Ekonomi Nobel Ödülü'nü kazanan Paul Krugman bir zamanlar şöyle yazmıştı:
"Verimlilik her şey değil, ama uzun vadede
neredeyse her şey."
Yani bu ciddi bir şey.
Dünyada "neredeyse her şey" olan çok fazla şey yok.
Verimlilik, bir toplumun refahı için ana güdü.
Yani sorunumuz var.
Avrupa'nın en büyük ekonomilerinde,
50'lerde, 60'larda, 70'lerin başlarında verimlilik
yılda yüzde beş oranında artış gösterirdi.
73'ten 83'e: Yılda yüzde üç.
83'ten 95'e: Yılda yüzde iki.
1995'ten beri: Yılda yüzde birden az.
Japonya'da da aynı görüntü.
ABD'de de aynı görüntü,
15 yıl önce olan bir anlık sıçramaya rağmen
ve çevremizdeki bütün teknolojik yeniliklere
rağmen: İnternet, bilgi,
yeni bilgi ve iletişim teknolojileri.
Verimlilik yılda yüzde üç artınca,
her jenerasyonda hayat standartlarını iki katına çıkarıyorsunuz.
Her jenerasyon ebeveynlerinden iki kat kadar daha iyi durumda.
Yılda yüzde bir oranında artınca,
yaşama standartlarını iki katına çıkarmak üç jenerasyon alıyor.
Bu süreçte, birçok kişi ebeveynlerinden daha az varlıklı olacak.
Her şeyin daha azına sahip olacaklar:
Daha küçük evler veya belki de ev bile yok,
eğitime, vitaminlere, antibiyotiklere, aşıya daha az erişim --
her şeye.
Şu an karşı karşıya olduğumuz bütün sorunları düşünün.
Hepsini.
Bunların verimlilik krizinden kaynaklanma olasılığı var.
Bu kriz niye var?
Çünkü verimlilik hakkındaki temel öğretiler --
örgütlerdeki, yönetimdeki etkililik --
insanların çabalarına zarar verir hâle geldi.
Kamu hizmetlerinde her yerde -- şirketlerde, çalışma şeklimiz,
yenilik, yatırım yapma şeklimiz -- daha iyi çalışılmaya gayret ediliyor.
Verimliliğin kutsal üçlemesini ele alalım:
Açıklık, ölçme, mesuliyet.
İnsani çabaları raydan çıkarıyor.
Bunu incelemenin, bunu ispatlamanın iki yolu var:
Biri, benim tercih ettiğim,
özenli, zarif, hoş -- matematik.
Ancak tam matematik versiyonu biraz zaman alıyor,
bu yüzden bir diğeri var.
O da bayrak yarışına bakmak.
Bugün yapacağımız şey bu.
Biraz daha canlı, daha görsel ve de daha hızlı -- bir yarış.
Umarım daha hızlı.
(Gülüşmeler)
Dünya şampiyonası finali -- kadınlar.
Finalde sekiz takım var.
En hızlı takım, ABD ekibi.
Dünyadaki en hızlı kadınlara sahipler.
Kazanacağına inanılan en gözde ekip.
Gerçekten de onları ortalama bir takımla karşılaştırırsanız,
diyelim ki Fransız takımıyla,
(Gülüşmeler)
100 metre yarışındaki en iyi performanslarını baz alarak,
ABD'li koşucuların bireysel zamanlarını topladığınızda
bitiş çizgisine Fransız takımının 3,2 metre önünde varıyorlar.
Bu yıl ABD takımı harika bir durumda.
Bu yılki en iyi performanslarına dayanarak
Fransız takımının 6,4 metre önünde varıyorlar,
veriye dayanarak.
Yarışa bakacağız.
Sona doğru bir noktada, göreceksiniz ki
dördüncü ABD'li koşucu Torri Edwards önde.
Şaşırtıcı değil -- bu yıl 100 metre koşusunda altın madalya kazandı.
Bu arada, ABD ekibindeki ikinci koşucu Chryste Gaines
dünyadaki en hızlı kadın.
Bu arada dünyada 3,5 milyar kadın var.
En hızlı iki tanesi nerede? ABD ekibinde.
Bu arada ABD takımındaki diğer iki koşucu da kötü değiller.
(Gülüşmeler)
Yani ABD ekibi bariz olarak yetenek savaşını kazandı.
Ancak arkada ortalama ekip onları yakalamaya çalışıyor.
Hadi yarışı seyredelim.
(Video: Fransız spor spikeri yarışı anlatıyor)
(Video: Yarışın anlatımı bitiyor)
Yves Morieux: Evet ne oldu?
En hızlı ekip kazanmadı, en yavaş olan kazandı.
