Laureat Nagrody Nobla z ekonomii Paul Krugman powiedział:
"Wydajność to nie wszystko, ale na dłuższą metę
okazuje się prawie wszystkim".
To poważna sprawa.
Niewiele rzeczy na świecie można nazwać "prawie wszystkim".
Wydajność jest podstawowym napędem dobrobytu społeczeństwa.
Więc mamy problem.
W największych gospodarkach w Europie
wydajność rosła o 5% rocznie
w latach 50., 60. i 70.
Od 1973 do 1983 rosła o 3% na rok.
Od 1983 do 1995 2% rocznie.
Od 1993 wzrasta o mniej niż 1%.
Tak samo wygląda to w Japonii.
Tak samo wygląda to w USA,
mimo chwilowego wzrostu 15 lat temu
i mimo wynalazków technicznych
jak internet, informacja,
nowe techniki komunikacyjne.
Kiedy wydajność wzrasta o 3% rocznie,
podwaja się standard życia pokolenia.
Każde pokolenie ma się dwa razy lepiej niż ich rodzice.
Przy wzroście o 1%
trzeba trzech pokoleń, żeby podwoić standard życia.
Wiele osób jest dziś w gorszej sytuacji niż ich rodzice.
Będę mieli wszystkiego mniej:
mniejsze domy lub ich brak,
mniejszy dostęp do edukacji, witamin, antybiotyków, szczepionek,
wszystkiego.
Pomyślcie o wszystkich problemach, z którymi się zmierzamy obecnie.
Wszystkich.
Istnieje szansa, że mają związek z kryzysem wydajności.
Dlaczego kryzysem?
Bo podstawowe założenia efektywności
w organizacjach, w zarządzaniu,
zaczęły przeszkadzać w pracy.
Wszędzie, w sektorze publicznym, w firmach, w metodach pracy,
innowacji, inwestycjach próbach ulepszenia metod pracy.
Weźmy świętą trójcę wydajności:
jasność, mierzalność, odpowiedzialność.
To one przeszkadzają w działaniu.
Można to stwierdzić na dwa sposoby.
Mój ulubiony sposób jest ścisły,
elegancki, ładny - to matematyka.
Pełna wersja matematyczna zabiera trochę czasu,
więc istnieje też inne podejście:
porównanie ze sztafetą.
I to właśnie tym się dziś zajmiemy.
To podejście żywsze, bardziej widowiskowe, szybsze, to wyścig.
Mam nadzieję, że szybszy.
(Śmiech)
Finał światowych mistrzostw kobiet.
Osiem drużyn w finale.
Najszybsza jest drużyna USA.
Mają najszybsze kobiety na świecie.
To faworytki.
W porównaniu do przeciętnej drużyny,
powiedzmy Francuzek,
(Śmiech)
w oparciu o ich najlepsze wyniki w wyścigu na 100 metrów,
po zsumowaniu indywidualnych czasów biegaczek USA,
na finiszu wyprzedzą Francuzki o 3,2 metry.
W tym roku drużyna USA jest w doskonałej formie.
Biorąc pod uwagę najlepszy wynik roku,
są szybsze od Francuzek o 6,4 metry.
Tak mówią dane.
Przyjrzyjmy się biegowi.
Zobaczycie, że pod koniec Torri Edwards
czwarta z biegaczek, jest na czele.
Nic dziwnego - w tym roku zdobyła złoto w biegu na 100 metrów.
A propos, Chryste Gaines, druga biegaczka z drużyny USA
jest najszybszą kobietą świata.
Mamy 3,5 miliarda kobiet na świecie.
Które są najszybsze? Te z drużyny USA.
Pozostałe biegaczki z drużyny USA też nie są najgorsze.
(Śmiech)
Drużyna USA wygrała walkę o talent.
Goni je przeciętna drużyna.
Obejrzyjmy wyścig.
(Wideo: wyścig komentowany przez francuskiego komentatora)
(Wideo: koniec komentarza wyścigu)
Yves Morieux: Co się stało?
Szybsza drużyna nie wygrała, wygrała wolniejsza.
