Paul Krugman, le lauréat du Prix Nobel d'Économie, a écrit :
« La productivité ne fait pas tout, mais sur le long terme,
cela représente presque tout. »
Alors c'est du sérieux.
Il y a peu de choses sur Terre qui représentent presque tout.
La productivité est l'un des principaux moteurs de la prospérité d'une société.
Nous avons donc un problème.
Au sein des plus grandes économies européennes,
la productivité avait tendance à s'accroître de 5% par an
au fil des années 50, 60 et début 70.
De 1973 à 1983, le taux était de 3% par an.
De 1983 à 1995 : 2% par an.
Depuis 1995 : moins d'1% par an.
Le Japon présente la même tendance.
Les États-Unis affichent la même tendance,
malgré un rebond momentané il y a quinze ans,
et malgré toutes les innovations technologiques
qui s'opèrent autour de nous : internet, l'information,
les nouvelles technologies de l'information et de la communication.
Lorsque la productivité augmente de 3% par an,
on multiplie par deux les conditions de vie de la génération précédente.
Chaque génération est deux fois plus riche que la génération de leurs géniteurs.
Lorsque la productivité s'accroît d'1% par an,
il faut 3 générations pour doubler les conditions de vie.
Et au fil de ce processus, beaucoup seront moins riches que leurs parents.
Ils auront moins de tout :
des plus petits toits, ou peut-être tout simplement aucun toit,
un accès restreint à l'éducation, aux vitamines, aux antibiotiques, aux vaccins,
à tout.
Pensez à tous les problèmes auxquels nous faisons face actuellement.
Tous.
Il y a des chances qu'ils soient ancrés dans la crise de la productivité.
Pourquoi cette crise ?
Parce que les principes basiques de l'efficacité
-- l'efficacité des sociétés, du management --
sont devenus contreproductifs à l'effort humain.
Partout dans les services publics - dans les sociétés, notre façon de travailler,
d'innover, d'investir, nous essayons d'apprendre à mieux travailler.
Faire foi du vœu sacré de l'efficacité :
clarté, mesure, responsabilité.
Ils font dérailler l'effort humain.
Il y a deux façons de l'observer, de le prouver.
La première, et celle que je préfère,
est rigoureuse, élégante, charmante : les mathématiques.
Mais la version mathématique prend quelque temps à expliquer,
alors en voici une autre.
Une course de relais.
Ce que nous ferons aujourd'hui.
C'est un peu plus animé, plus visuel et aussi plus rapide - c'est une course.
Espérons-le, plus rapide.
(Rires)
Finale de la coupe du monde - Femmes.
Huit équipes au total.
L'équipe la plus rapide est celle des États-Unis.
Ils ont les femmes les plus rapides du monde.
Leur équipe est favorite.
Notamment, si on les compare à une équipe moyenne,
disons l'équipe française,
(Rires)
en se basant sur leurs meilleures performances sur le 100 mètres,
si vous compilez les temps individuels des coureuses américaines,
elles arrivent à la ligne d'arrivée 3,2 mètres avant les Françaises.
Et cette année, l'équipe américaine est en grande forme.
En se basant sur leurs meilleures performances cette année,
ils finissent 6,4 mètres avant l'équipe française,
d'après les chiffres.
Nous allons regarder la course.
À un certain point, vous allez voir, vers la fin,
Torri Edwards, la quatrième coureuse américaine est en tête.
Sans surprise, cette année, elle a été médaillée d'or au 100 mètres.
Et d'ailleurs, Chryste Gaines, la seconde coureuse américaine,
est la femme la plus rapide du monde.
Il y a donc 3,5 milliards de femmes sur terre.
Où sont les deux plus rapides ? Dans l'équipe américaine.
Et les deux autres coureuses de l'équipe américaine sont aussi bonnes.
(Rires)
Donc il est clair que l'équipe américaine a remporté la guerre du talent.
Mais derrière elles, les autres équipes essayent de les rattraper.
Regardons la course.
(Vidéo : des reporters français commentent la course)
(Vidéo : la vidéo s'arrête)
YM : Comment l'expliquer ?
L'équipe la plus rapide a perdu, l'équipe la plus lente a gagné.
