Пол Круґман, лауреат Нобелівської премії в галузі економіки, одного разу написав:
"Продуктивність - це не все, але в кінцевому результаті -
це майже все".
Отже, це серйозно.
Не так багато речей у світі є "майже всім".
Продуктивність - це основний двигун процвітання суспільства.
Але у нас проблема.
В найбільших країнах Європи
продуктивність зростала на 5% щорічно
у 50-их, 60-их, на початку 70-их років.
З 73-го по 83-ій - на 3% щорічно.
З 83-го по 95-ий - 2% щорічно.
З 1995 - менше 1% щорічно.
Такий же графік у Японії.
Такий у США,
незважаючи на короткотривалий стрибок 15 років тому,
та попри всі технологічні інновації
навколо нас: інтернет, інформація,
нові інформаційні та комунікативні технології.
Коли продуктивність зростає на 3% за рік,
рівень життя зростає вдвічі з кожним поколінням.
Кожне наступне покоління вдвічі заможніше, ніж їхні батьки.
Коли вона зростає на 1% щорічно,
потрібно три покоління, щоб подвоїти рівень життя.
У цьому процесі багато людей будуть менш заможними, ніж їхні батьки.
В них буде менше всього:
менший дах, або й взагалі ніякого даху,
менше доступу до освіти, до вітамінів, до антибіотиків, до вакцинацій -
до всього.
Подумайте про всі проблеми, з якими ми стикаємося в цей час.
Всі.
Ймовірно, їхні коріння - у кризі продуктивності.
Звідки ця криза?
Тому що основні принципи ефективності -
ефективності в організаціях, в менеджменті -
стали контрпродуктивними до людських зусиль.
Повсюдно у сфері громадських послуг, в компаніях, в тому, як ми працюємо,
як впроваджуємо нововведення, інвестуємо, ми намагаємось навчитися працювати краще.
Візьміть святу трійцю ефективності:
чіткість, вимірюваність, відповідальність.
Вони пускають під укіс людські зусилля.
На це можна поглянути в два способи, аби довести це.
Перший, якому я надаю перевагу,
точний, елегантний, красивий - це математика.
Але повна математична версія займає трохи часу,
тому є інша.
Поглянути на естафетні перегони.
Саме цим ми сьогодні й займемось.
Цей спосіб дещо більш анімований, більш візуальний, а також швидший - це перегони.
Надіюсь, що швидший.
(Сміх)
Фінал чемпіонату світу, жінки.
8 команд у фіналі.
Найшвидша команда - команда США.
У них - найшвидша жінка на Землі.
Вони є командою-фаворитом.
Цікаво, що якщо їх порівняти зі середньостатистичною командою,
скажімо, французькою командою,
(Сміх)
враховуючи їхні найкращі результати у 100-метрових перегонах,
якщо додати індивідуальних час атлеток зі США,
вони сягають фінішної прямої, випереджуючи на 3.2 метри французьку команду.
Цього року команда США у прекрасній формі.
Враховуючи їхні найкращі результати цього року,
вони фінішують на 6.4 метри швидше, ніж французька команда.
Це згідно з даними.
Тепер переглянемо забіг.
У якийсь момент ви побачите, наприкінці,
що четверта американська атлетка Торрі Едвардс випереджає.
І не дивно. Цього року вона отримала золоту медаль у забігу на 100 метрів.
До речі, друга атлетка в команді США Крісті Ґейнс
є найшвидшою жінкою у світі.
Отже, у світі є 3,5 мільярди жінок.
Де найшвидші дві? У команді США.
Та й інші дві атлетки у команді США теж непогані.
(Сміх)
Отже, зрозуміло, що американська команда виграла війну талантів.
Позаду посередня команда намагається наздогнати.
Подивімося забіг.
(Відео: Французькі спортивні коментатори коментують забіг)
(Відео: Коментар забігу завершується)
Ів Мор'є: То що трапилось?
