من تريد أن نكون؟
إنه سؤال بسيط،
و سواء كنتم تعرفون الإجابة أم لا،
فإنكم تجيبون هذا السؤال يوميًا من خلال أفعالكم.
سيحدد هذا السؤال نجاحكم المهني
أكثر من أي شيء آخر،
لأن طريقة ظهوركم ومعاملتكم للناس هي كل ما يهم.
فإما أن تدعموا الآخرين باحترامكم لهم،
وتشعروهم بأنهم محل تقدير وأن كلمتهم مسموعة،
أو أن تحبطوهم وتجعلوهم يشعرون أنهم بلا قيمة،
مُهانون أو مهملون أو منبوذون.
وما تختارون أن تكونوا عليه هو كل ما يهم.
أنا أُدرس تأثير الفظاظة على الناس.
فما هي الفظاظة؟
هي عدم الاحترام أو الوقاحة.
وتشمل الكثير من التصرفات المختلفة،
من السخرية أو التقليل من شأن شخص ما،
إلى إغاظة الناس بطرق خبيثة،
وإلقاء نكات مهينة،
إلى استخدام الرسائل في الاجتماعات.
والأفعال الفظة بالنسبة لشخص ما قد تكون طبيعية جدًا بالنسبة لشخص آخر.
مثلًا المراسلة واستخدام الهاتف أثناء تحدث شخص ما إليك.
قد يرى البعض أنه فعل وقح،
بينما يرى آخرون أن الفعل مقبول.
فالأمر ليس مطلقًا.
إنه يعتمد على رؤية المتلقي وما إذا كان هذا الشخص قد شعر بعدم الاحترام.
قد لا نتعمد جعل شخص يشعر بهذه الطريقة،
ولكن عندما نفعل، يكون لذلك عواقب.
منذ أكثر من 22 سنة،
أتذكر بوضوح المشي في غرفة المستشفى الخانقة.
كان من المفجع رؤية والدي، ذلك الرجل القوي الرياضي النشيط،
مستلقًا على السرير والأقطاب الكهربائية موصلة بصدره العاري.
والذي أدى به إلى هذه الحالة هو الإجهاد بسبب العمل.
ولأكثر من عقد من الزمن،
كان يعاني بسبب رئيس فظ.
وبالنسبة لي كنت أظنه مجرد استثناء حينها.
لكن بعد مرور عامين،
شهدت وواجهت الكثير من الفظاظة
في أول وظيفة لي بعد تخرجي من الكلية.
قضيت عامًا كاملًا أذهب إلى العمل بشكل يومي
لأسمع تعليقات من زملاء العمل مثل:
"هل أنتِ حمقاء؟ هذه ليست الطريقة الصحيحة"،
و"لو أردت سماع رأيك لطلبته."
لذا فعلت الشيء الطبيعي،
استقلت، وعدت إلى الدراسات العليا لأدرس تأثيرات هذا الأمر.
وهناك، قابلت كرستين بيرسون،
وكان لديها نظرية بأن تلك الأفعال الصغيرة الفظة
قد تؤدي إلى مشاكل أكبر
كالعدوانية والعنف.
اعتقدنا أن الفظاظة أثرت على الأداء.
لذا أطلقنا دراسة، وما وجدناه كان لافتًا للنظر.
أرسلنا استبيانًا لخريجي إدارة الأعمال
اللذين يعملون بمؤسسات مختلفة.
وطلبنا منهم كتابة بعض الجمل
عن تجربة واحدة حيث تمت معاملتهم بوقاحة،
أو بعدم احترام أو بشكل عديم الحس،
والإجابة عن أسئلة حول ردود أفعالهم.
أخبرَنا أحدهم عن رئيسه الذي كان يستخدم عبارات مهينة مثل:
"هذا عمل يقوم به طفل في الروضة"،
وأحدهم قام بتمزيق عمل الموظف أمام الفريق بأكمله.
وما استنتجناه هو أن الفظاظة تجعل الناس أقل تحفزًا،
حيث خفض 66 بالمئة جهدهم في العمل،
كما أهدر وقت 80 بالمئة في التفكير بما حصل،
وترك 12 بالمئة وظائفهم.
وبعد أن نشرنا هذه النتائج، حدث أمران.
الأول، أننا تلقينا اتصالات من المؤسسات.
