Paul Krugman, premio Nobel per l' economia, una volta ha scritto:
"La produttività non è tutto, ma a lunga distanza
diventa quasi tutto."
Questa è una cosa seria.
Non ci sono al mondo così tante cose che sono "quasi tutto".
La produttività è il motore primario della ricchezza di una società.
Lì nasce il problema.
Nelle più grandi economie europee,
il tasso di produttività cresceva del cinque per cento all'anno
negli anni '50, '60, e all'inizio degli anni '70.
Dal '73 al '83 il tre per cento all'anno.
Dal '83 al '95 il due per cento all'anno.
Dal 1995, meno dell'un per cento all'anno.
La stessa cosa in Giappone.
La stessa cosa negli Stati Uniti,
nonostante una momentanea ripresa 15 anni fa,
e nonostante tutte le innovazioni tecnologiche
attorno a noi: internet, l'informazione
le nuove tipologie di informazione e tecniche di comunicazione.
Quando la produttività cresce del tre per cento all'anno
il tenore di vita raddoppia con ogni nuova generazione.
Ogni generazione è doppiamente benestante rispetto a quella precedente.
Quando cresce dell'un per cento all'anno,
ci vogliono tre generazioni per raddoppiare il tenore di vita.
E in questo processo molte persone saranno meno benestanti dei loro genitori.
Avranno meno di tutto:
case più piccole, o forse non le avranno per niente le case,
meno accesso alle scuole, meno vitamine, meno antibiotici, meno vaccinazioni.
Meno di tutto.
Pensate a tutti i problemi che ora stiamo affrontando.
A tutti i problemi.
Probabilmente scaturiscono dalla crisi di produttività.
Da cos'è provocata questa crisi?
Perché le idee chiavi dell'efficienza,
l'efficienza nelle organizzazioni, nel management,
sono diventate controproduttive per gli esseri umani.
Ovunque, nei servizi pubblici, nelle aziende, nel modo di lavorare,
nel nostro modo di essere innovativi, di investire, di cercare di lavorare meglio.
Prendete la sacra trinità dell'efficienza:
chiarezza, misura, responsabilità.
Rendono vani gli sforzi umani.
Ci sono due modi di vedere queste cose, di accertarle.
Il primo, il mio preferito,
è rigoroso, elegante, carino: la matematica.
Ma la versione completa della matematica richiede troppo tempo.
L'altro modo di vedere le cose.
Guardare una staffetta.
Questo è quello che faremo oggi.
È un po' più animata, più visiva e anche più veloce : è una gara.
Speriamo, sia più veloce.
( Risate )
La finale dei campionati mondiali femminili.
Otto squadre in finale.
La squadra più veloce è quella degli Stati Uniti.
Hanno le donne più veloci al mondo.
Sono la squadra favorita per la vittoria.
Specialmente se la confrontiamo con una squadra media,
ad esempio quella francese.
(Risate)
Considerando le loro prestazioni migliori nella gara dei 100 metri,
se si aggiungono i singoli tempi dei corridori degli Stati Uniti,
arriveranno al traguardo 3,2 metri in anticipo rispetto alla squadra francese.
E quest'anno la squadra statunitense è in grande forma.
Considerando le loro prestazioni migliori
arriveranno 6,4 metri in anticipo rispetto alla squadra francese,
secondo i dati.
Guardiamo la gara.
A un certo punto verso la fine vedrete
che Torri Edwards, il quarto corridore statunitense, è avanti
Non sorprende. Quest'anno ha vinto la medaglia d'oro nei 100 metri.
A proposito, Chryste Gaines, il secondo corridore della squadra degli Stati Uniti,
è la donna più veloce del mondo.
Considerando che vi sono 3,5 miliardi di donne sulla terra.
Dove si trovano le due più veloci? Nella squadra statunitense.
Neanche gli altri due corridori statunitensi sono niente male.
(Risate)
È evidente che la squadra statunitense ha vinto la guerra dei talenti.
Ma dietro, la squadra media sta cercando di recuperare.
Guardiamo la gara.
