Kik akarunk lenni?
Egyszerű kérdés,
és akár tudjuk, akár nem,
naponta választ adunk a cselekedeteinken keresztül.
Ez az egyetlen kérdés mindennél jobban meghatározza
szakmai sikerességünket,
mert sokat számít, hogy milyennek mutatkozunk, és hogyan bánunk másokkal.
Felemelhetjük az embereket, megtisztelve őket,
éreztetve, hogy értékeljük, megbecsüljük, meghallgatjuk őket,
vagy lenyomhatjuk az embereket megalázva,
megsértve, mellőzve, kirekesztve őket.
Minden azon múlik, melyik mellett döntünk.
A modortalanság hatásait tanulmányozom.
Mi a modortalanság?
Tiszteletlenség vagy gorombaság.
Sokféle magatartást foglal magába:
mások kigúnyolása, becsmérlése,
maró élcelődés,
sértő viccek,
mobilozás értekezleteken.
Ami modortalanság az egyiknek, teljesen helyénvaló lehet a másiknak.
Nézzük például a beszélgetés közbeni mobilozást.
Néhányan gorombaságnak tartjuk,
mások szerint nagyon is rendben van.
Tényleg az egyéntől függ.
Nézőpont kérdése, és hogy a másik tiszteletlenségnek érzi-e.
Lehet, hogy nem akarjuk megbántani valaki érzéseit,
de ha megbántjuk, annak következményei vannak.
Tisztán emlékszem rá,
amikor 22 évvel ezelőtt beléptem a fülledt kórházi szobába:
szívszorító érzés volt ott látni apámat, az erős, sportos, energikus embert
az ágyban fekve, elektródákkal a mellkasán.
A munkahelyi stressz juttatta oda.
Több mint egy évtizeden át
szenvedett egy faragatlan főnöktől,
akit én akkoriban csak egy fura alaknak tartottam.
De néhány évvel később
magam is sok modortalanságot láttam és tapasztaltam
az első munkahelyemen.
Egy éven át mindennap jártam dolgozni,
és ilyeneket hallottam a munkatársaktól:
„Hülye vagy? Nem így kell ezt csinálni” ,
és „Ha érdekelne a véleményed, megkérdezném.”
Magától értetődő, hogy kiléptem,
és visszamentem az egyetemre tanulmányozni a modortalanság hatásait.
Ott találkoztam Christine Pearsonnal,
akinek volt egy elmélete arról, hogy az apró modortalan cselekedetek
sokkal nagyobb problémákhoz,
agresszióhoz és erőszakhoz vezethetnek.
Úgy véltük, a modortalanság kihat a teljesítményre és az üzleti eredményre.
Elindítottunk egy kutatást, és meglepő eredményt kaptunk.
Kérdőívet küldtünk üzleti szakon végzett,
különböző szervezeteknél dolgozó volt hallgatóknak.
Megkértük őket, hogy írjanak pár mondatban olyan esetről,
amikor goromba,
tiszteletlen vagy érzéketlen bánásmódban részesültek,
és válaszoljanak néhány kérdésre, hogyan reagáltak.
Volt, aki olyan főnökről írt, aki sértő megjegyzéseket tett,
például: „Ez óvodás színvonal”,
egy másik főnök az egész csoport előtt tépte össze valakinek a munkáját.
A felmérés kimutatta, hogy a modortalanság gyengíti az emberek motiváltságát:
66 százalékuk kisebb erőbedobással dolgozott,
80 százalékuk arra fecsérelte idejét, hogy a történteken rágódott,
és 12 százalékuk otthagyta munkahelyét.
Miután közzétettük az eredményeket, két dolog történt:
Az egyik, hogy felhívtak minket különféle szervezetek.
A Cisco látta a számokat,
maguk is vizsgálódtak, és óvatos becslésük szerint
a modortalanság évente 12 millió dollárba kerül nekik.
A másik, ami történt, hogy néhány szakmabeli jelezte:
„Rendben, a résztvevők erről számoltak be, de hogyan tudjátok bizonyítani?
