Ekonomi Nobel Ödülü'nü kazanan 
Paul Krugman bir zamanlar şöyle yazmıştı:

"Verimlilik her şey değil, ama uzun vadede

neredeyse her şey."

Yani bu ciddi bir şey.

Dünyada "neredeyse her şey" 
olan çok fazla şey yok.

Verimlilik, bir toplumun 
refahı için ana güdü.

Yani sorunumuz var.

Avrupa'nın en büyük ekonomilerinde,

50'lerde, 60'larda, 70'lerin 
başlarında verimlilik

yılda yüzde beş oranında artış gösterirdi.

73'ten 83'e: Yılda yüzde üç.

83'ten 95'e: Yılda yüzde iki.

1995'ten beri: Yılda yüzde birden az.

Japonya'da da aynı görüntü.

ABD'de de aynı görüntü,

15 yıl önce olan bir anlık 
sıçramaya rağmen

ve çevremizdeki bütün 
teknolojik yeniliklere

rağmen: İnternet, bilgi,

yeni bilgi ve iletişim teknolojileri.

Verimlilik yılda yüzde üç artınca,

her jenerasyonda hayat standartlarını
iki katına çıkarıyorsunuz.

Her jenerasyon ebeveynlerinden iki kat
kadar daha iyi durumda.

Yılda yüzde bir oranında artınca,

yaşama standartlarını iki katına 
çıkarmak üç jenerasyon alıyor.

Bu süreçte, birçok kişi
ebeveynlerinden daha az varlıklı olacak.

Her şeyin daha azına sahip olacaklar:

Daha küçük evler veya 
belki de ev bile yok,

eğitime, vitaminlere, antibiyotiklere, 
aşıya daha az erişim --

her şeye.

Şu an karşı karşıya olduğumuz 
bütün sorunları düşünün.

Hepsini.

Bunların verimlilik krizinden 
kaynaklanma olasılığı var.

Bu kriz niye var?

Çünkü verimlilik hakkındaki 
temel öğretiler --

örgütlerdeki, yönetimdeki etkililik --

insanların çabalarına zarar 
verir hâle geldi.

Kamu hizmetlerinde her yerde -- 
şirketlerde, çalışma şeklimiz,

yenilik, yatırım yapma şeklimiz -- 
daha iyi çalışılmaya gayret ediliyor.

Verimliliğin kutsal üçlemesini ele alalım:

Açıklık, ölçme, mesuliyet.

İnsani çabaları raydan çıkarıyor.

Bunu incelemenin, bunu 
ispatlamanın iki yolu var:

Biri, benim tercih ettiğim,

özenli, zarif, hoş -- matematik.

Ancak tam matematik versiyonu 
biraz zaman alıyor,

bu yüzden bir diğeri var.

O da bayrak yarışına bakmak.

Bugün yapacağımız şey bu.

Biraz daha canlı, daha görsel 
ve de daha hızlı -- bir yarış.

Umarım daha hızlı.

(Gülüşmeler)

Dünya şampiyonası finali -- kadınlar.

Finalde sekiz takım var.

En hızlı takım, ABD ekibi.

Dünyadaki en hızlı kadınlara sahipler.

Kazanacağına inanılan en gözde ekip.

Gerçekten de onları ortalama bir 
takımla karşılaştırırsanız,

diyelim ki Fransız takımıyla,

(Gülüşmeler)

100 metre yarışındaki en iyi 
performanslarını baz alarak,

ABD'li koşucuların bireysel 
zamanlarını topladığınızda

bitiş çizgisine Fransız takımının 
3,2 metre önünde varıyorlar.

Bu yıl ABD takımı harika bir durumda.

Bu yılki en iyi performanslarına dayanarak

Fransız takımının 6,4 metre 
önünde varıyorlar,

veriye dayanarak.

Yarışa bakacağız.

Sona doğru bir noktada, göreceksiniz ki

dördüncü ABD'li koşucu 
Torri Edwards önde.

Şaşırtıcı değil -- bu yıl 100 metre 
koşusunda altın madalya kazandı.

Bu arada, ABD ekibindeki ikinci 
koşucu Chryste Gaines

dünyadaki en hızlı kadın.

Bu arada dünyada 3,5 milyar kadın var.

En hızlı iki tanesi nerede? ABD ekibinde.

Bu arada ABD takımındaki diğer iki 
koşucu da kötü değiller.

(Gülüşmeler)

Yani ABD ekibi bariz olarak 
yetenek savaşını kazandı.

Ancak arkada ortalama ekip onları 
yakalamaya çalışıyor.

Hadi yarışı seyredelim.

(Video: Fransız spor spikeri 
yarışı anlatıyor)

(Video: Yarışın anlatımı bitiyor)

Yves Morieux: Evet ne oldu?

En hızlı ekip kazanmadı, 
en yavaş olan kazandı.

