Um carpinteiro tem uma caixa de ferramentas;
um dentista, brocas.
Nesta época e no trabalho que a maioria de nós realiza,
a ferramenta mais necessária está, na verdade, centrada
em conseguir dar e receber feedback bem.
[A Maneira como Trabalhamos]
Os seres humanos falam sobre feedback há séculos.
De fato, Confúcio, em 500 a.C.,
falou sobre a importância de conseguir transmitir bem mensagens difíceis.
Mas, para ser sincera, ainda somos muito ruins nisso.
De fato, uma pesquisa recente da Gallup revelou
que apenas 26% dos funcionários concordam vigorosamente
que o feedback que recebem melhora, de fato, seu trabalho.
Esses números são bem sombrios.
O que está havendo?
O modo como a maioria das pessoas dá feedback,
na verdade, não é compreensível.
As pessoas se enquadram em um dos dois grupos.
Ou elas estão no grupo que é muito indireto e suave,
e o cérebro nem mesmo reconhece que o feedback está sendo dado,
ou o feedback é simplesmente confuso,
ou elas estão no outro grupo, que é direto demais,
o que faz a outra pessoa ficar na defensiva.
Há uma parte do cérebro chamada amígdala,
que está em constante análise
para descobrir se a mensagem tem uma ameaça social ligada a ela.
Com isso, seguimos em frente para nos defender,
ou retrocedemos em retirada,
e quem dá o feedback também começa a se desregular,
colocar indecisões e justificativas,
e tudo se desestabiliza rapidamente.
Não precisa ser assim.
Eu e minha equipe passamos muitos anos visitando empresas diferentes
e procurando a pessoa que dava ótimos feedbacks.
A pessoa mencionada repetidas vezes
era levada aos nossos laboratórios para vermos o que ela fazia de diferente.
Descobrimos uma fórmula de quatro partes
que podemos usar para transmitir bem qualquer mensagem difícil.
Tudo bem, você está pronto? Lá vamos nós.
A primeira parte da fórmula é o que chamamos de um "sim" micro.
Quem é ótimo em dar feedbacks começa o feedback
fazendo uma pergunta breve, mas importante,
que permite ao cérebro saber que haverá um feedback.
Seria algo como, por exemplo:
"Você tem cinco minutos para falarmos sobre aquela última conversa"
ou "Tenho algumas ideias para melhorar as coisas.
Posso compartilhá-las com você?"
Esse tipo de pergunta faz duas coisas para você.
Antes de mais nada, será uma ferramenta de ritmo,
que permite ao outro saber que está prestes a receber um feedback
e cria um momento de adesão.
Posso responder sim ou não a essa pergunta.
Com isso, tenho uma sensação de autonomia.
A segunda parte da fórmula de feedback será dar uma informação baseada em fatos.
Aqui você deve dizer especificamente o que viu ou ouviu
e eliminar quaisquer palavras que não sejam objetivas.
Há um conceito que chamamos de palavras obscuras.
Uma palavra obscura pode ter significado diferente para pessoas diferentes.
Ela não é específica.
Por exemplo, se eu disser: "Você não deve ser ficar tão na defensiva"
ou "Você poderia ser mais proativo".
A diferença das pessoas que dão ótimos feedbacks
é que elas convertem palavras sombrias em informações baseadas em fatos.
Por exemplo, em vez de dizer:
"Você não é confiável",
diríamos: "Você disse que me enviaria aquele e-mail até às 11 horas,
e eu ainda não o recebi".
Ser específico também é importante quando se trata de feedback positivo,
porque queremos conseguir especificar com exatidão
o que desejamos que a outra pessoa aumente ou diminua.
Se mantivermos palavras obscuras,
a pessoa não saberá o que fazer daqui para frente
para continuar esse comportamento.
A terceira parte da fórmula de feedback é a declaração de impacto.
Aqui você cita exatamente o impacto daquela informação.
Por exemplo, eu poderia dizer: "Como não recebi a mensagem,
fiquei parado no trabalho e não consegui avançar"
ou "Gostei do modo como você incluiu as histórias,
porque me ajudou a entender os conceitos mais rápido".
Isso lhe dá uma sensação de propósito, significado e lógica entre as situações,
algo que o cérebro realmente deseja.
A quarta parte da fórmula de feedback é uma pergunta.
Quem dá ótimos feedbacks encerra o feedback com uma pergunta.
Pergunta algo como:
"Bem, como você vê isso?"
Ou "Acho que devemos fazer isso,
mas qual é sua opinião a respeito?"
Isso cria comprometimento e não apenas consentimento.
Faz com que a conversa não seja mais um monólogo,
mas se torne uma situação conjunta de solução de problemas.
Mas há uma última coisa.
Quem dá ótimos feedbacks não só sabe transmitir bem as mensagens,
mas também pede feedback regularmente.
De fato, nossa pesquisa sobre liderança percebida
mostra que você não deve esperar que o feedback seja dado a você,
o que chamamos de feedback oferecido,
mas, em vez disso, deve solicitar feedback ativamente,
o que chamamos de feedback solicitado.
O feedback solicitado faz de você um aprendiz contínuo
e coloca o poder em suas mãos.
As situações mais desafiadoras
são, na verdade, aquelas que exigem o melhor feedback.
Mas isso não precisa ser difícil.
Agora que você conhece a fórmula de quatro partes,
pode misturá-la e combiná-la para fazê-la funcionar em qualquer conversa difícil.