D'ailleurs, j'espère que vous appréciez
la recherche historique approfondie menée pour que les Français fassent bon effet.
(Rires et applaudissements)
Mais n'exagérons rien, ce n'est pas de l'archéologie non plus.
(Rires)
Mais pourquoi ?
Grâce à la coopération.
Lorsque vous entendez cette phrase :
« En coopérant, l'ensemble vaut plus que l'addition des parties » ,
ce n'est pas de la poésie, ce n'est pas de la philosophie.
Ce sont des mathématiques.
Celui qui porte le témoin est plus lent,
mais leur témoin est plus rapide.
Miracle de la coopération :
il multiplie l'énergie, l'intelligence de l'effort humain.
C'est l'essence de l'effort humain :
comment nous travaillons ensemble, comment son effort contribue à celui des autres.
Avec de la coopération, on peut faire plus avec moins.
Donc, qu'arrive-t-il à la coopération entre nous lorsque le Saint Graal
(la Sainte Trinité même)
- clarté, mesure et responsabilité -
apparaît ?
De la clarté.
Les rapports de management sont remplis de plaintes envers un manque de clarté.
Dans les audits de conformité, les diagnostics de consultants.
Nous avons besoin de plus de clarté, de clarifier les rôles, les processus.
Comme si les coureurs de l'équipe disaient,
« Soyons clairs : où est-ce que mon rôle commence et finit vraiment ?
Est-ce qu'il faut que je courre 95, 96, 97 mètres... ? »
C'est important, soyons clairs.
Si on dit 97, après 97 mètres,
les coureurs vont lâcher le témoin, peu importe s'il y a quelqu'un ou non.
Responsabilité.
Nous tâchons de toujours placer la responsabilité
dans les mains de quelqu'un.
Qui est responsable de ce processus ?
Nous avons besoin
d'un responsable de ce processus.
Donc dans la course de relais, passer le témoin est si important,
que nous avons besoin de quelqu'un de responsable pour le passer.
Donc entre chaque coureur,
nous avons un nouvel athlète dédié,
clairement désigné pour prendre le témoin du précédent coureur,
et le passer au prochain coureur.
Et il y en aurait au moins deux comme ça.
Eh bien, est-ce que nous allons, dans ce cas, gagner la course ?
Ça, je ne le sais pas mais ce qui est sûr,
c'est qu'on aurait une interface claire,
une chaîne claire de responsabilités.
Nous saurions qui blâmer.
Mais nous ne gagnerons jamais la course.
Quand on y pense, on attache plus d'importance
au fait de savoir qui blâmer si l'on échoue
plutôt qu'au fait de créer les conditions du succès.
Toute cette intelligence humaine
placée dans le design organisationnel
structures, système de traitement.
Quel en est le véritable but ?
Avoir un coupable en cas d'échec.
Nous créons des organisations capables de l'échec,
mais d'une façon conforme,
avec quelqu'un de clairement responsable quand on échoue.
Et l'on est plutôt efficace pour atteindre cela - échouer.
La mesure.
Ce qui est mesuré est accompli.
Voyez plutôt : pour passer le témoin, il faut le faire au bon moment,
dans la bonne main, à la bonne allure.
Mais pour ça, il faut de l'énergie dans votre bras.
L'énergie qui sera dans votre bras ne sera pas dans vos jambes.
Elle sera débitée sur votre vitesse mesurable.
Il vous faudra crier suffisamment tôt vers le prochain coureur
lorsque vous lui passerez le témoin pour lui signaler votre arrivée,
afin que le prochain coureur se prépare, puisse anticiper.
Et il vous faudra crier fort.
Mais le sang, l'énergie qui sera dans votre gorge
ne sera pas dans vos jambes.
Parce que, vous le savez bien, il y a 8 personnes qui crient au même moment.
Donc il vous faut reconnaître la voix de votre collègue.
On ne peut pas dire : « C'est toi ? »
Trop tard !
(Rires)
À présent, regardons la course au ralenti,
et concentrons-nous sur la troisième coureuse.
Regardons où est-ce qu'elle répartit ses efforts,
son énergie, son attention.
Tout n'est pas dans ses jambes - ça serait bien pour sa vitesse -
mais un peu dans sa gorge, bras, yeux, cerveau.