Bu arada, umarım Fransız ekibinin

iyi görünmesi için yaptığım derin tarihî 
araştırmayı beğenirsiniz.

(Gülüşmeler)

Ancak abartmayalım -- 
bir arkeoloji de değil.

(Gülüşmeler)

Ancak neden?

İş birliği yüzünden.

Bu cümleyi duyduğunuzda:

"İş birliği sayesinde bütün, 
parçaların toplamından daha değerli."

Bu bir şiir değil; bu bir felsefe değil.

Bu bir matematik.

Sopayı taşıyanlar daha yavaş;

ama sopaları daha hızlı.

İş birliğinin mucizesi:

Enerjiyi, insana özgü çabalarda
zekâyı artırır.

İnsani çabaların esasıdır:

Birlikte nasıl çalıştığımız, her çabanın 
başkalarının çabasına nasıl katkı yaptığı.

İş birliği ile daha azla 
daha fazla şey yapabiliriz.

Peki iş birliğine ne olur, 
kutsal kâse --

hatta kutsal üçleme --

açıklık, ölçme, mesuliyet --

ortaya çıktığında?

Açıklık.

Yönetim raporları, açıklığın olmadığına 
dair şikayetlerle dolu.

Uygunluk denetimleri, 
danışmanların teşhisleri.

Daha fazla açıklığa ihtiyacımız var, rolleri, 
süreçleri açıklığa kavuşturmamız lazım.

Bu durum ekipteki koşucuların 
sanki şöyle demesi gibi,

"Hadi açık olalım -- benim rolüm aslında 
nerede başlayıp nerede bitiyor?

95 metre mi, 96 mı, yoksa 97 mi 
koşmam gerekiyor?"

Bu önemli, hadi açık olalım.

Eğer 97 derseniz, 97 metre sonra,

insanlar alacak biri olsun 
olmasın sopayı bırakırlar.

Mesuliyet.

Durmadan birilerinin ellerine

mesuliyet vermeye çalışıyoruz.

Bu süreç için mesuliyet kimde?

Bu süreç için sorumlu birine
ihtiyacımız var.

O zaman bayrak yarışında, sopayı 
vermek önemli olduğu için,

açıkça sopayı verme sorumluluğunu 
alacak birine ihtiyacımız var.

Böylece her koşucu arasında,

artık kendini işe adamış, 
yeni bir atletimiz olacak,

açıkça bir koşucudan sopayı alarak 
bir sonraki koşucuya verme

işine kendini adamış.

Bunun gibi en azından iki tane olacak.

Bu durumda yarışı kazanacak mıyız?

Bunu bilmiyorum, ancak emin olduğum şey,

açık bir arayüzümüz,

açık bir sorumluluk sıramız olacak.

Kimi suçlayacağımızı bileceğiz.

Ama hiçbir zaman yarışı kazanamayacağız.

Bir düşünün, 
başarısız olduğumuzda

kimi suçlayacağımıza, başarılı olmak 
için gerekli koşulları

yaratmaktan daha 
fazla dikkat ediyoruz.

Örgüt tasarımı için harcanan
tüm insan zekâsında --

şehir yapıları, işleme sistemleri --

gerçek amaç ne?

Başarısız oldukları takdirde 
birini suçlamak.

Başarısız olacak örgütler yaratıyoruz,

ancak uygun biçimde,

başarısız olduğumuz takdirde açıkça 
sorumlu olacak birinin olduğu.

Bunda da oldukça etkiliyiz, 
başarısız olmada.

Ölçme.

Ölçülen şey, yapılır.

Bakın, sopayı geçirmek için doğru zamanda,

doğru elle, doğru hızda 
yapmak zorundasınız.

Ancak bunu yapmak için kolunuzda 
enerji olması lazım.

Kolunuzda olan enerji 
bacağınızda olmayacak.

Ölçülebilen hızınızdan 
feragat edeceksiniz.

Sopayı verirken, bir sonraki 
koşucuya geldiğinizi

haber vermek için yeterince 
erken bağırmalısınız,

böylece bir sonraki koşucu 
hazırlanabilir, tahmin yürütebilir.

Yüksek sesle bağırmalısınız.

Ancak boğazınızda olan kan, enerji

bacaklarınızda olmayacak.

Çünkü biliyorsunuz ki sizinle aynı 
zamanda bağıran sekiz kişi var.

Bu yüzden kendi ekip arkadaşınızın 
sesini tanımanız lazım.

"Sen misin?" diyemezsiniz.

Çok geç!

(Gülüşmeler)

Şimdi yarışa yavaş çekimde bakalım

ve üçüncü koşucuya dikkat edelim.

Çabalarını, enerjisini, dikkatini

nereye odakladığına bakın.

Hepsini bacaklarına değil -- 
kendi hızı için bu harika olurdu --

boğazına, koluna, gözüne, beynine de.

Bu kimin bacaklarında fark yaratıyor?

Bir sonraki koşucunun bacaklarında.