(Video: i commentatori francesi commentano la gara)
(Video: finisce il commento della gara)
Morieux: Che cosa è successo?
Non ha vinto la squadra più veloce, ma quella più lenta.
A proposito, spero aprezziate
la grande ricerca storica che ho fatto per far fare bella figura ai francesi.
(Risate)
Non esageriamo però, non è neanche archeologia.
(Risate)
Ma perchè?
Grazie alla collaborazione.
Quando sentite questa frase:
"Grazie alla collaborazione, l'intero vale più della somma delle parti."
Questa non è né poesia, né filosofia.
Questa è matematica.
Quelle che reggono la staffetta sono più lente,
ma la loro staffetta è più veloce.
Miracolo della collaborazione:
moltiplica l'energia, l'intelligenza degli sforzi umani.
Questa è l'essenza degli sforzi umani:
come lavoriamo insieme, come ogni singolo sforzo contribuisca agli altri sforzi.
Con la collaborazione possiamo fare di più con meno.
Ora che cosa succede alla cooperazione quando il Santo Graal,
la Santa Trinità persino,
della chiarezza, della misura e della responsabilità
appaiono?
La chiarezza.
I report di gestione sono pieni di proteste contro la mancanza di chiarezza.
Verifiche di conformità analisi di consulenti.
Abbiamo bisogno di maggiore chiarezza, di chiarire i ruoli, i processi.
È come se i corridori della squadra avessero detto:
"Cerchiamo di essere chiari: dove esattamente inizia e finisce il mio ruolo?
Devo correre 95 metri, 96, 97 ... ?".
È importante, bisogna essere chiari.
Se dici 97, dopo 97 metri
uno lascerà la staffetta, che ci sia qualcuno o meno
Responsabilità.
Cerchiamo constantemente di dare la responsabilità
a qualcuno.
Chi è responsabile di questo processo?
Abbiamo bisogno di qualcuno responsabile di tutto questo.
Così nella gara, vista l'importanza di passare la staffetta,
serve qualcuno che si assuma la responsabilità di questo passaggio.
Quindi in mezzo ai corridori,
avremo bisogno di un atleta con il compito preciso
di prendere la staffetta da un corridore
e di passarla all'altro.
Ne avremo almeno due con questo compito.
Vinceremo la gara anche in questo caso?
Non lo so, ma sicuramente
avremo una comunicazione chiara,
una chiara linea di responsabilità.
Sapremo chi incolpare.
Ma non vinceremo mai la gara.
Se ci pensate, facciamo più attenzione
a sapere chi incolpare se le cose dovessero andare male,
che a creare le condizioni per il successo.
Tutta l'intelligenza umana è impegnata in progetti organizzativi,
a creare strutture urbane, in sistemi di elaborazione .
A cosa serve tutto questo?
A trovare qualcuno colpevole del fallimento.
Creiamo organizzazioni in grado di fallire,
lo facciamo in modo
che ci sia qualcuno chiaramente responsabile del fallimento.
E siamo bravi a fallire in questo modo.
Programmazione.
È l'unica cosa che conta.
Si deve passare la staffetta al momento giusto,
nella mano giusta, alla velocità giusta.
Ma per farlo, ci vuole energia nel braccio,
e questa energia non può provenire dalle gambe.
Questo sarà a scapito della velocità programmata.
Si deve gridare in tempo al corridore che sta davanti
nel momento del passaggio, per segnalare il proprio arrivo.
Cosi che lui sia pronto, che possa anticipare.
E si deve gridare forte.
Ma lo sforzo e l'energia proverranno dalla gola,
e non dalle gambe.
Perchè, come sapete, ci sono otto persone a strillare comtemporaneamente.
Bisogna riconoscere la voce del proprio compagno.
Non si può chiedere: "Sei tu?".
Troppo tardi!
(Risate)
Ora guardiamo la gara al rallentatore,
e concentratevi sul terzo corridore.
Guardate dove concentra i suoi sforzi,
la sua energia, la sua attenzione.
Non tutta nelle gambe, il massimo per la sua velocità,
ma anche nella gola, nel braccio, nell'occhio, nel cervello.