Ça fait la différence dans les jambes de qui ?
De la prochaine coureuse.
Mais quand la prochaine court très vite,
c'est parce qu'elle fait un grand effort,
ou grâce à la façon dont la 3ème coureuse lui passe le témoin ?
Il n'y a aucun indicateur sur Terre qui y réponde.
Et si l'on récompense les personnes sur la base de leur performance mesurée,
ils mettront leur énergie, leur attention, leur sang
dans ce qui peut être mesuré :
leurs jambes.
Et le témoin tombera et ralentira.
Coopérer ne représente pas un très grand effort,
c'est la façon dont il est réparti.
C'est prendre un risque,
parce que nous sacrifions la protection ultime
donnée par une performance individuelle pouvant être mesurée objectivement.
C'est faire une grande différence avec la performance des autres,
avec qui nous sommes comparés.
Il faudrait donc être stupide pour coopérer.
Et les personnes ne sont pas stupides : on ne coopère pas.
Vous savez, la clarté, la responsabilité, les mesures étaient ok
quand le monde était plus simple.
Mais le business est devenu bien plus complexe.
Avec mes équipes, nous avons mesuré
l'évolution de la complexité dans le monde de l'entreprise.
Il est aujourd'hui bien plus complexe d'attirer et de conserver des clients,
de construire des atouts dans un cadre international,
de créer de la valeur.
Et plus le business est complexe,
plus, au nom de la clarté, responsabilité et mesure,
nous multiplions les structures, processus et systèmes.
Vous savez, cette pulsion vers la clarté et la responsabilité déclenche
une multiplication contreproductive d'interfaces, d'intermédiaires,
de coordinateurs qui ne multiplient pas seulement des personnes et ressources,
mais aussi ajoutent des obstacles.
Et plus l'organisation est complexe,
plus il est difficile de comprendre ce qu'il se passe.
Donc il nous faut des résumés, des intermédiaires, des rapports,
des indicateurs de performance, des mesures.
Donc les personnes placent leur énergie dans ce qui peut être mesuré,
au dépit de la coopération.
Et lorsque la performance se détériore,
on ajoute encore plus de structures, processus, systèmes.
Nous passons notre temps dans des réunions,
écrivant des rapports sur ce qui doit être fait, défait et refait.
En se basant sur notre analyse, les équipes dans ces organisations
passent entre 40 et 80% de leur temps à perdre leur temps,
en travaillant de plus en plus dur, et toujours plus longtemps,
sur des activités créant de moins en moins de valeur ajoutée.
C'est ce qui tue la productivité,
ce qui fait que l'on souffre au travail.
Nos compagnies gaspillent l'intelligence humaine.
Elles se sont retournées contre l'effort humain.
Lorsque les gens ne coopèrent pas,
ne blâmez pas leurs états d'esprit, leurs mentalités, leurs personnalités -
regardez plutôt leur situation de travail.
Est-il réellement dans leur intérêt de coopérer ou non ?
Si le fait de coopérer dégradent leurs conditions de vie,
pourquoi devraient-ils coopérer ?
Lorsque l'on blâme des personnalités
plutôt que la clarté, la responsabilité, la mesure,
on ajoute l'injustice à l'inefficacité.
Nous devons créer des organisations
dans lesquelles il devient utile individuellement de coopérer.
Supprimez les interfaces, les intermédiaires,
toutes ces structures de coordination compliquées.
Ne cherchez pas la clarté, allez chercher le flou.
Le flou regroupe.
Retirez la plupart des méthodes quantitatives pour mesurer la performance.
Accélérez le « quoi ».
Tournez-vous vers la coopération, le « comment ».
Comment passe-t-on le témoin ?
Est-ce que vous l'avez jeté, ou est-ce que vous l'avez passé efficacement ?
Est-ce que je mets mon énergie dans ce qui peut être mesuré
- mes jambes, ma vitesse - ou dans le fait de passer le témoin ?
Vous, en tant que meneurs, managers :
rendez-vous la coopération utile
au niveau individuel
pour que les gens coopèrent ?
Le futur de nos organisations,
nos entreprises, nos sociétés,
repose sur votre réponse à ces questions.
Merci.
(Applaudissements)