Mam nadzieję, że doceniacie
te dogłębne badania, których dokonałem, aby Francuzi wypadli dobrze.
(Śmiech)
Ale bez przesady - to nie archeologia.
(Śmiech)
Ale dlaczego?
Ze względu na współpracę.
Kiedy słyszycie:
"Dzięki współpracy całość jest więcej warta niż suma części",
to nie poezja ani filozofia.
To matematyka.
Biegacz z pałeczką jest wolniejszy,
ale sama pałeczka jest szybsza.
Cud współpracy polega na tym,
że zwiększa energię i inteligencję.
To podstawa ludzkich wysiłków:
jak razem pracujemy, jak indywidualne działanie wnosi coś do działań innych.
Dzięki współpracy można zrobić więcej, mając mniej.
Co się dzieje ze współpracą, kiedy święty Graal,
święta trójca,
jasność, mierzalność i odpowiedzialność
się pojawia?
Przejrzystość.
Raporty menadżerów pełne są zarzutów o brak przejrzystości.
Kontrole zgodności, diagnozy konsultantów.
Nam potrzeba przejrzystości, jasności ról, działań.
To tak, jakby biegacze z drużyny mówili:
"Wyjaśnijmy sobie - gdzie zaczyna się, a gdzie kończy moja rola?
Mam biec przez 95 metrów, 96, 97 ...?".
To ważne.
Jeśli ma to być 97, to po 97 metrach
biegacz upuści pałeczkę, obojętnie czy ma ją kto przejąć.
Odpowiedzialność.
Wciąż staramy się zrzucić odpowiedzialność
na kogoś innego.
Kto jest za to odpowiedzialny?
Ktoś musi odpowiadać za ten proces.
W sztafecie liczy się przekazywanie pałeczki,
więc ktoś musi być za to odpowiedzialny.
Między biegaczami
wyznaczamy osobę, która ma za zadanie
przejęcie pałeczki od jednego biegacza
i przekazanie jej następnemu.
Będziemy mieli przynajmniej dwie takie osoby.
Czy to oznacza, że wygramy wyścig?
Tego nie wiem na sto procent,
ale mielibyśmy jasną sytuację,
jasną linię odpowiedzialności.
Wiedzielibyśmy, kogo obwinić.
Wyścigu jednak nigdy nie wygramy.
Jeśli się nad tym zastanowić, zwracamy większą uwagę na to,
kogo obwinić o klęskę,
niż na tworzenie warunków do zwycięstwa.
Ludzka inteligencja jest zaangażowana w struktury organizacyjne,
struktury miejskie, systemy działań.
Dlaczego?
By mieć kogo obwinić.
Tworzymy organizacje, które mogą upaść,
ale tak, żeby można było
jasno obwinić kogoś za porażkę.
Jesteśmy w tym całkiem nieźli - w upadku.
Miarodajność.
Robimy to, co da się zmierzyć.
Pałeczkę trzeba przekazać w odpowiednim czasie,
odpowiednią ręką, w odpowiednim tempie.
Trzeba przenieść energię do ramienia.
Energia jest w ramieniu, a nie w nogach.
Cierpi na tym mierzalna prędkość.
Musisz odpowiednio wcześniej krzyknąć do następnego biegacza,
kiedy masz przekazać pałeczkę, żeby wiedział, że się zbliżasz
i że ma się przygotować i czekać.
I musisz krzyknąć głośno.
Ale krwi i energii wysłanej do gardła
zabraknie w nogach.
W tym samym czasie będzie krzyczeć osiem osób.
Musisz rozpoznać głos kolegi.
Nie możesz pytać: "Czy to ty?".
Za późno!
(Śmiech)
Spójrzmy na bieg w zwolnionym tempie
i skoncentrujmy się na trzeciej biegaczce.
Spójrzmy, jak rozkłada siły,
energię, uwagę.
Nie wszystko jest w nogach, choć skorzystałoby na tym jej tempo,
ale w gardle, ramieniu, oku, mózgu.
Dla czyich nóg jest to ważne?
Dla nóg następnej biegaczki.
