Imagínense, por favor, en esta situación:
Eres un padre y este es tu hijo, Joshua. Estás sosteniendo su mano.
Estás caminando con él y están entrando a un campo de concentración.
Joshua tiene 7 años.
Intentas responder a todas sus preguntas y al mismo tiempo
intentas descifrar en dónde estás y qué está pasando con tu familia
y contigo.
Como deben saber, describo una escena de la película
"La vita è bella" de Roberto Benigni.
En esa película el padre, de repente,
tiene la idea de decirle al hijo que es parte de un juego,
un juego difícil, preparado cuidadosamente donde nadie se queja
porque si lo haces, pierdes puntos,
y el primero que alcance 1000 puntos gana un premio,
que es un tanque: "un tanque nuevo Joshua, uno de verdad".
Finalmente llegan a su cuarto que son unas barracas, por supuesto.
Y esta es la expresión del padre, de pie en la entrada,
impactado con lo que ve.
De repente se acuerda que tiene a alguien a su lado:
un pequeño que aún piensa que todo es parte de un juego
y que también está estupefacto.
Entre esta toma... y esta hay exactamente 9 segundos.
Usé un cronómetro, 9 segundos.
Es entonces cuando el padre reacciona y recobra la compostura.
Y se le ocurre decir: "Vamos, Joshua, ¿yo que te dije?
Ellos se han encargado de cada detalle para que parezca real, ¿no te parece?
Pero si logramos los 1000 puntos primero, ¡nos llevamos el tanque a casa!
Ahora, ¿cómo haces eso?
Se habla mucho de lealtad en estos días,
o mejor dicho, de la falta de ella.
Artículos que hablan de cómo la lealtad a una marca se acabó por la crisis.
Algunas organizaciones dicen que los empleados ya no son leales.
Y parece algo lógico después de lo que ha pasado con la economía.
¿Pero qué tiene esto que ver con "La vita è bella"?
Sean pacientes por un momento. Ya están a punto de saberlo.
Imaginemos ahora que tú eres el dueño de una compañía
en un mercado muy competitivo.
¿Cómo te sentirías si descubres que el 60 % de los clientes que perdiste
en un año, declararon estar satisfechos?
La información que compartiré proviene de una compañía de seguros real.
En una de mis clases en una escuela de negocios, se acercaron
y me expusieron su caso, y me intrigó inmediatamente.
La pregunta que les planteé, la misma que quizá se estén haciendo Uds. fue:
"Si están satisfechos, entonces ¿por qué se van?
Su respuesta fue: "¡Se van por precio!"
Les pedí datos, hice muchos cálculos,
volví a ellos y les dije: "Tienen razón, se van por precio".
"De hecho el 18 % se va por precio".
"¿Por qué se va el resto?"
"Juan, hay algo que no te dijimos el primer día...
debimos haberlo hecho".
"Es este otro departamento de nuestra empresa,
no tan centrado en el cliente como nosotros: el departamento de quejas".
"Deberías hablar con ellos".
Les pedí de nuevo datos,
volví a hacer muchos cálculos sobre siniestros y deserciones.
Volví a reunirme con ellos y les dije:
"¡Tenían razón! Se van por los reclamos".
"De hecho el 9 % se va por esa causa".
"¡Ah! Por cierto, la mayoría de los que se van ni tienen reclamos".
No hace falta estar en el sector de seguros para ver
que estos son los clientes más deseados, los que no tienen quejas.
No se van por precio o por los reclamos.
Se van, y lo diré con la mayor humildad,
porque soy el primero que debería plantearme esta pregunta cada semana
se van porque ¡no les damos razones para quedarse!
Y por supuesto, la pregunta que me hago es:
"¿Juan, le estás dando a tu gente buenas razones para quedarse?"
Por favor pensemos un poco en esto:
¿Estamos dando a nuestra gente buenas razones para quedarse?
Y cuando digo "nuestra gente" no solo me refiero a los clientes,
estoy hablando también de nuestros empleados,
de nuestras parejas, de nuestros amigos.
El hecho de que tú: mi cliente, mi empleado, mi pareja, mi amigo
no tengas razones para marcharte,
no significa que tengas razones para quedarte.
Sería una miopía imperdonable de mi parte pensar de otro modo.
Si no te doy razones para quedarte ahora, es solo cuestión de tiempo
antes de que alguien te ofrezca razones realmente tentadoras para marcharte.
Y entonces sería demasiado tarde para tratar de darte razones para quedarte.
En mis clases suelo decir:
"El sentido hay que darlo cuando todavía tiene sentido recibirlo".
De lo contrario, mi credibilidad no te merece.
Siempre he pensado que a quien se le ocurrió la idea de "La vita è bella",
tuvo que estar muy inspirado por la obra de Frankl, Viktor Frankl.
Frankl, en mi opinión, fue una de las mentes más brillantes
que nos ha dado el siglo XX.