Tényleg visszafogja az emberek teljesítményét?"
Én is kíváncsi voltam erre.
Amir Erezzel összehasonlítottuk a modortalanságot elszenvedőket azokkal,
akik nem részesültek ilyenben.
Az adatokból kiderült, hogy a modortalanságot elszenvedők
valóban sokkal rosszabbul teljesítenek.
„Rendben” – mondhatják. „Logikusnak tűnik.
Végül is, természetes, hogy visszafogja a teljesítményüket.”
De mi van akkor, ha nem elszenvedői vagyunk a modortalanságnak?
Ha csak látjuk vagy halljuk?
Ha tanúk vagyunk.
Kíváncsiak voltunk, hogy kihat-e a tanúkra is.
Vizsgálatokat végeztünk,
amelyekben öt résztvevő tanúja volt, hogy a kísérletvezető
gorombán viselkedett valakivel, aki késve érkezett.
A kísérletvezető ezt mondta: „Mi van magával?
Elkésett, maga felelőtlen!
Nézzen már magára! Hogy képzeli, hogy így megtarthatja az állását?”
Egy másik vizsgálatban, egy kis csoportban azt néztük,
milyen hatása van, ha egy csoporttag sérti meg egyik társát.
Nagyon érdekes, amit tapasztaltunk,
mert a tanúk teljesítménye is csökkent,
és nemcsak kis mértékben, hanem elég jelentősen.
A modortalanság pusztító.
Ragályos,
és már akkor is hordozói leszünk, ha csak jelen vagyunk.
És nemcsak a munkahelyeket érinti.
Bárhol elkaphatjuk ezt a vírust,
otthon, online, iskolákban, és közösségeinkben.
Kihat az érzelmeinkre, motiváltságunkra, teljesítményünkre
és arra, hogyan bánunk másokkal.
Kihat a figyelmünkre is, és elvonhatja agyi kapacitásunk egy részét.
És nemcsak akkor, ha modortalanságot tapasztalunk,
vagy tanúi vagyunk annak.
Már akkor is, ha csak látunk vagy olvasunk goromba szavakat.
Hadd mutassak egy példát erre.
Vizsgálatunkban szókombinációkat adtunk a résztvevőknek,
hogy alkossanak mondatot.
Csakhogy nagyon cselesek voltunk.
A résztvevők fele 15 olyan szót kapott, ami gorombaságot idéz fel:
udvariatlanul, félbeszakít, ellenszenves, zavaró.
A résztvevők másik fele olyan szavakat kapott,
amelyeknek nincs goromba kicsengése.
Meglepő volt, amit tapasztaltunk,
mert azok, akik goromba szavakat kaptak,
ötször inkább elsiklottak az információ felett,
ami ott volt az orruk előtt a monitoron.
Kutatásunkat folytatva megállapítottuk,
hogy azoknak, akik goromba szavakat olvastak,
tovább tartott döntéseket hozni,
döntéseiket feljegyezni,
és sokkal többet hibáztak.
Ebből nagy gond lehet,
különösen élet-halál helyzetekben.
Steve, aki orvos, mesélt nekem egy kollégájáról,
aki sosem volt valami tisztelettudó,
különösen a fiatalok és az ápolók iránt.
Steve elmesélt egy jelenetet,
amikor ez a kollégája rákiabált egy orvoscsoportra.
Közvetlenül a jelenet után
az orvoscsoport rossz gyógyszeradagot adott be a betegnek.
Steve azt mondta, az információ ott volt előttük a táblázatban,
de valahogy egyikük sem vette észre.
Nem figyeltek oda vagy nem eszméltek fel.
Egyszerű hiba, nemde?
Csakhogy a beteg meghalt.
Izraeli kutatók kimutatták,
hogy a gorombaságnak kitett orvoscsoportok
rosszabbul teljesítenek nemcsak a diagnosztizálásban,
hanem valamennyi eljárásban.
Mégpedig azért, mert a gorombaságnak kitett orvoscsoportok
nem olyan készségesen osztják meg az információt,
és már nem kérnek segítséget egymástól.