حيث قرأت شركة "سيسكو" هذه الأرقام،
وأخذوا القليل من هذه الأرقام، وقدّروها بتحفظ،
بأن الفظاظة كلفتهم 12 مليون دولار في السنة.
الأمر الثاني الذي حدث، أننا سمعنا من بعض الأشخاص في مجالنا الأكاديمي
ممن قالوا: "حسنًا، يُبلغ الناس عن هذا، لكن كيف يمكنك إثباته؟
هل تأثر أداء الناس حقًا؟"
لقد كنت فضولية حيال الأمر أيضًا.
قمت مع أمير إريز بمقارنة أولئك الذين عانوا من الفظاظة
بالذين لم يعانوا منها.
وما وجدناه هو أن الذين عانوا من الفظاظة
يعملون فعلًا بشكل أسوأ.
قد تقولون: "حسنًا، هذا متوقع.
فمن الطبيعي أن يتأثر أداؤهم."
ولكن ماذا لو لم تكن أنت من اختبر ذلك؟
ماذا لو كنت ترى وتسمع فقط؟
كشاهد.
تساءلنا ما إذا كان الأمر يؤثر على الشهود أيضًا.
لذا أجرينا دراسات
حيث يشاهد خمسة مشاركين شخصًا يتصرف بوقاحة
تجاه شخص وصل متأخرًا للتجربة.
يقول المُختبِر: "ماذا بك؟
لقد وصلت متأخرًا، أنت شخص مهمل.
انظر لنفسك! كيف تتوقع أن تحصل على وظيفة في العالم الواقعي؟"
وفي دراسة أخرى على مجموعة صغيرة،
اختبرنا تأثيرات إهانة أحد الزملاء لعضو في المجموعة.
وكانت النتائج مثيرة للاهتمام،
لأن أداء الشهود انخفض أيضًا...
ليس فقط بشكل هامشي ولكن بشدة.
الفظاظة تعد آفة،
وهي معدية،
ونحن نصبح حاملين لها بالتواجد حولها.
وذلك لا يقتصر على مكان العمل،
فقد نلتقط العدوى في أي مكان،
كالمنزل والإنترنت والمدرسة والمجتمع.
وهي تؤثر على عواطفنا ودوافعنا وأدائنا،
وكيفية تعاملنا مع الآخرين.
حتى أنها تؤثر على انتباهنا ويمكن أن تحد من قدراتنا العقلية.
وليس ذلك عندما نواجه الفظاظة
أو عندما نشهدها فقط،
وإنما أيضًا عندما نرى أو نقرأ كلمات فظة.
وإليكم مثال عما أعنيه.
لاختبار ذلك أعطينا الناس مجموعة كلمات
لاستخدامها في جملة.
ولكننا كنا متسترين.
فنصف المشاركين حصلوا على قائمة تحتوي على 15 كلمة تستخدم لإثارة الوقاحة:
غير مهذبة، أو مقاطعة، أو بغيضة، أو مزعجة.
ونصف المشاركين حصلوا على قائمة كلمات
بدون هذه الكلمات المثيرة للوقاحة.
وما وجدناه كان مذهلًا،
لأن من حصلوا على الكلمات الوقحة
كانوا أكثر عرضة بخمس مرات لتفويت المعلومات أمامهم مباشرة
على شاشة الكمبيوتر.
وكلما استمرينا بهذا البحث،
وجدنا أن هؤلاء الذين يقرؤون كلمات وقحة
استغرقوا وقتًا أطول لاتخاذ القرارات،
وتسجيل هذه القرارات،
وارتكبوا المزيد من الأخطاء بشكل ملحوظ.
يمكن أن يشكل ذلك مشكلة كبيرة،
خاصة عندما يتعلق الأمر بمواقف الحياة والموت.
أخبرني ستيف، وهو طبيب، عن طبيب عمل معه
لم يكن محترمًا جدًا،
خاصةً مع الموظفين المبتدئين والممرضات.
لكن ستيف أخبرني عن موقف معين
عندما صاح هذا الطبيب في فريق طبي.
وبعد هذا الموقف مباشرة
أعطى الفريق جرعة علاج خاطئة للمريض.
قال ستيف أن المعلومات كانت موجودة على الجدول
ولكن بشكل ما لم ينتبه إليها أحد.
وقال أنهم فقدوا الاهتمام أو الوعي لأخذها بعين الاعتبار.
خطأ بسيط، أليس كذلك؟
حسنًا، لقد مات هذا المريض.
