0:00:05.840,0:00:09.424
Durante años, cuando enseñaba[br]procesos de toma de decisiones
0:00:09.424,0:00:12.180
a estudiantes y ejecutivos en MIT,
0:00:12.440,0:00:16.929
solía preparar ejercicios grupales[br]para que los estudiantes practicasen
0:00:18.732,0:00:21.573
este tipo de debates constructivos[br]en equipo
0:00:21.880,0:00:27.581
y experimentasen cómo estos procesos
0:00:27.581,0:00:31.493
nos ayudan de manera fiable[br]a tomar mejores decisiones
0:00:31.720,0:00:35.346
en comparación [br]con las que no cuentan con este proceso.
0:00:35.346,0:00:37.105
Es lo que hemos visto.
0:00:37.275,0:00:41.476
En estas clases a estudiantes[br]y ejecutivos,
0:00:41.650,0:00:45.150
suelo mostrar escenas
0:00:45.150,0:00:48.167
de la película Trece días,
0:00:48.360,0:00:50.762
que narra el proceso que inició
0:00:51.114,0:00:55.761
el presidente Kennedy durante la llamada[br]crisis de los misiles de Cuba.
0:00:55.960,0:00:58.798
Es probablemente una de las decisiones[br]más importantes
0:00:59.160,0:01:02.010
que ha tomado un presidente estadounidense,
0:01:02.010,0:01:07.250
fue lo más cerca que estuvieron EE. UU.[br]y la Unión Soviética
0:01:07.250,0:01:10.325
de comenzar una guerra nuclear,
0:01:10.325,0:01:13.020
lo que provocaría el comienzo[br]de la 3.ª guerra mundial.
0:01:13.160,0:01:16.241
Estos son algunas pinceladas[br]de la película.
0:01:16.360,0:01:20.872
Como verá,[br]muchas de las estrategias
0:01:20.872,0:01:23.717
que usó Kennedy para tomar decisiones
0:01:23.916,0:01:26.848
coinciden con los cuatro principios[br]de nuestro curso.
0:01:27.080,0:01:30.540
Primero, dejó muy claro su objetivo:
0:01:30.920,0:01:34.011
evitar a toda costa la guerra nuclear.
0:01:34.510,0:01:40.714
Esto difiere con lo que otro presidente[br]hubiese hecho.
0:01:40.714,0:01:45.085
Lo habitual sería superar al objetivo
0:01:45.334,0:01:47.225
o al adversario,
0:01:47.225,0:01:49.438
derrotarlo y triunfar.
0:01:49.720,0:01:53.726
Es la recomendación habitual,[br]pero él no tomó esa decisión.
0:01:54.287,0:01:58.102
Eligió evitar la hecatombe nuclear.
0:02:00.000,0:02:01.269
Como sucede en la película,
0:02:01.269,0:02:06.223
se le presionó para que siguiese[br]el enfoque tradicional
0:02:06.627,0:02:07.844
como comandante en jefe.
0:02:07.999,0:02:12.206
Lo primero es ser claro con el problema,
0:02:12.608,0:02:14.585
la decisión o el objetivo
0:02:14.585,0:02:17.729
que trata de solucionar[br]con la toma de decisiones.
0:02:18.120,0:02:20.729
El segundo, como puede ver,
0:02:20.920,0:02:25.252
es que desde el principio controlaba[br]el proceso de toma de decisiones
0:02:25.252,0:02:26.842
como comandante en jefe.
0:02:27.000,0:02:30.164
Investigó distintos puntos de vista
0:02:30.360,0:02:35.058
que tanto él como sus asesores[br]consideraban importantes.
0:02:35.240,0:02:40.403
E incluso tuvo en cuenta puntos de vista[br]de personas en las que desconfiaba
0:02:40.580,0:02:42.346
y le eran opuestas.
0:02:42.640,0:02:46.107
Sabía que estas personas[br]tenían una experiencia valiosa
0:02:46.107,0:02:49.410
que podía ayudarle a comprender[br]el problema.
0:02:49.800,0:02:54.288
La segunda recomendación es crear[br]un proceso de toma de decisiones
0:02:54.600,0:02:59.662
y buscar distintos puntos de vista[br]para entender el problema.
0:03:00.080,0:03:04.307
La tercera que quiero destacar[br]es el uso de equipos de asesores,
0:03:04.307,0:03:08.215
diversos equipos de asesores[br]para dar con soluciones creativas
0:03:08.400,0:03:12.299
y diversas a su problema.