Después de haber terminado su tesis doctoral en Medicina,
Frankl fue llevado a un lugar llamado Auschwitz,
y en su libro más conocido, "El hombre en busca de sentido",
demuestra que los que sobrevivían en un campo de concentración
no eran las personas más fuertes, ni las más inteligentes,
ni quienes tenían más conocimientos sobre técnicas de supervivencia.
Los que sobrevivieron, como muestra Frankl,
son los que pudieron encontrar un sentido a su lucha por la supervivencia,
un sentido a perseverar, a no darse por vencido.
Quizá ese sentido te lo daba alguien que dependía de ti,
y te esperaba fuera del campo, o un proyecto inacabado,
o a lo mejor Dios.
Diferentes personas encontrarán diferentes sentidos.
Por eso, cuando Frankl cita a Nietzsche, dice:
"Quien tiene un buen 'porqué',
podrá soportar casi cualquier 'cómo'".
Inspirado en eso, en los últimos 18 años, he estado diciendo a mis audiencias:
Quien tiene un buen "porqué", acabará encontrando siempre un "cómo".
Si tienes hijos, no hace falta explicarte qué significa esto
porque sabes perfectamente que cuando el "porqué" es bueno
el "cómo" ¡es solo cuestión de tiempo!
Por eso, cuando doy clase a quienes dirigen equipos, les imploro:
¡No den a sus empleados tantos "cómos", ¡por favor denles más "porqués"!
Y por supuesto las "razones para" que mencionaba antes
no son más que esto: "sentido".
¿Estamos realmente hoy en día ante una carencia de fidelidad?
No. Creo que no. Lo que estamos es ante una carencia de sentido.
Se van, porque no les damos razones para quedarse.
Por supuesto dar "razones para" (dar sentido) y demandarlo,
son cosas que han evolucionado a lo largo de los años.
No estamos en la economía industrial, ni siquiera en la economía de servicios.
Estamos en la actualidad al 100 % en la economía de la experiencia.
Por un lado, no podemos satisfacer la necesidad
de sentido con métodos del pasado, obsoletos.
Y, por otro, la creación de sentido mediante experiencias
implica una mentalidad totalmente diferente en las organizaciones:
¡No se puede crear una experiencia sin personas!
De hecho, un tipo muy específico de personas.
Personas que pueden estar cansadas, pero no te das cuenta.
Personas –-estoy pensando en una enfermera que conozco-–
que pueden estar teniendo un mal día, pero eso es lo último que pensarías
cuando te dice "¡Buenos días!" te mira a los ojos,
y te hace sentir que le importa tu día. Y de hecho, ¡realmente le importa!
Lo que no sabes es que algo le había dejado "hecha polvo" esa misma mañana,
que hace solo unas horas había estado en el "umbral de un barracón",
sintiéndose triste, cansada, con la sensación de que "la vida no es justa".
Pero le bastaron 9 segundos, ¡9 segundos! para animarte,
diciéndote que vamos a ser los primeros en reunir los 1000 puntos,
que vamos a llevarnos el tanque a casa.
Y consigue hacerte sentir bien,
aunque solo sea porque sientes que le importas a alguien.
Es el tipo de personas que necesitamos en la economía de la experiencia.
¿Y cómo es posible que tantas organizaciones,
que tantas personas hoy en día no vean todavía esto?
De hecho, encontré la respuesta en una lección que aprendí
en la primavera de 1994, de dos mentores que quiero muchísimo.
Uno de ellos era Félix, y el otro era un árbol.
Si, un árbol. Un olivo para ser precisos.
Yo vivía en el sur de California, me encantaba el país, amaba mi trabajo,
y con lágrimas en los ojos, lágrimas amargas, mi esposa y yo tuvimos
que abandonar nuestro sueño y volver a casa
y ayudar la empresa familiar en España
que se encontraba con serios problemas:
necesitaba una reestructuración radical.
La decisión que tuve que tomar fue plantar ¡66 000 olivos!
Fue una decisión muy arriesgada,
entre otras cosas, porque no teníamos agua.
Hice 22 intentos antes de encontrar agua suficiente
para ayudarlos a sobrevivir los 3 primeros años.
Y bajé 298 metros en busca de ella, para acabar encontrando
un agua que era --literalmente-- tan salada como el Mediterráneo.
Muy poco dinero, sin agua, y encima
sin tener idea de cómo plantar un olivo, ¡por no hablar de 66 000!
Busqué el consejo de profesores, investigadores
y sabios agricultores locales.
Y algunos de los mejores consejos vinieron de Félix.
Era un tipo amable, honesto, inteligente, un genio de los olivos.
Sabía más que nadie que jamás hubiera conocido,
y, créanme, conocí a muchos expertos.
Un día me llevó a un olivar lejano,
y me preguntó la edad de esos olivos.
Ya había aprendido lo suficiente para responder
y creí que era una pregunta muy fácil,
"Cinco, puede que cuatro años", le dije.
Me miró a los ojos y me dijo: "Juan, tienen más de 10 años".
¡No me lo podía creer!
"Si hijo, más de 10 años. Por eso te traje aquí".
"La manera en que estos árboles han sido plantados, es un error
que nunca debes cometer si finalmente decides plantar tus árboles".