Bu arada, umarım Fransız ekibinin
iyi görünmesi için yaptığım derin tarihî araştırmayı beğenirsiniz.
(Gülüşmeler)
Ancak abartmayalım -- bir arkeoloji de değil.
(Gülüşmeler)
Ancak neden?
İş birliği yüzünden.
Bu cümleyi duyduğunuzda:
"İş birliği sayesinde bütün, parçaların toplamından daha değerli."
Bu bir şiir değil; bu bir felsefe değil.
Bu bir matematik.
Sopayı taşıyanlar daha yavaş;
ama sopaları daha hızlı.
İş birliğinin mucizesi:
Enerjiyi, insana özgü çabalarda zekâyı artırır.
İnsani çabaların esasıdır:
Birlikte nasıl çalıştığımız, her çabanın başkalarının çabasına nasıl katkı yaptığı.
İş birliği ile daha azla daha fazla şey yapabiliriz.
Peki iş birliğine ne olur, kutsal kâse --
hatta kutsal üçleme --
açıklık, ölçme, mesuliyet --
ortaya çıktığında?
Açıklık.
Yönetim raporları, açıklığın olmadığına dair şikayetlerle dolu.
Uygunluk denetimleri, danışmanların teşhisleri.
Daha fazla açıklığa ihtiyacımız var, rolleri, süreçleri açıklığa kavuşturmamız lazım.
Bu durum ekipteki koşucuların sanki şöyle demesi gibi,
"Hadi açık olalım -- benim rolüm aslında nerede başlayıp nerede bitiyor?
95 metre mi, 96 mı, yoksa 97 mi koşmam gerekiyor?"
Bu önemli, hadi açık olalım.
Eğer 97 derseniz, 97 metre sonra,
insanlar alacak biri olsun olmasın sopayı bırakırlar.
Mesuliyet.
Durmadan birilerinin ellerine
mesuliyet vermeye çalışıyoruz.
Bu süreç için mesuliyet kimde?
Bu süreç için sorumlu birine ihtiyacımız var.
O zaman bayrak yarışında, sopayı vermek önemli olduğu için,
açıkça sopayı verme sorumluluğunu alacak birine ihtiyacımız var.
Böylece her koşucu arasında,
artık kendini işe adamış, yeni bir atletimiz olacak,
açıkça bir koşucudan sopayı alarak bir sonraki koşucuya verme
işine kendini adamış.
Bunun gibi en azından iki tane olacak.
Bu durumda yarışı kazanacak mıyız?
Bunu bilmiyorum, ancak emin olduğum şey,
açık bir arayüzümüz,
açık bir sorumluluk sıramız olacak.
Kimi suçlayacağımızı bileceğiz.
Ama hiçbir zaman yarışı kazanamayacağız.
Bir düşünün, başarısız olduğumuzda
kimi suçlayacağımıza, başarılı olmak için gerekli koşulları
yaratmaktan daha fazla dikkat ediyoruz.
Örgüt tasarımı için harcanan tüm insan zekâsında --
şehir yapıları, işleme sistemleri --
gerçek amaç ne?
Başarısız oldukları takdirde birini suçlamak.
Başarısız olacak örgütler yaratıyoruz,
ancak uygun biçimde,
başarısız olduğumuz takdirde açıkça sorumlu olacak birinin olduğu.
Bunda da oldukça etkiliyiz, başarısız olmada.
Ölçme.
Ölçülen şey, yapılır.
Bakın, sopayı geçirmek için doğru zamanda,
doğru elle, doğru hızda yapmak zorundasınız.
Ancak bunu yapmak için kolunuzda enerji olması lazım.
Kolunuzda olan enerji bacağınızda olmayacak.
Ölçülebilen hızınızdan feragat edeceksiniz.
Sopayı verirken, bir sonraki koşucuya geldiğinizi
haber vermek için yeterince erken bağırmalısınız,
böylece bir sonraki koşucu hazırlanabilir, tahmin yürütebilir.
Yüksek sesle bağırmalısınız.
Ancak boğazınızda olan kan, enerji
bacaklarınızda olmayacak.
Çünkü biliyorsunuz ki sizinle aynı zamanda bağıran sekiz kişi var.
Bu yüzden kendi ekip arkadaşınızın sesini tanımanız lazım.
"Sen misin?" diyemezsiniz.
Çok geç!
(Gülüşmeler)
Şimdi yarışa yavaş çekimde bakalım
ve üçüncü koşucuya dikkat edelim.
Çabalarını, enerjisini, dikkatini
nereye odakladığına bakın.
Hepsini bacaklarına değil -- kendi hızı için bu harika olurdu --
boğazına, koluna, gözüne, beynine de.
Bu kimin bacaklarında fark yaratıyor?
Bir sonraki koşucunun bacaklarında.