أظهر الباحثون في إسرائيل بالفعل
أن الفرق الطبية التي تتعرض للوقاحة
لا يسوء أداؤها فقط في جميع عمليات التشخيص،
ولكن في جميع الإجراءات التي قاموا بها.
السبب الرئيسي لذلك أن الفرق التي تتعرض للوقاحة
لم تشارك المعلومات بسهولة،
وتوقفوا عن طلب المساعدة من زملائهم في الفريق.
أرى هذا الأمر في جميع الصناعات وليس في الطب فقط.
فإن كانت للفظاظة مثل هذه التكلفة الباهظة،
فلماذا ما زلنا نرى الكثير منها؟
شعرت بالفضول، فقمنا بدراسة عن ذلك أيضًا.
السبب الأول هو الضغط.
حيث يشعر الناس بالانسحاق.
السبب الآخر لكون الناس أقل دماثة
هو لأنهم متشككون أو حتى قلقون
حول كونهم دمثين أو يبدون طيبين.
لأنهم يعتقدون أن ذلك يجعلهم أقل شبهًا بالقادة.
إنهم يتساءلون: هل يحل الطيبون في المرتبة الأخيرة؟
أو بعبارة أخرى: هل يتقدم الأفظاظ؟
(ضحك)
من السهل أن نظن ذلك،
خاصة عندما نرى بعض الأمثلة البارزة
التي تهيمن على المحادثة.
حسناً، اتضح، على المدى الطويل، أنهم لا يفعلون ذلك.
هناك بالفعل بحث غني حول هذا الموضوع أنجزه مورغان ماكول ومايكل لومباردو
عندما كانوا في مركز القيادة الإبداعية.
وجدوا أن السبب الأول للفشل التنفيذي
هو الأسلوب المتبلد الوقح المتنمر.
سيكون هناك بعض الاستثناءات التي تنجح على الرغم من فظاظتها.
ومع ذلك، فعاجلًا أو آجلًا،
يخرب معظم الأفظاظ نجاحهم.
كمثال، مع المديرين التنفيذيين الأفظاظ،
يعود ذلك ليؤذيهم عندما يكونون في موضع ضعف
أو بحاجة لشيء ما.
لن يساندهم الناس.
لكن ماذا عن الأشخاص الطيبين؟
هل تجدي الدماثة؟
نعم، هي تجدي.
وكونك دمث لا يعني ألا تكون فظًّا فقط.
فعدم إحباط شخص لا يماثل دعمه.
أن تكون دمثًا بحق يعني فعل الأمور البسيطة،
مثل الابتسام وإلقاء التحية في الممرات،
والإنصات جيدًا عندما يحدثك شخص ما.
يمكن أن يكون لكم آراء قوية،
فتعترضون، أو تختلفون، أو تعطون ردًا سلبيًا بدماثة،
وباحترام.
بعض الناس يسمونها "صراحة راديكالية"،
حيث تهتم بشكل شخصي،
وتتحدى بشكل مباشر.
لذا نعم، الدماثة مجدية.
في مؤسسة للتكنولوجيا الحيوية، وجدت أنا وزملائي
أن الأشخاص الدمثين
يتضاعف احتمال رؤيتهم كقادة،
وأداؤهم أفضل بشكل ملحوظ.
فلماذا تجدي الدماثة؟
لأن الناس يرونك كشخص مهم وقوي،
وهي تركيبة فريدة من خاصيتين رئيسيتين:
الحماس والجدارة، والود والذكاء.
بعبارة أخرى، الدماثة لا تعني تحفيز الآخرين فقط،
ولكنها تعنيك أيضًا.
إن كنت دمثًا، ففرص رؤيتك كقائد أكبر.
سوف يكون أداؤك أفضل، وسيراك الناس كشخص متحمس كفء.
ولكن هناك قصة أكبر عن جدوى الدماثة،
وهي مرتبطة بأحد أهم الأسئلة عن القيادة:
ما أكثر ما يريده الناس من قائدهم؟
جمعنا بيانات من أكثر من 20 ألف موظف حول العالم،
ووجدنا أن الإجابة بسيطة:
الاحترام.
أن تُعامل باحترام أهم
من الاعتراف والتقدير،
والملاحظات المفيدة،
وحتى فرص التعلم.
من شعروا بالاحترام كانوا أوفر صحة،
وأشد تركيزًا،
واحتمال بقائهم في مؤسساتهم أكبر،
وأكثر تفاعلًا.