A kiedy następna jest super szybka,
to czy dzięki własnemu wysiłkowi,
czy dzięki temu, jak trzecia biegaczka przekazała pałeczkę?
Nie ma pomiaru, który udzieliłby nam odpowiedzi.
Jeśli nagradzamy ludzi w oparciu o ich mierzalne osiągnięcia,
to włożą całą energię, uwagę, krew
w to, co można zmierzyć - w nogi.
Pałeczka upadnie i zwolnią.
Współpraca to nie sam wysiłek,
ale jego rozłożenie.
To ryzyko,
bo poświęcasz ostateczną ochronę,
jaką daje ci mierzalna praca.
To wspomaganie wydajności innych,
do których nas porównują.
Czyli współpraca to głupota.
Ludzie nie są głupi, nie współpracują.
Przejrzystość, odpowiedzialność, wymiarowość były OK,
kiedy świat był prostszy.
Ale firmy są teraz bardziej skomplikowane.
Wraz z moimi zespołami zmierzyliśmy
rozwój złożoności firmy.
W dzisiejszych czasach o wiele trudniej przyciągnąć i zatrzymać klientów,
żeby zaistnieć na skalę światową,
żeby coś znaczyć.
Im bardziej skomplikowany biznes,
tym bardziej w imię przejrzystości odpowiedzialności, mierzalności
mnożymy struktury, działania, systemy.
Ten pęd do przejrzystości i odpowiedzialności powoduje
mnożenie się utrudnień, pośredników,
koordynatorów, którzy nie tylko mobilizują ludzi i zasoby,
ale także dodają przeszkody.
Im bardziej skomplikowana organizacja,
tym trudniej zrozumieć, co się naprawdę w niej dzieje.
Potrzebne nam streszczenia, sprawozdania,
wyznaczniki działań, pomiary.
Czyli ludzie wkładają energię w to, co można zmierzyć
za cenę współpracy.
Wydajność maleje,
a my dodajemy więcej struktur, procesów, systemów.
Ludzie spędzają czas na zebraniach,
piszą raporty o tym, jak zrobić, przerobić, odkręcić.
Według naszych analiz, zespoły w tych organizacjach
spędzają od 40 do 80% czasu na marnowaniu czasu,
pracując ciężej i dłużej,
wykonując co raz mniej wartościowe czynności.
I to właśnie zabija wydajność,
przez to ludzie cierpią w pracy.
Nasze organizacje marnują ludzką inteligencję.
Stały się przeciwnikami ludzkiego wysiłku.
Kiedy ludzie nie współpracują,
nie obwiniaj ich stanu umysłu, ich mentalności, ich osobowości,
przyjrzyj się ich sytuacji w pracy.
Czy im się opłaca współpracować,
czy kiedy współpracują, ich sytuacja osobista jest gorsza?
Dlaczego by mieli współpracować?
Kiedy obwiniamy osobowości,
zamiast przejrzystość, odpowiedzialność, wymiarowość,
dodajemy niesprawiedliwość do braku efektywności.
Musimy stworzyć organizacje,
w którym jednostkom opłaca się współpracować.
Pozbądźmy się niepotrzebnych płaszczyzn, pośredników,
tych wszystkich skomplikowanych struktur koordynujących.
Nie szukajcie przejrzystości, lepiej idźcie na nieostrość obrazu.
Nieostrość zamazuje granice.
Pozbądźcie się większości pomiarów ilościowych do mierzenia wyników.
Przyspieszcie "Co".
Zwróćcie uwagę we współpracy na "Jak".
Jak przekazałeś tę pałeczkę?
Rzuciłeś ją czy przekazałeś skutecznie?
Czy moje wysiłki idą na to, co można zmierzyć,
jak nogi i prędkość, czy na przekazanie pałeczki?
Jako liderzy, menadżerowie,
czy stwarzacie sytuacje, w których opłaca się jednostkom współpracować?
Przyszłość naszych organizacji,
naszych firm, naszych społeczeństw
zależy od waszych odpowiedzi na te pytania.
Dziękuję.
(Brawa)