Ezt nemcsak az orvosi szakmában látom, hanem minden területen.
Ha a modortalanságnak ekkora ára van,
miért fordul elő olyan sokszor?
Kíváncsi voltam, ezért erre is kitért a felmérésünk.
Az első számú ok a stressz.
Az emberek túlterheltnek érzik magukat.
A másik ok, amiért az emberek nem udvariasabbak,
hogy kételkednek, sőt aggódnak afelől,
hogy udvariasak legyenek, vagy kedvesnek látsszanak.
Attól tartanak, ettől meginog a tekintélyük.
Azon tűnődnek: A jó fiúk utoljára érnek célba?
Más szavakkal: A taplók jutnak előre?
(Nevetés)
Könnyen ezt gondolhatjuk,
különösen, ha látunk néhány kiemelkedő példát,
amelyek uralják a közbeszédet.
De világos, hogy hosszú távon nem így van.
Számos kutatás folyt erről Morgan McCall és Michael Lombardo jóvoltából,
amikor a Center for Creative Leadership Intézetnél voltak.
Azt állapították meg, hogy a vezetők bukásának első számú oka
az érzéketlen, nyers, erőszakos stílus.
Mindig lesznek fura alakok, akik modortalanságuk ellenére sikeresek.
De előbb vagy utóbb
a modortalan emberek aláássák saját céljuk elérését.
Például, a modortalan igazgatókra
visszaüt a viselkedésük, amikor meggyengül a helyzetük,
vagy szükségük van valamire.
Az emberek nem fognak melléjük állni.
De mi a helyzet a jó fiúkkal?
Kifizetődik az udvariasság?
Igen.
Az udvarias bánásmód nemcsak azt jelenti, hogy nem vagyunk taplók.
Ha nem nyomunk le valakit, az nem ugyanaz, mint hogy felemeljük.
Az igazán udvarias bánásmód apró dolgokat jelent,
mosolyt, köszönést a folyosón,
teljes odafigyelést, ha a másik hozzánk beszél.
Lehet markáns véleményünk,
vitatkozhatunk, lehet konfliktusunk, adhatunk negatív visszajelzést
udvariasan, tisztelettudóan.
Egyesek „radikális őszinteségnek” nevezik.
Ilyenkor tapintatosan fogalmazunk,
de nyíltan felvállaljuk a konfliktust.
Szóval igen, az udvariasság kifizetődik.
Egy biotechnológiai cégnél munkatársaimmal azt állapítottuk meg,
hogy azokat, akiket udvariasnak tartanak,
kétszer nagyobb valószínűséggel tekintik vezető típusnak,
és ők lényegesen jobban teljesítenek.
Miért kifizetődő az udvariasság?
Mert fontos és erős személyiségnek tekintenek minket,
két alapvető tulajdonság egyedi kombinációjával:
jólelkű és hozzáértő, barátságos és okos.
Más szavakkal az udvarias bánásmód nem csak mások motiválásáról szól.
Rólunk szól.
Ha udvariasak vagyunk, inkább tekintenek minket vezető típusnak.
Jobban teljesítünk, és jólelkűnek, hozzáértőnek tekintenek minket.
De van egy ennél is nagyobb ütőkártya, hogy miért kifizetődő az udvariasság,
és ez a vezetés egyik legfontosabb kérdéséhez kötődik.
Mit akarnak legjobban az emberek a vezetőiktől?
A világ minden pontjáról több mint 20 000 munkavállaló adatából
azt láttuk, hogy a válasz egyszerű:
tiszteletet.
A tiszteletteljes bánásmódot fontosabb tartották
az elismerésnél, a megbecsülésnél,
a hasznos visszajelzéseknél,
sőt a tanulási lehetőségeknél is.
Akik megtisztelve érzik magukat, egészségesebbek,
jobban koncentrálnak,
nagyobb valószínűséggel maradnak,
és sokkal elkötelezettebbek.
Akkor hol kezdjük el?
Hogyan emelhetünk fel, és hogyan tisztelhetünk másokat?