Найшвидша команда не перемогла. перемогла повільніша.
До речі, надіюсь, що ви оцінили проведене мною
глибоке історичне дослідження, аби показати французів у гарному світлі.
(Сміх)
Але не будемо перебільшувати. Це ж не археологія.
(Сміх)
Але чому?
Завдяки кооперації.
Коли ви чуєте це речення:
"Завдяки співпраці, ціле варте більшого, аніж сума його частин".
Це не поезія, це не філософія.
Це математика.
Ті, у кого естафетна паличка, повільніші,
але паличка швидша.
Чудо кооперації:
вона примножує енергію, інтелект у людських зусиллях.
Вона є сутністю людських зусиль.
Як ми працюємо разом, як кожне зусилля робить внесок у зусилля інших.
Співпрацюючи, ми можемо робити більше з меншого.
Що станеться з кооперацією, коли святий Грааль,
чи навіть свята трійця,
чіткість, вимірюваність, відповідальність
з'являється?
Чіткість.
Звіти з менеджменту повні скарг щодо браку чіткості.
Аудити відповідності, діагностика консультантів.
Нам потрібно більше чіткості, ми повинні прояснити ролі, процеси.
Так начебто атлети в команді говорили б:
"Внесімо прозорість: де насправді починається та закінчується моя роль?
Чи я повинна пробігти 95 метрів, 96, 97..?"
Це важливо, внесімо прозорість.
Якщо ви скажете 97, після 97 метрів,
естафетну паличку кинуть, незалежно, чи є хтось, щоб її перейняти, чи ні.
Відповідальність.
Ми постійно намагаємось покласти відповідальність
до чиїхось руки.
Хто відповідальний за цей процес?
Ми повинні знайти когось, хто відповідатиме за цей процес.
Отже, в естафетному забігу, так як передавання палички є настільки важливим,
нам потрібен хтось, хто чітко відповідатиме за передавання палички.
Тобто, між кожним атлетом
тепер у нас буде новий атлет,
чітке призначення якого - переймати естафетну паличку від одного атлета
та передавати її наступному.
Таких у нас буде мінімум двоє.
Чи виграємо ми забіг у такому випадку?
Цього я не знаю, але звичайно
у нас був би чіткий інтерфейс,
чітка лінія відповідальності.
Ми знатимемо, кого звинувачувати.
Але ми ніколи не переможемо в забігу.
Якщо подумати, ми більше уваги присвячуємо
пошукам винуватого у випадку провалу,
аніж створенню умов для досягнення успіху.
Весь людський інтелект вкладений в планування організацій -
міські структури, системи обробки -
в чому ж справжня мета?
Мати винуватого на випадку невдачі.
Ми створюємо організації, що можуть зазнати невдачі,
але таким чином,
щоб хтось брав чітку відповідальність, коли ми провалимось.
Ми доволі успішні в цьому, в невдачах.
Вимірюваність.
Що виміряно - те зробиться.
Передати естафетну паличку потрібно в правильний час,
у правильну руку, на правильній швидкості.
Але щоб це зробити, потрібно вкласти енергію в руку.
Ця енергія, що у вашій руці, не буде у ваших ногах.
Вона з'явиться за рахунок вашої вимірюваної швидкості.
Ви повинні заздалегідь гукнути наступному атлету,
коли передаватимете паличку, щоб подати сигнал свого наближення,
так щоб наступний атлет міг приготуватись, передбачити це.
Кричати потрібно голосно.
Та кров, та енергія, що у вашому горлі,
не буде у ваших ногах.
Тому що ви знаєте, що є восьмеро людей, які одночасно викрикують щось.
Отже, вам потрібно розпізнати голос колеги.
Ви не можете сказати: "Це ти?"
Надто пізно!
(Сміх)
Перегляньмо забіг у сповільненій зйомці,
зосередившись на третій атлетці.
Погляньте, де вона зосереджує свої зусилля,
свою енергію, свою увагу.
