Si vous considérez un charpentier,
il a une boîte à outils,
un dentiste a ses fraises.
A notre ère et avec le travail
que nous faisons,
l'outil le plus nécessaire est axé
sur la capacité à bien donner
et recevoir des retours.
[Notre Façon de Travailler]
Les humains parlent d'avis
depuis des siècles.
Confucius, en 500 avant J.C.,
parlait de l'importance d'être capable
de bien énoncer des messages difficiles.
Mais pour être honnête,
nous le faisons encore assez mal.
Un récent sondage Gallup a révélé
que seuls 26% des employés
sont tout-à-fait d'accord de dire
que les retours qu'ils ont
améliorent leur travail.
Ces chiffres sont assez désolants.
Que se passe-t-il ?
La façon dont les gens donnent leur avis
n'est pas adaptée au cerveau.
Les gens se divisent en deux camps.
Soit ils sont très indirects et tendres
et le cerveau ne reconnaît même pas
qu'on lui fait un retour
ou il est désorienté,
ou ils font partie de l'autre camp
et sont trop directs,
ce qui pousse l'autre personne
à être sur la défensive.
Il y a cette partie du cerveau
appelée amygdale
qui est en analyse constante
pour déterminer
si une menace sociale
est attachée au message.
Avec une menace,
nous deviendrons défensifs,
nous reculerons et nous replierons
et celui qui fait un retour
commence également à s'emmêler.
Ils ajoutent des « hum » et « euh »
et des justifications
et le tout devient très vite flageolant.
Cela n'a pas à être ainsi.
Mon équipe et moi avons passé des années
à nous rendre dans des entreprises
et à demander qui était bon
pour donner des retours.
Quiconque étant désigné à répétition
est amené dans notre labo
pour voir ce qu'il fait différemment.
Nous avons découvert
une formule à quatre composantes
que vous pouvez utiliser
pour bien exprimer tout message délicat.
Vous êtes prêt ? Les voici.
La première composante
est ce que nous appelons un micro oui.
Ceux qui sont bons pour donner des retours
commencent par poser une question
courte mais importante.
Cela fait savoir au cerveau
que des retours sont à venir.
Quelque chose comme par exemple :
« Avez-vous cinq minutes pour parler
du déroulement de notre conversation ? »
ou « J'ai des idées
pour améliorer les choses,
puis-je vous en faire part ? »
La question du micro oui
fait deux choses pour vous.
Un : c'est un outil de temporisation.
Il fait savoir à l'autre personne
que l'on va lui donner des retours.
La seconde chose est qu'elle crée
un moment d'agrément.
Je peux dire oui ou non à cette question.
Cela me donne un sentiment d'autonomie.
La seconde composante de la formule
est de donner vos points de données.
Vous devriez énoncer spécifiquement
ce que vous avez vu ou entendu
et exclure tout mot
qui n'est pas objectif.
Il y a un concept
que nous appelons les mots flous.
Un mot flou peut signifier
différentes choses
pour différentes personnes.
Les mots flous ne sont pas spécifiques.
Par exemple, si je dis :
« Vous ne devriez pas être si défensif »
ou « Vous pourriez être plus proactif ».
Ceux qui sont bons pour donner des retours
vont convertir leurs mots flous
en points de données.
Par exemple, au lieu de dire :
« Vous n'étiez pas fiable »,
nous dirions : « Vous aviez dit
que vous m'enverriez cet email avant 11h
et je ne l'ai toujours pas. »
La spécificité est aussi importante
quand il s'agit de retours positifs
et la raison en est que nous voulons
pouvoir spécifier exactement
ce que nous voulons que l'autre personne
renforce ou atténue.
Si nous en restons à des mots flous,
ils n'offriront aucun indice particulier
quant à comment répéter
ce comportement à l'avenir.
La troisième composante de la formule
est l'énoncé de l'incidence.
Vous énoncez comment
ce point de données vous a affecté.
Par exemple, vous pourriez dire :
« N'ayant pas compris le message,
j'étais bloqué et ne pouvais pas avancer »
ou « J'ai vraiment aimé
que tu ajoutes ces histoires
car cela m'a aidé
à comprendre plus vite le concept ».
Cela vous donne un but,
du sens et une logique entre les points,
ce que le cerveau désire cruellement.
La quatrième composante
de la formule est une question.
Ceux qui font de bons retours finissent
leur retour par une question.
Ils demandent par exemple :
« Comment voyez-vous les choses ? »
ou « Voilà ce que je pense
que nous devrions faire,
mais qu'en pensez-vous ? »
Cela établit un engagement
plutôt qu'un simple acquiescement.
La conversation n'est plus un monologue
mais devient une résolution conjointe
du problème.
Il y a une dernière chose.
Ceux qui sont bons à donner des retours
énoncent bien les messages
mais demandent également
régulièrement des retours.
Notre recherche sur le leadership perçu
montre que vous ne devriez pas attendre
que l'on vous fasse des retours --
ce que nous appelons
des retours poussés --
mais vous devriez activement
demander des retours,
ou tirer des retours.
Tirer des retours vous établit
comme apprenant continuellement
et met le pouvoir dans vos mains.
Les situations les plus difficiles
sont celles qui appellent
à des retours les plus habiles.
Mais cela n'a pas à être difficile.
Ayant les éléments de cette formule,
vous pouvez les combiner
pour les faire fonctionner
pour toute conversation difficile.