Az a szép az egészben, hogy nem igényel hatalmas változást.
Néhány apróság csodákra képes.
Azt tapasztaltam, ha kifejezzük köszönetünket,
osztozunk a dicsőségen,
odafigyelünk,
tisztelettudóan kérdezünk,
elismerünk másokat és mosolygunk,
annak van hatása.
Patrick Quinlan, az Ochsner Health [System] volt igazgatója
mesélt nekem az úgynevezett 10-5 szabályukról:
ha valakihez 3 méternél közelebb érnek,
szemkontaktust létesítenek és mosolyognak,
ha másfél méternél közelebb érnek,
akkor köszönnek.
Elmondta, hogy az udvariasság terjedni kezdett,
nőtt a betegek elégedettsége
és vitték az intézmény jó hírét.
Az udvariasság és a tisztelet alkalmazható a szervezet teljesítményének fokozására.
Mielőtt Doug Conant barátom 2001-ben a Campbell's Soup Company igazgatója lett,
a cég piaci részesedése a felére esett vissza.
Az értékesítés csökkent,
sok embert bocsátottak el.
A Gallup egyik vezetője azt mondta, cég iránti elkötelezettségről
ilyen rossz eredményt még sosem mértek fel korábban.
Amikor Doug az első napon behajtott a munkahelyére,
látta, hogy szögesdrót kerítés veszi körbe a létesítményt.
A parkolóhelyen őrtornyok álltak.
Azt mondta, úgy nézett ki, mint egy nem túl szigorúan őrzött börtön.
Fojtogató volt.
Doug öt éven belül megreformálta a céget.
Kilenc éven belül új teljesítményrekordot állítottak fel,
díjat díjra halmoztak, megkapták a legjobb munkahely címet is.
Hogyan csinálta?
Az első napon Doug elmondta a dolgozóknak,
hogy magas követelményeket fog támasztani,
de a teljesítményt udvarias magatartással fogják elérni.
Szavait tettekre váltotta, és ezt elvárta a vezetőktől is.
Doug felfogásának lényege abban állt, hogy szigorú volt az előírásokat illetően,
és melegszívűen bánt az emberekkel.
Mint mondta, neki a közvetlen érintkezés jelenti a legtöbbet,
a napi interakciók a munkatársakkal
a folyosón, az ebédlőben vagy értekezleteken.
Ha jól kezelünk minden érintkezési pontot,
a munkatársak értékesnek érzik magukat.
Egy másik módszer, amivel Doug éreztette, hogy megbecsüli a dolgozókat,
és kifejezte, hogy odafigyel rájuk,
az volt, hogy kézzel írt több mint 30 0000 köszönőlapot a dolgozóknak.
Ez példaként szolgált más vezetők számára.
A vezetőknek mintegy 400 ilyen érintkezési pontjuk van naponta,
A legtöbb nem tart sokáig, kevesebb mint két perc.
A lényeg, hogy gyorsnak és figyelmesnek kell lenni ezekben a percekben.
Az udvariasság felemeli az embereket.
Hozzásegítjük őket, hogy többet adjanak, és a lehető legjobban teljesítsenek,
ha udvariasak vagyunk.
A modortalanság felőrli az embereket és gyengíti a teljesítményüket.
Megfosztják az embereket a lehetőségeiktől,
már azzal is, ha csak megpróbálják kezelni.
A kutatásaimból megtudtam, hogy udvariasabb környezetben
hatékonyabbak, kreatívabbak, segítőbbek, boldogabbak és egészségesebbek vagyunk.
Tehetünk többet.
Mindannyian lehetünk figyelmesebbek,
tehetünk lépéseket, hogy felemeljünk másokat magunk körül,
a munkahelyen, otthon, online,
iskolákban,
közösségeinkben.
Minden társas érintkezésben eldönthetjük:
kik akarunk lenni?
Vessünk véget a pusztító modortalanságnak,
és kezdjük terjeszteni az udvariasságot.
Hiszen kifizetődik.
Köszönöm.
(Taps)