sinelui interesantă mai ales pentru leadership?
Deoarece se poate ca, mai devreme sau mai târziu,
identitatea de lider să fie amenințată.
Mulți dintre DG cu care am vorbit
au mărturisit că se luptă cu cerințele rolului lor.
Un DG de S&P 500 mi-a spus că doarme foarte rău - cuvintele lui -
fiindcă sunt atât de multe cerințe.
Wall Street, consiliul, acționarii, guvernele,
comunitățile, angajații, clienții...
Să te ocupi de fiecare e un job întreg.
Alt DG de S&P 500 mi-a vorbit
despre cum s-a apucat de competiții de ciclism
într-un moment dificil la muncă.
A spus: „M-am gândit că pot să controlez asta!
Nu pot controla lumea, dar pot controla cum fac sport
și am nevoie să dețin controlul în ceva.”
Liderii de top se luptă cu probleme complexe în munca lor
și uneori nu se simt pe deplin în control.
Își pun ei la îndoială abilitatea de lider
când se întâmplă asta?
Probabil.
Aceștia sunt lideri cu experiență de luptă
care în studiile de cercetare apar extrem de încrezători în sine.
Când vorbești sau antrenezi lideri noi, cu puțină experiență,
clar că îndoiala de sine e mai frecventă.
Avem nevoie de o doză de îndoială
pentru a învăța și a crește,
dar devine periculos dacă ne-am investit tot timpul
și energia și sensul în identitatea de lider.
Și totuși asta vor de la noi părțile interesate.
Dar sincer, oamenii vor imposibilul de la liderii lor.
În cercetare, asta se numește „romantismul leadershipului”.
Oamenii vor ca liderii lor să trăiască și să respire prin muncă.
Dar totodată, vor să fie persoane fascinante,
cu vieți interioare bogate
care pot proveni doar din interese diverse și profunde.
Vor ca liderii lor să lucreze până la epuizare,
dar și să fie energici și creativi și să inspire.
Ce se întâmplă când ne îndoim de noi,
când poate ne învinovățim
că nu împlinim așteptărle părților interesate?
Ne pedepsim cu mai multă muncă.
Lucrăm mai multe ore și dormin mai rău.
Dezvoltăm o vedere îngustă și, paradoxal,
sfârșim prin a uita complet ce înseamnă leadership bun,
tot ce am învățat la muncă și în programe educaționale
despre cum să dezvoltăm angajații,
să-i inspirăm și să-i motivăm.
Fiindcă sincer, suntem prea obosiți
să ne concentrăm pe altceva, doar să „ne facem treaba”.
Săracii de noi!
Dar sărmanii oameni trebuie să conducă.
Știu pentru că am trecut prin asta.
M-am panicat când am început să-mi pun la îndoială identitatea de lider,
deoarece am investit tot în ea.
Mă definea.
Atunci mi-a venit în ajutor hobby-ul serios.
Privind în urmă,
a împlinit toate cerințele complexității pozitive a sinelui.
Nu era legat de munca mea, eram bună la asta
și îl aveam sub control,
adică puteam decide când și cât să mă implic.
Un plus de complexitatea a sinelui
a însemnat că am devenit mai calmă și echilibrată,
dar și că am încetinit
și mi-am reamintit pentru ce eram acolo,
pentru a da putere echipei mele,
pentru a reuși prin succesul lor.
Complexitatea de sine pozitivă ne dă practic
un stâlp de susținere.
Dar asta nu e tot.
Cercetările au arătat și că complexitatea pozitivă a sinelui
poate fi valoroasă în special pentru liderii de azi
din alt motiv.
Până acum câteva decenii,
liderii cu experiență se puteau baza pe experiența lor
deoarece trecutul era un prezicător rezonabil al viitorului.
Azi, liderii se confruntă cu probleme care ies din tipar.
Mark Bertolini de la Aetna, care practică meditația, a spus:
„Zilnic ies într-o lume haotică
unde știu că valoarea îmi va fi pusă la încercare.”
Cercetările arată că complexitatea pozitivă a sinelui
echipează liderii cu perspective și abilități
diferite de cele învățate la muncă
pe care le pot folosi în noile provocări.
Asta nu se întâmplă conștient.
Dacă trebuie să dați dovadă de leadership într-o situație nouă,
probabil nu veți spune:
„Calmați-vă, sunt chitarist de blues, am situația sub control!”
Dar poate folosiți niște abilități la care nici nu v-ați fi așteptat.
Poate abilitatea de a asculta.
Am învățat de la un DG cu o pasiune pentru muzică
că există o suprapunere de straturi multiple când ascultăm o melodie,
pe lângă amalgamul de sunete pe care-l aude o persoană obișnuită.
Aceste abilități poate nu sunt în top 10
din manualele de leadership.
Sunt surprinzătoare,
te fac să te întrebi de unde provin.
Undeva în mintea mea,
faptul că pot fi bună la ceva
atât de diferit de munca mea
mă face să mă văd ca o persoană creativă,
cu reacții rapide, însuflețită,
și poate percep o provocare dintr-o perspectivă diferită.
Poate gândiți: „Super, acum trebuie să fiu
un artist sau sportiv excepțional ca să fiu un lider bun.
Mulțumesc că faci treaba mai ușoară.”
Nu trebuie să faceți nimic.
De fapt, cercetările despre pasiune
arată că dacă te simți obligat să te apuci de un hobby,
peștera magică în care sunt toate comorile
promise de hobby-uri serioase nu ți se va deschide.
La fel, dacă ești pasionat de un hobby
dar mai puțin de munca ta,
poate visezi la un gol perfect
în mijlocul unei ședințe importante,
atunci rolul de lider nu e pentru tine
și hobby-ul îți va demonstra clar asta.
Magia unui hobby serios va funcționa
doar dacă ești pasionat atât de hobby,
cât și de rolul de lider.
Pasiunea din afara muncii
nu ia din pasiunea pentru muncă.
Deci cu ce rămânem?
După ce Harvard Business Review a pubicat rezultatele noastre pe site,
cititori din poziții de management ne-au contactat
să ne spună că și-au reluat hobby-urile
pe care le abandonaseră din cauza muncii,
și că se bucură de asta.
Dacă aveți un interes serios,
nu-l sacrificați crezând că e necesar pentru rolul de lider.
Pentru liderii dedicați, un hobby serios e o investiție în leadership.
Dacă nu aveți o pasiune în afara muncii, vă întreb:
E vreo activitate care v-a făcut să gândiți
poate chiar acum mult timp:
„Aș putea fi bun la asta dacă aș investi mai mult efort”?
Dacă da, explorați-o ca un hobby serios.
Nu vă simțiți vinovați să încercați să excelați
la ceva în afara muncii.
Cine sunteți?
O dansatoare expresivă? O croitoreasă inspirată?
Un bucătar? Un sportiv? Un scriitor?
Găsiți-vă pasiunea.
Atâta timp cât sunteți dedicați rolului de lider,
pasiunea vă va face un lider mai bun, mai complex,
de care avem nevoie în această lume complicată.
Deoarece avem nevoie de complexitate interioară
pentru a ne descurca cu cea exterioară.
Mulțumesc.
(Aplauze)