Questo dove fa la differenza?
Nelle gambe del corridore successivo.
Quando corre velocissima,
questo è dovuto al suo sforzo,
o al modo in cui il terzo corridore le ha passato la staffetta?
Non c'è misura al mondo che potrà risponderci.
E se premiassimo le persone in base alle loro prestazioni misurabili,
loro metterebbero l'energia, l'attenzione, il sudore
in ciò che è misurabile: nelle loro gambe.
E la staffetta cadrà e rallenterà.
La collaborazione non richiede uno sforzo eccessivo,
dipende come da come distribuite lo sforzo.
Si tratta di rischiare,
dato che si sacrifica la protezione massima
concessa dalle prestazioni individuali, oggettivamente misurabili.
Si tratta di fare la differenza nella performance degli altri,
con i quali saremo paragonati.
Collaborare vuol dire dunque essere stupidi.
E la gente non è stupida, non collabora.
Sapete, la chiarezza, la responsabilità, le misurazioni andrebbero bene
se il mondo fosse più semplice.
Ma il mondo degli affari è diventato molto più complesso.
Con la mia squadra abbiamo misurato
l'evoluzione della complessità nel mondo degli affari.
Oggi è molto più impegnativo attrarre e mantenere i clienti.
Costruire un vantaggio su scala globale,
creare un valore.
E più il mondo degli affari si complica,
più, in nome della chiarezza, della responsabilità, della misurabilità,
moltiplichiamo le strutture, i processi, i sistemi.
Questa mania per la chiarezza e per la responsabilità scatenano
una moltiplicazione controproducente di comunicazioni, di uffici,
di coordinatori, che non solo mobilitano persone e risorse,
ma aggiungono anche degli ostacoli.
E più l' organizzazione si complica
più diventa complicato rendersi conto di cosa stia veramente accadendo.
Quindi abbiamo bisogno di riepiloghi, di deleghe, di resoconti,
di indicatori chiave di prestazioni, di misurazioni.
E la gente impiega le proprie energie in quello che può essere misurato,
a scapito della collaborazione.
E quando le prestazioni peggiorano,
aggiungiamo più strutture, più processi, più sistemi.
La gente passa il suo tempo in riunioni,
scrivendo resoconti di ciò che hanno fatto, disfatto e rifatto.
Secondo le nostre analisi, le squadre in queste organizzazioni
impegnano tra il 40 e l'80 per cento del loro tempo a sprecare il tempo,
lavorando sempre più sodo e sempre di più
su attività che hanno un valore sempre minore.
Questo uccide la produttività,
questo fa soffrire la gente al lavoro.
Le nostre aziende sprecano l'intelligenza umana.
Si sono messe contro gli sforzi umani.
Quando la gente non collabora,
non bisogna incolpare la loro mentalità o la loro personalità,
si deve guardare la situazione lavorativa.
È davvero nel loro interesse collaborare o meno,
se poi stanno individualmente peggio?
Perché dovrebbero collaborare?
Quando incolpiamo le persone
invece della chiarezza, della responsabilità, delle misurazioni,
aggiungiamo ingiustizia all'inefficacia.
Dobbiamo creare delle organizzazioni
nelle quali all'individuo conviene collaborare.
Rimuovere gli intermediari, gli uffici,
tutte le strutture complicate di coordinamento.
Invece della chiarezza proviamo la confusione.
La confusione prevale.
Per valutare le prestazioni rimoviamo la maggior parte delle metriche quantitative.
Acceleriamo il "cosa".
Rivolgiamoci alla collaborazione, il "come".
Come hai passato la staffetta?
L'hai tirata oppure l'hai passata in modo efficace?
Sto mettendo la mia energia in quello che si può misurare,
nelle mie gambe, nella mia velocità, oppure nel passaggio della staffetta?
Voi che siete dei leader, dei manager
state facendo sì che la collaborazione sia utile per gli individui?
Il futuro delle nostre organizzazioni,
delle nostre aziende, delle nostre società
dipende dalla vostra risposta a questa domanda.
Grazie
(Applauso).