Ancak bir sonraki koşucu çok hızlı koştuğunda,
bu olağanüstü bir çaba gösterdiği için mi,
yoksa üçüncü koşucunun sopayı verme şekli yüzünden mi?
Dünyada bize bunun cevabını verebilecek bir ölçüt yok.
Eğer insanları ölçülebilen performansına bağlı olarak ödüllendirirsek,
enerjilerini, dikkatlerini, kanlarını
ölçülebilen şeye koyarlar -- bacaklarına.
Sopa ise düşecek ve yavaşlayacak.
İş birliği yapmak olağanüstü bir çaba değil,
çabanızı nasıl paylaştırdığınızdır.
Risk almaktır,
çünkü objektif olarak ölçülebilen bireysel performansın sağladığı
en yüksek korumadan fedakârlık ediyorsunuz.
Bu kıyaslanmakta olduğumuz diğer kişilerin performansında büyük bir
fark yaratmak için yapılıyor.
O zaman iş birliği yapmak için aptal olmak gerekiyor.
İnsanlar aptal değil; iş birliği yapmıyorlar.
Bilirsiniz, dünya daha basitken,
açıklık, mesuliyet ve ölçme sorun değildi.
Ancak işler daha karmaşık hâle geldi.
Ekiplerimle, iş yerindeki karmaşıklığın
evrimini ölçtük.
Bugün müşterileri çekmek ve korumak, küresel ölçekte avantaj sağlamak,
değer yaratmak
daha zahmetli.
İşler daha karmaşık hâle geldikçe,
açıklık, mesuliyet, ölçme adına
yapıları, süreçleri, sistemleri daha da çoğaltıyoruz.
Biliyorsunuz, bu açıklık ve mesuliyet güdüsü,
amaca zarar veren, insanları ve kaynakları mobilize etmekle kalmayıp,
aynı zamanda engeller ekleyen arayüzlerin, ara ofislerin,
koordinatörlerin çoğalmasına sebep oluyor.
Örgüt daha karmaşık hâle geldikçe,
gerçekten neler olduğunu anlamak daha da zorlaşıyor.
Bu yüzden özetlere, yetkilere, raporlara,
anahtar performans göstergelerine, metriklere ihtiyacımız var.
Böylece insanlar enerjilerini iş birliği pahasına, ölçülebilecek
olana veriyorlar.
Performans bozuldukça,
daha da fazla yapı, süreç, sistem ekliyoruz.
İnsanlar zamanlarını toplantılarda, yapmak, bozmak
ve tekrar yapmak zorunda oldukları raporları yazmak için harcıyorlar.
Analizlerimize göre, bu örgütlerdeki ekipler
zamanlarının yüzde 40 ila 80'ini boşa harcayarak geçiriyor;
ama gittikçe daha fazla, daha uzun süre,
daha az değer katan faaliyetlerde çalışıyorlar.
İşte bu durum verimliliği öldüren,
insanların iş yerinde acı çekmesine neden olan şey.
Örgütlerimiz insan zekâsını boşa harcıyorlar.
İnsana özgü çabalara karşı çıkmaktalar.
İnsanlar iş birliği yapmadığı zaman,
onların kafa yapılarını, mentalitelerini, kişiliklerini suçlamayın --
işteki koşullara bakın.
İş birliği yapmak kişisel çıkarlarına uygun mu,
eğer iş birliği yaparlarsa kişisel olarak daha mı kötü durumdalar?
Niye iş birliği yapsınlar?
Açıklık, mesuliyet, ölçme yerine,
kişilikleri suçlarsak,
verimli olmamaya bir de adaletsizliği ekleriz.
İnsanların iş birliği yapmasının
bireysel olarak faydalı hâle geldiği örgütler yaratmak zorundayız.
Arayüzleri, ara ofisleri kaldırın --
bütün bu karmaşık koordinasyon yapılarını.
Açıklığa bakmayın, belirsizliği tercih edin.
Belirsizlik çakışır.
Performansı değerlendirmek için nicel metriklerin çoğunu kaldırın.
"Ne"yi artırın.
İş birliğine bakın, "nasıl"a.
Sopayı nasıl verdiniz?
Attınız mı, yoksa etkin bir biçimde mi verdiniz?
Enerjimi ölçülebilen şeyler üzerine mi veriyorum,
bacaklarıma, hızıma; yoksa sopayı vermeye mi?
Sizler, liderler olarak, yöneticiler olarak,
iş birliğini insanlar için kişisel olarak faydalı hâle mi getiriyorsunuz?
Organizasyonlarımızın, şirketlerimizin,
toplumlarımızın geleceği,
sizin bu sorulara cevabınıza bağlı.
Teşekkürler.
(Alkış)