Ancak bir sonraki koşucu 
çok hızlı koştuğunda,

bu olağanüstü bir çaba gösterdiği için mi,

yoksa üçüncü koşucunun sopayı 
verme şekli yüzünden mi?

Dünyada bize bunun cevabını 
verebilecek bir ölçüt yok.

Eğer insanları ölçülebilen performansına 
bağlı olarak ödüllendirirsek,

enerjilerini, dikkatlerini, kanlarını

ölçülebilen şeye koyarlar -- bacaklarına.

Sopa ise düşecek ve yavaşlayacak.

İş birliği yapmak olağanüstü 
bir çaba değil,

çabanızı nasıl paylaştırdığınızdır.

Risk almaktır,

çünkü objektif olarak ölçülebilen 
bireysel performansın sağladığı

en yüksek korumadan
fedakârlık ediyorsunuz.

Bu kıyaslanmakta olduğumuz diğer 
kişilerin performansında büyük bir

fark yaratmak için yapılıyor.

O zaman iş birliği yapmak 
için aptal olmak gerekiyor.

İnsanlar aptal değil; 
iş birliği yapmıyorlar.

Bilirsiniz, dünya daha basitken,

açıklık, mesuliyet ve ölçme sorun değildi.

Ancak işler daha karmaşık hâle geldi.

Ekiplerimle, iş yerindeki karmaşıklığın

evrimini ölçtük.

Bugün müşterileri çekmek ve korumak, 
küresel ölçekte avantaj sağlamak,

değer yaratmak

daha zahmetli.

İşler daha karmaşık hâle geldikçe,

açıklık, mesuliyet, ölçme adına

yapıları, süreçleri, sistemleri 
daha da çoğaltıyoruz.

Biliyorsunuz, bu açıklık 
ve mesuliyet güdüsü,

amaca zarar veren, insanları ve 
kaynakları mobilize etmekle kalmayıp,

aynı zamanda engeller ekleyen 
arayüzlerin, ara ofislerin,

koordinatörlerin çoğalmasına sebep oluyor.

Örgüt daha karmaşık hâle geldikçe,

gerçekten neler olduğunu 
anlamak daha da zorlaşıyor.

Bu yüzden özetlere, yetkilere, raporlara,

anahtar performans göstergelerine, 
metriklere ihtiyacımız var.

Böylece insanlar enerjilerini 
iş birliği pahasına, ölçülebilecek

olana veriyorlar.

Performans bozuldukça,

daha da fazla yapı, süreç, 
sistem ekliyoruz.

İnsanlar zamanlarını toplantılarda, 
yapmak, bozmak

ve tekrar yapmak zorunda oldukları 
raporları yazmak için harcıyorlar.

Analizlerimize göre, 
bu örgütlerdeki ekipler

zamanlarının yüzde 40 ila 80'ini 
boşa harcayarak geçiriyor;

ama gittikçe daha fazla, 
daha uzun süre,

daha az değer katan 
faaliyetlerde çalışıyorlar.

İşte bu durum verimliliği öldüren,

insanların iş yerinde acı çekmesine
neden olan şey.

Örgütlerimiz insan zekâsını 
boşa harcıyorlar.

İnsana özgü çabalara karşı çıkmaktalar.

İnsanlar iş birliği yapmadığı zaman,

onların kafa yapılarını, mentalitelerini, 
kişiliklerini suçlamayın --

işteki koşullara bakın.

İş birliği yapmak kişisel 
çıkarlarına uygun mu,

eğer iş birliği yaparlarsa kişisel olarak 
daha mı kötü durumdalar?

Niye iş birliği yapsınlar?

Açıklık, mesuliyet, ölçme yerine,

kişilikleri suçlarsak,

verimli olmamaya bir de 
adaletsizliği ekleriz.

İnsanların iş birliği yapmasının

bireysel olarak faydalı hâle geldiği 
örgütler yaratmak zorundayız.

Arayüzleri, ara ofisleri kaldırın --

bütün bu karmaşık koordinasyon yapılarını.

Açıklığa bakmayın, 
belirsizliği tercih edin.

Belirsizlik çakışır.

Performansı değerlendirmek için 
nicel metriklerin çoğunu kaldırın.

"Ne"yi artırın.

İş birliğine bakın, "nasıl"a.

Sopayı nasıl verdiniz?

Attınız mı, yoksa etkin 
bir biçimde mi verdiniz?

Enerjimi ölçülebilen şeyler 
üzerine mi veriyorum,

bacaklarıma, hızıma; 
yoksa sopayı vermeye mi?

Sizler, liderler olarak, 
yöneticiler olarak,

iş birliğini insanlar için kişisel olarak 
faydalı hâle mi getiriyorsunuz?

Organizasyonlarımızın, şirketlerimizin,

toplumlarımızın geleceği,

sizin bu sorulara cevabınıza bağlı.

Teşekkürler.

(Alkış)