Um carpinteiro tem
uma caixa de ferramentas;

um dentista, brocas.

Nesta época e no trabalho
que a maioria de nós realiza,

a ferramenta mais necessária
está, na verdade, centrada

em conseguir dar e receber feedback bem.

[A Maneira como Trabalhamos]

Os seres humanos falam
sobre feedback há séculos.

De fato, Confúcio, em 500 a.C.,

falou sobre a importância de conseguir
transmitir bem mensagens difíceis.

Mas, para ser sincera,
ainda somos muito ruins nisso.

De fato, uma pesquisa recente
da Gallup revelou

que apenas 26% dos funcionários
concordam vigorosamente

que o feedback que recebem
melhora, de fato, seu trabalho.

Esses números são bem sombrios.

O que está havendo?

O modo como a maioria
das pessoas dá feedback,

na verdade, não é compreensível.

As pessoas se enquadram
em um dos dois grupos.

Ou elas estão no grupo
que é muito indireto e suave,

e o cérebro nem mesmo reconhece
que o feedback está sendo dado,

ou o feedback é simplesmente confuso,

ou elas estão no outro grupo,
que é direto demais,

o que faz a outra pessoa
ficar na defensiva.

Há uma parte do cérebro
chamada amígdala,

que está em constante análise

para descobrir se a mensagem
tem uma ameaça social ligada a ela.

Com isso, seguimos em frente
para nos defender,

ou retrocedemos em retirada,

e quem dá o feedback
também começa a se desregular,

colocar indecisões e justificativas,

e tudo se desestabiliza rapidamente.

Não precisa ser assim.

Eu e minha equipe passamos muitos anos
visitando empresas diferentes

e procurando a pessoa
que dava ótimos feedbacks.

A pessoa mencionada repetidas vezes

era levada aos nossos laboratórios
para vermos o que ela fazia de diferente.

Descobrimos uma fórmula de quatro partes

que podemos usar para transmitir bem
qualquer mensagem difícil.

Tudo bem, você está pronto? Lá vamos nós.

A primeira parte da fórmula
é o que chamamos de um "sim" micro.

Quem é ótimo em dar feedbacks
começa o feedback

fazendo uma pergunta breve,
mas importante,

que permite ao cérebro saber
que haverá um feedback.

Seria algo como, por exemplo:

"Você tem cinco minutos para falarmos
sobre aquela última conversa"

ou "Tenho algumas ideias
para melhorar as coisas.

Posso compartilhá-las com você?"

Esse tipo de pergunta
faz duas coisas para você.

Antes de mais nada,
será uma ferramenta de ritmo,

que permite ao outro saber
que está prestes a receber um feedback

e cria um momento de adesão.

Posso responder sim ou não
a essa pergunta.

Com isso, tenho uma sensação de autonomia.

A segunda parte da fórmula de feedback
será dar uma informação baseada em fatos.

Aqui você deve dizer especificamente
o que viu ou ouviu

e eliminar quaisquer palavras
que não sejam objetivas.

Há um conceito que chamamos
de palavras obscuras.

Uma palavra obscura pode ter significado
diferente para pessoas diferentes.

Ela não é específica.

Por exemplo, se eu disser:
"Você não deve ser ficar tão na defensiva"

ou "Você poderia ser mais proativo".

A diferença das pessoas
que dão ótimos feedbacks

é que elas convertem palavras sombrias
em informações baseadas em fatos.

Por exemplo, em vez de dizer:

"Você não é confiável",

diríamos: "Você disse que me enviaria
aquele e-mail até às 11 horas,

e eu ainda não o recebi".

Ser específico também é importante
quando se trata de feedback positivo,

porque queremos conseguir
especificar com exatidão

o que desejamos que a outra pessoa
aumente ou diminua.

Se mantivermos palavras obscuras,

a pessoa não saberá
o que fazer daqui para frente

para continuar esse comportamento.

A terceira parte da fórmula de feedback
é a declaração de impacto.

Aqui você cita exatamente
o impacto daquela informação.

Por exemplo, eu poderia dizer:
"Como não recebi a mensagem,

fiquei parado no trabalho
e não consegui avançar"

ou "Gostei do modo
como você incluiu as histórias,

porque me ajudou a entender
os conceitos mais rápido".

Isso lhe dá uma sensação de propósito,
significado e lógica entre as situações,

algo que o cérebro realmente deseja.

A quarta parte da fórmula
de feedback é uma pergunta.

Quem dá ótimos feedbacks
encerra o feedback com uma pergunta.

Pergunta algo como:

"Bem, como você vê isso?"

Ou "Acho que devemos fazer isso,

mas qual é sua opinião a respeito?"

Isso cria comprometimento
e não apenas consentimento.

Faz com que a conversa
não seja mais um monólogo,

mas se torne uma situação conjunta
de solução de problemas.

Mas há uma última coisa.

Quem dá ótimos feedbacks não só
sabe transmitir bem as mensagens,

mas também pede feedback regularmente.

De fato, nossa pesquisa
sobre liderança percebida

mostra que você não deve esperar
que o feedback seja dado a você,

o que chamamos de feedback oferecido,

mas, em vez disso, deve solicitar
feedback ativamente,

o que chamamos de feedback solicitado.

O feedback solicitado faz de você
um aprendiz contínuo

e coloca o poder em suas mãos.

As situações mais desafiadoras

são, na verdade, aquelas
que exigem o melhor feedback.

Mas isso não precisa ser difícil.

Agora que você conhece
a fórmula de quatro partes,

pode misturá-la e combiná-la para fazê-la
funcionar em qualquer conversa difícil.