0:03:13.680,0:03:19.524
Las soluciones creativas le condujeron[br]a algunas de las decisiones que tomó,
0:03:19.581,0:03:22.724
las que puso en práctica.
0:03:23.120,0:03:28.438
Estas soluciones evitaron[br]que las dos grandes potencias mundiales
0:03:28.438,0:03:31.162
iniciaran una guerra nuclear.
0:03:31.400,0:03:34.281
Este es el tercer principio.
0:03:34.322,0:03:38.878
Al tratar de decidir,
0:03:39.208,0:03:40.932
sobre todo en decisiones importantes
0:03:41.040,0:03:45.440
que creen alternativas [br]y soluciones múltiples.
0:03:45.880,0:03:48.480
Por último,[br]quiero mencionar un cuarto elemento,
0:03:48.480,0:03:51.170
la difícil decisión [br]del presidente Kennedy.
0:03:52.000,0:03:55.981
Y todo el mundo apoyó su decisión.
0:03:55.981,0:03:58.047
Es mi cuarto principio.
0:03:59.510,0:04:01.000
Al tomar decisiones difíciles,
0:04:01.000,0:04:04.182
hay que asegurarse de pasar[br]de la toma de decisiones
0:04:04.182,0:04:07.236
a la llevar a cabo [br]o ejecutar las decisiones.
0:04:07.240,0:04:10.002
Creo que la película ofrece
0:04:10.280,0:04:13.294
un muy buen ejemplo[br]de algunos de los principios para crear
0:04:13.294,0:04:16.503
procesos de toma de decisiones[br]recomendados en este curso.
0:04:17.200,0:04:20.017
Aún más importante,[br]lo que muestra esta crisis
0:04:20.017,0:04:23.130
es que hay que tener excelentes[br]procesos de toma de decisiones.,
0:04:23.553,0:04:26.257
para tomar buenas decisiones.
0:04:27.160,0:04:28.450
Es lo más importante.
0:04:29.698,0:04:33.010
Al diseñar[br]un proceso de toma de decisiones
0:04:33.120,0:04:35.529
puedes crear un proceso de gran calidad
0:04:35.760,0:04:37.800
y obtendrá mejores decisiones.
0:04:38.000,0:04:41.347
Los estudios del Professor Paul Nutt,[br]en la Universidad estatal de Ohio
0:04:41.521,0:04:44.794
indica que alrededor del 50%[br]de las decisiones ejecutivas
0:04:45.080,0:04:47.855
no obtienen los resultados deseados.
0:04:48.080,0:04:49.080
Por lo general,
0:04:49.080,0:04:53.611
se puede afirmar que el statu quo[br]de los procesos de decisión en empresas
0:04:53.631,0:04:57.128
no consiguen el aprobado.
0:04:58.750,0:05:00.549
Uno de los grandes descubrimientos
0:05:00.549,0:05:03.159
sobre las decisiones reales
0:05:03.449,0:05:05.428
y sus consecuencias
0:05:05.760,0:05:08.858
es que los managers emplearon[br]malos procesos de toma de decisiones
0:05:09.240,0:05:10.604
para decidir.
0:05:10.824,0:05:12.335
Como líderes transformacionales
0:05:12.335,0:05:14.156
querrá usar algunos de los principios
0:05:14.156,0:05:16.550
y algunos de los procesos descritos
0:05:17.560,0:05:20.115
para poder tomar mejores decisiones
0:05:20.115,0:05:24.086
al tener una visión integral[br]de los cambios y avances
0:05:24.443,0:05:25.404
de su empresa.
0:05:25.640,0:05:29.538
Al contar con mejores procesos,[br]se espera obtener mejores resultados
0:05:29.640,0:05:33.026
y mejores consecuencias derivadas[br]de dichas decisiones.
0:05:33.400,0:05:35.236
Recuerde que las mejores decisiones
0:05:36.160,0:05:39.794
pueden ser resultado[br]de buenos procesos de toma de decisiones.
0:05:40.080,0:05:44.423
Ahora nos centraremos en seguir[br]está lógica de diseño de razonamiento,
0:05:44.716,0:05:48.402
mediante su empleo específico[br]en enfoques destinados a la innovación
0:05:48.685,0:05:51.793
y se usará para aprender[br]como diseñar equipos de alto rendimiento.