Quero falar com vocês sobre como construir e reconstruir confiança,
porque acredito que confiança
seja a base de tudo que fazemos,
e que, se pudermos aprender a confiar mais uns nos outros,
poderemos alcançar um progresso sem precedentes na humanidade.
Mas e se a confiança for perdida?
E se o seu CEO for pego em vídeo menosprezando um empregado?
E se seus funcionários são vítimas de uma cultura de preconceito,
exclusão ou coisa pior?
E se houver uma violação de dados
e parecer muito mais com um acobertamento do que uma abordagem séria disso?
E mais tragicamente,
e se uma falha tecnológica levar à perda de uma vida humana?
Se eu estivesse dando essa palestra há seis meses,
estaria vestindo uma camiseta do Uber.
Sou professora da Harvard Business School
mas fiquei bem atraída em ir para uma organização
que estava metaforicamente e, talvez, literalmente, em chamas.
Eu tinha lido tudo que foi escrito no jornal,
e foi exatamente isso que me atraiu para a organização.
Essa era uma organização que havia perdido a confiança
com cada elemento que importava.
Mas existe um fato sobre mim que devo compartilhar.
Minha característica favorita é a redenção.
Acredito que exista uma versão melhor de nós em cada esquina,
e tenho visto em primeira mão
como organizações, comunidades
e indivíduos mudam a uma velocidade estonteante.
Fui para o Uber com a esperança de que uma reviravolta lá
poderia dar uma licença ao restante de nós
que talvez tenham versões mais restritas de seus desafios.
Mas quando cheguei ao Uber cometi um grande erro.
Eu me comprometi publicamente a vestir a camiseta do Uber todo dia
até que todos os outros funcionários passassem a vestir uma também.
Obviamente não considerei isso muito bem.
(Risos)
Foram 250 dias com a camiseta do Uber.
Agora estou liberada desse compromisso
já que estou de volta na HBS,
e eu gostaria de compartilhar com vocês
até onde eu tomei essa liberdade,
que são passos pequenos,
(Risos)
mas eu diria que estou a caminho.
(Risos)
Se vamos reconstruir a confiança,
precisamos entender suas partes componentes.
Os componentes da confiança são muito bem compreendidos.
Há três coisas sobre confiança.
Se você sentir que estou sendo autêntica,
você, provavelmente, vai confiar em mim.
Se sentir que tenho seriedade na minha lógica,
é bem mais provável que você confie em mim.
E se acredita que minha empatia é direcionada a você,
é bem provável que confie em mim.
Quando todas essas três coisas estão funcionando,
temos uma grande confiança.
Mas se alguma delas fica instável,
se qualquer uma delas oscila,
a confiança fica ameaçada.
Isso é o que eu gostaria de fazer.
Quero que cada um de nós possa gerar mais confiança amanhã,
literalmente amanhã, do que estamos gerando hoje.
E fazemos isso entendendo onde a confiança oscila para nós
e temos uma receita já pronta para superarmos isso.
É isso que gostaria que fizéssemos juntos.
Podem me dar uma ideia se estão ou não estão aqui voluntariamente?
(Risos)
Sim. Muito bem. Impressionante.
Certo, então...
(Risos)
é um feedback superútil.
(Risos)
A oscilação mais comum é a empatia.
A oscilação mais comum
é que as pessoas não acreditam que estamos nisso principalmente por elas,
e acreditam que somos desatentos demais.
E não é de se admirar.
Estamos todos tão ocupados com tantas exigências do nosso tempo
que é fácil despistar o tempo e o espaço que a empatia exige.
Para o Dylan ser Dylan, isso leva tempo de fato.
E para nós, se tivermos muito a fazer, podemos não ter esse tempo.
Mas isso nos envolve num ciclo vicioso,
pois, sem revelar empatia, tudo se torna mais difícil.
Sem o benefício da dúvida da confiança, tudo se torna mais difícil,
e depois temos cada vez menos tempo para a empatia, e assim vai.
Então aqui está a receita:
identifique onde, quando e para quem
é provável que você ofereça sua distração.
Isso deve delinear perfeitamente
quando, onde e para quem é provável que você demonstre sua empatia.
E se nesses casos
podemos criar um alerta que nos leve a olhar para cima,
para as pessoas bem na nossa frente,
a escutá-las,
nos imergimos profundamente em suas perspectivas,
então temos a chance de obter uma estrutura firme de empatia.
E se você não fizer mais nada,
por favor, guarde o seu celular.
É o maior ímã de distração já criado,
e é muito difícil criar empatia e confiança na presença dele.
Isso cuida das oscilações da empatia.
As oscilações lógicas podem vir de duas formas.
Ou é a qualidade da sua lógica
ou é a sua capacidade de comunicar a lógica.
Se a qualidade da sua lógica corre risco,
não tenho como ajudar você.
(Risos)
Não no pouco tempo que tenho aqui.
(Risos)
Mas felizmente, no geral, a nossa lógica é boa,
mas é a nossa capacidade de comunicá-la que está em perigo.
Felizmente, existe uma solução muito fácil para isso.
Se considerarmos que existem duas maneiras de nos comunicarmos no mundo...
E professores da Harvard Business School são conhecidos por dois a dois?
Bobagem! O triângulo é o máximo!