Cuando el suelo está mojado,
no puedes hacer el agujero de la manera tradicional, perforando para plantar.
Si lo haces así, la barrena --al descender-- en suelo mojado,
crea una presión lateral en las paredes del agujero.
Sin darte cuenta, has creado una maceta subterránea.
Meses más tarde, las paredes se endurecen como el cemento,
y no dejan que las jóvenes y frágiles raíces se expandan.
Las raíces se van enroscando dentro del espacio que les has dejado.
Ese es el momento en que el árbol decide parar el crecimiento de sus ramas,
para que coincida con el volumen de las raíces.
Los olivos, curiosamente, mantienen un equilibrio
entre su desarrollo aéreo (ramas y hojas)
y su base enterrada (las raíces).
En los olivos "el vuelo equivale al suelo"
lo que ves por encima corresponde --en volumen-- a lo que hay bajo tierra.
Cuando esos árboles, plantados en este tipo de "macetas subterráneas",
deciden dejar de crecer, es una gran tragedia.
Y lo peor del caso no es solo que sean una fracción
de su potencial real (de lo que sería su desarrollo normal)
lo peor es que no se dan cuenta de que sufren una atrofia en su desarrollo
y por tanto no hacen nada para llegar a ser todo lo que podrían ser,
simplemente porque no lo saben.
Piensan que esto es normal y ¡no lo es!
Piensan que esto es lo que son, y ¡no es cierto!
Son muchísimo más; podrían ser muchísimo más.
Estos árboles no crecerán más y no darán frutos.
son lo que llamamos "olivos enratonados".
Con los años, he descubierto que esto no solo sucede con olivos,
también sucede a las personas: personas "enratonadas",
cuya limitada perspectiva no les deja desarrollarse.
Quienes hayan asistido a alguno de mis cursos
dirán que me encanta hablarles de TED y que lo uso en mis clases.
Y esta es la razón por la que lo hago.
Estoy totalmente convencido de que compartir ideas que vale la pena difundir
es una manera de ayudar a las personas "enratonadas" a superar esa situación,
una situación en la que --por su propia definición, enratonado--
podemos estar sin darnos cuenta.
De hecho yo no me atrevería a excluirme, desde luego.
Me di cuenta de que esto también pasa en organizaciones,
cuyo limitado sistema de creencias les hace pensar que
"el efecto es la causa" y que la fidelidad ya no existe.
Organizaciones cuyas raíces, cuyo sentido (para quedarse en ella)
son superficiales y esperan enormes ramas
llenas de frutos de fidelidad por parte de clientes y empleados;
Organizaciones cuyos "porqués" no ofrecen espacio para grandes "cómos",
cuyo sentido está "enratonado", reducido, restringido,
y encima se quejan de que las ramas no son lo suficientemente grandes
para darles la sombra que necesitan.
No parecen darse cuenta de que las personas se van porque
¡no les damos razones para quedarse!
Viktor Frankl falleció hace 17 años,
pero si pudiera escribirle una carta al Cielo, la carta diría:
"Querido Dr. Frank,
17 años después de su muerte, el hombre se encuentra todavía en busca de sentido.
Los clientes están en busca de sentido:
en busca de relaciones significativas que les den razones para quedarse.
Y los empleados están también en busca de sentido:
en búsqueda de roles significativos que se ganen su voluntad de quedarse.
Le sorprendería, Dr. Frankl,
la cantidad de personas que denuncian la carencia de lealtad
en estos tiempos de adversidad que atravesamos.
Ud. podría darnos un par de lecciones sobre gestión de la adversidad,
nos diría que no estamos ante una carencia de lealtad,
lo que estamos es ante una carencia de sentido.
La lealtad está allí, todo lo que debemos hacer es ganárnosla,
pero no lo conseguiremos 'sin razones para', sin un sentido".
Quisiera dejarlos con una pregunta que merece la pena compartir:
Nosotros, nuestros jefes, nuestros proveedores, nuestras parejas
¿estamos tan "enratonados" en nuestras propias y limitadas perspectivas,
que nos quejamos de tu poca lealtad
cuando, de hecho, no te hemos dado realmente razones para que te quedes?
¿Nos quejamos de tu falta de lealtad,
cuando alguien te da razones para irte
y al menos las consideras?
¿Es ese el momento en que intentamos darte razones para que te quedes?
¿Demasiado tarde? No tiene sentido. No debería ser así.
Les deseo a todos vidas llenas de sentido,
llenas de raíces firmes, llenas de sólidos "porqués"
que les ayuden a encontrar y desarrollar sus "cómos".
Les deseo a todos que consigan los 1000 puntos,
y que lleven a casa ese tanque a alguien.
Recuerden que se lo deben a ese alguien.
Desconozco quién es ese "alguien", pero tu si lo sabes, ¡no le decepciones!
¡Nueve segundos pueden marcar una gran diferencia!
Denles el sentido que están esperando, ahora que aún tiene sentido recibirlo.
Muchas gracias. Hvala!
(Aplausos)