إذًا من أين نبدأ؟
كيف يمكنكم دعم الناس وجعلهم يشعرون بالاحترام؟
الجميل بهذا الشأن هو أنه لا يتطلب نقلة هائلة.
فالأمور الصغيرة قد تصنع فرقًا كبيرًا.
وجدت أن شكر الناس،
ومشاركة التقدير،
والإنصات بانتباه،
والسؤال بتواضع،
والاعتراف بالآخرين والابتسام،
له أثره.
أخبرني باتريك كوينلان، الرئيس التنفيذي السابق لشركة "أوشنر" للرعاية الصحية،
عن آثار طريقة 10-5،
حيث إذا كنت على بعد 10 أقدام من شخص ما،
تتواصل بالعين وتبتسم،
وإذا كنت على بعد خمسة أقدام،
تلقي التحية،
وأوضح أن الدماثة تنتشر،
وقد ارتفعت درجة رضا المرضى،
وكذلك الإحالات المرضية.
يمكن استخدام الدماثة والاحترام لتعزيز أداء المؤسسة.
عندما أصبح دوغ كونانت الرئيس التنفيذي لشركة "شوربة كامبل" في عام 2001،
كانت حصة الشركة في السوق قد انخفضت لتوها إلى النصف.
وكانت المبيعات تتراجع،
وتم تسريح الكثير من الناس.
وقال مدير "جالوب" إنها كانت المؤسسة الأقل انخراطًا
بين المؤسسات التي فحصوها.
وعندما قاد دوغ إلى العمل في يومه الأول،
لاحظ أن المقر الرئيسي محاط بسياج من الأسلاك الشائكة.
وكان هناك أبراج حراسة في موقف السيارات.
قال أنه كان مثل سجن منخفض الحراسة.
كان جوًا خانقًا.
وفي غضون خمس سنوات، كان دوغ قد بدل الأحوال.
وخلال تسع سنوات، كانوا يعدون سجلات الأداء على مدار الوقت
ويجمعون الجوائز، بما في ذلك أفضل مكان للعمل.
فكيف فعل ذلك؟
في اليوم الأول، أخبر دوغ الموظفين
أنه سيطبق معايير عالية في الأداء،
ولكنهم سيفعلون ذلك بدماثة.
والتزم بقوله، وتوقع المثل من قادته.
بالنسبة لدوغ تعلق الأمر بالصرامة في المعايير
والتسامح مع الناس.
بالنسبة له، قال أن الأمر يتعلق بلحظات التواصل،
أو تعاملاته اليومية مع الموظفين،
سواء في الردهة، أو في المقصف أو في الاجتماعات.
وإذا تعامل مع كل لحظة تواصل جيدًا،
فإنه سيجعل الموظفين يشعرون بالتقدير.
طريقة أخرى أشعر دوغ الموظفين بها بالتقدير
وأظهر لهم اهتمامه
هي أنه كتب أكثر من 30 ألف ملاحظة شكر للموظفين.
وقد شكل ذلك مثالًا للقادة الآخرين.
يواجه القادة نحو 400 لحظة تواصل كتلك كل يوم.
معظمها لا تستغرق وقتًا طويلًا، أقل من دقيقتين لكل واحدة.
والمفتاح هو أن تكون كل واحدة من هذه اللحظات ذكية ومدروسة.
الدماثة تدعم الناس.
سنجعل الناس يعطون المزيد ويعملون في أفضل حالاتهم
إذا كنا دمثين.
بينما الفظاظة تعصف بالناس وأدائهم.
إنها تجرد الناس من إمكاناتهم،
حتى لو كانوا يعملون فقط حولها.
ما أعرفه من بحثي هو أنه عندما يكون لدينا المزيد من البيئات المتحضرة،
نكون أكثر إنتاجية وإبداعًا وعونًا وسعادة وصحة.
يمكننا أن نكون أفضل.
كل واحد منا يمكن أن يكون أكثر وعيًا
ويمكنه اتخاذ إجراءات لدعم الآخرين حولنا،
في العمل والمنزل والإنترنت،
وفي المدرسة،
وفي مجتمعاتنا.
فكروا في كل تعامل:
من تريدون أن تكونوا؟
دعونا نضع حدًا لآفة الفظاظة
ونبدأ بنشر الدماثة.
فبعد كل شيء، هي مجدية.
شكرًا لكم.
(تصفيق)