(Risos)
Se considerarmos que existem duas maneiras de nos comunicarmos no mundo,
a primeira é quando você nos leva numa jornada,
uma jornada magnífica que tem voltas e reviravoltas
mistério e drama,
até você chegar ao ponto,
e alguns dos melhores comunicadores do mundo
se comunicam dessa maneira.
Mas se você tem uma lógica que oscila,
isso pode ser bem perigoso.
Então, em vez disso, imploro a vocês
que comecem com o seu ponto numa meia frase pungente,
e depois usem suas evidências como apoio.
Isso significa que as pessoas terão acesso
às nossas ideias incríveis
e, tão importante quanto,
se vocês forem interrompidos antes de terminar...
senhoras...
(Risos)
(Aplausos)
Se forem interrompidos antes de terminar,
ainda ganharão crédito pela ideia,
em vez de alguém chegar e roubá-la de vocês.
(Aplausos)
Vocês me deixaram arrepiada.
(Risos)
A terceira oscilação é a autenticidade e, pra mim, a mais irritante.
Como espécie humana, podemos farejar rapidinho,
literalmente, rapidinho,
se alguém está sendo seu verdadeiro autêntico "eu".
Então, de muitas maneiras, a receita é clara.
Não quer uma autenticidade oscilante? Seja você mesmo.
Ótimo.
E isso é superfácil de fazer
quando você está perto de pessoas como você.
Mas se você representa qualquer tipo de diferença,
a receita para "ser você" pode ser bem desafiadora.
Em todas as etapas da minha carreira fui tentada,
pessoalmente e pelo treinamento de outros,
a silenciar quem eu sou no mundo.
Sou uma mulher de opiniões fortes
com convicções muito profundas,
discurso direto.
Tenho uma esposa magnífica,
e juntas, temos uma ambição bem maluca.
Eu prefiro roupas masculinas
e sapatos confortáveis.
Obrigada, Allbirds.
(Risos)
Em alguns contextos, isso me faz diferente.
Espero que cada pessoa aqui
tenha o luxo exuberante de representar diferença
em algum contexto de sua vida.
Mas com esse privilégio
vem uma tentação muito sincera de esconder quem nós somos,
e se escondemos quem somos,
é mais provável que não confiem em nós.
E se é mais provável que não confiem em nós,
é provável que não nos confiem tarefas importantes.
E sem essas tarefas importantes, temos menos oportunidade de promoção
e assim por diante até ficarmos superdeprimidos
pelas tendências demográficas da nossa liderança superior.
(Risos)
E tudo nos leva de volta ao nosso autêntico eu.
Então aqui vai o meu conselho:
vista o que faz você se sentir fabuloso.
Preste menos atenção ao que acha que querem ouvir de você
e mais atenção ao que o seu eu autêntico e incrível precisa dizer.
E para os líderes no auditório,
é sua obrigação
definir as condições que não apenas tornem o ambiente seguro para sermos autênticos,
mas que seja acolhedor,
que seja comemorado,
e aprecie exatamente o que representa:
a chave para alcançarmos maior excelência do que jamais imaginamos ser possível.
Então, voltemos ao Uber. O que aconteceu por lá?
Quando cheguei lá o Uber estava oscilando por todo canto.
Empatia, lógica, autenticidade, todos oscilando como loucos.
Mas conseguimos achar correções eficazes e bem rápidas para duas das oscilações.
Vou ilustrar a empatia pra vocês.
Durante as reuniões no Uber,
era bem comum as pessoas enviarem mensagens umas para as outras...
sobre a reunião.
(Risos)
Eu nunca tinha visto nada assim.
(Risos)
Pode ter feito muitas coisas,
mas não criou um ambiente seguro e empático.
A solução, porém, era bem clara:
tecnologia, fora e pra longe.
E isso forçou as pessoas a levantarem os olhos,
a olharem para as outras na frente delas,
a escutá-las,
a mergulharem em suas perspectivas
e colaborarem de formas sem precedentes.
A lógica também oscilava muito
porque o hipercrescimento da organização
fazia com que os gerentes fossem promovidos
constantemente.
Logo, eles assumiam funções que não tinham capacidade de exercer.
As posições assumidas superavam sua capacidade e não era culpa deles.
A solução: um influxo massivo de educação executiva
focada, especificamente, na lógica,
na estratégia e na liderança.
Isso deu às pessoas a rigidez da qualidade da lógica delas,
e virou muitos triângulos com a ponta para cima,
para que as pessoas pudessem se comunicar efetivamente entre elas.
A última, a autenticidade, admito que ainda oscila bastante.
Mas, honestamente, isso não difere muito o Uber
de todas as outras empresas que vi no Vale do Silício e além.
Ainda é muito mais fácil treinar pessoas para que se encaixem.
Ainda é muito mais fácil recompensar as pessoas
quando elas dizem algo que você ia dizer,
em vez de recompensá-las quando elas dizem algo
totalmente diferente daquilo que você ia dizer.
Mas quando descobrimos isso,
como comemorar a diferença
e como permitir às pessoas mostrarem a melhor versão delas,
caramba, esse é o mundo onde quero que meus filhos cresçam.
E com esse grupo de pessoas aqui,
seria um privilégio entrelaçar os braços com vocês,
seguir adiante e reconstruir a confiança por todos os cantos do mundo.
Muito obrigada.
(Aplausos)