Не в ногах, що було б чудово для її ж швидкості,
а в своєму горлі, руці, очах, мозку.
У чиїх ногах відмінність?
В ногах наступної атлетки.
Коли наступна атлетка біжить надто швидко,
то це тому, що вона доклала надзусиль,
чи завдяки тому, як саме третя атлетка передала паличку?
Немає в світі метричних показників, які б дали нам відповідь.
Якщо ми будемо винагороджувати людей на основі їхніх вимірюваних показників,
вони вкладатимуть свою енергію, свою увагу, кров
у те, що можна виміряти - у власні ноги.
Естафетна паличка впаде та сповільниться.
Співпраця - це не надзусилля,
це те, як ви розподіляєте свої зусилля.
Це й ризик,
тому що ви жертвуєте тим максимальним захистом,
що вам дає об'єктивно вимірюване індивідуальне виконання.
Це також величезний вплив на роботу інших,
з ким нас порівнюють.
Тоді треба бути дурнем, аби співпрацювати.
А люди - не дурні; вони не співпрацюють.
Знаєте, чіткість, відповідальність, вимірюваність - це було непогано,
коли світ був простішим.
Але бізнес значно ускладнився.
З моїми командами ми вирахували
еволюцію ускладнення в бізнесі.
Зараз значно необхідніше приваблювати та втримувати клієнтів,
приносити користь у глобальних масштабах,
створювати цінність.
Що більше ускладнюється бізнес,
то більше, в ім'я чіткості, відповідальності, вимірюваності,
ми примножуємо структури, процеси, системи.
Знаєте, ця гонитва за чіткістю та відповідальністю дає поштовх
контрпродуктивному примноженню сполучень, офісів середньої ланки,
координаторів, які не лише мобілізують людей та ресурси,
а й додають перешкод.
Що складніша організація,
то важче зрозуміти, що насправді відбувається.
Тому нам потрібні підсумки, довіреності, звіти,
ключові показники ефективності, метричні дані.
Отже, люди вкладають свою енергію у те, що можна виміряти,
коштом співпраці.
З погіршенням результатів роботи
ми додаємо ще більше структур, процесів, систем.
Люди витрачають час на зустрічі,
написання звітів, які потрібно зробити, скасувати та переробити.
Згідно з нашим аналізом, команди в цих організаціях
витрачають від 40 до 80% свого часу, марнуючи його,
але працюючи все важче і важче, довше й довше,
над все менш і менш ціннісними заняттями.
Це й убиває продуктивність,
змушує людей страждати на роботі.
Наші організації марнують людський інтелект.
Вони повернулись спиною до людських зусиль.
Коли люди не співпрацюють,
не звинувачуйте їхній спосіб мислення, їхню ментальність, характер,
погляньте на робочу ситуацію.
Чи справді в їхніх особистих інтересах співпрацювати чи ні,
якщо у випадку співпраці для них самим по собі гірше?
Чому б їм співпрацювати?
Коли ми звинувачуємо особистості
замість того, аби звинувачувати чіткість, відповідальність, вимірюваність,
ми додаємо до неефективності несправедливість.
Нам потрібно створити організації,
в яких людям буде індивідуально вигідно співпрацювати.
Позбутися сполучень, офісів середньої ланки,
всіх цих складних координаційних структур.
Не шукайте чіткості, спробуйте невизначеність.
Невизначеність накладається.
Позбудьтеся більшості кількісних показників, що оцінюють результати роботи.
Пришвидшіть "що".
Погляньте на співпрацю, на "як".
Як ви передали паличку?
Ви її кинули, чи передали дієво?
Чи я вкладаю енергію у те, що можна виміряти -
мої ноги, мою швидкість - чи в передавання палички?
Ви, як лідери, як менеджери,
чи ви робите співпрацю індивідуально корисною для людей?
Майбутнє наших організацій,
наших компаній, наших суспільств
залежить від вашої відповіді на ці запитання.
Дякую.
(Оплески)