Si vous considérez un charpentier, il a une boîte à outils,
un dentiste a ses fraises.
A notre ère et avec le travail que nous faisons,
l'outil le plus nécessaire est axé
sur la capacité à bien donner et recevoir des retours.
[Notre Façon de Travailler]
Les humains parlent d'avis depuis des siècles.
Confucius, en 500 avant J.C.,
parlait de l'importance d'être capable de bien énoncer des messages difficiles.
Mais pour être honnête, nous le faisons encore assez mal.
Un récent sondage Gallup a révélé
que seuls 26% des employés sont tout-à-fait d'accord de dire
que les retours qu'ils ont améliorent leur travail.
Ces chiffres sont assez désolants.
Que se passe-t-il ?
La façon dont les gens donnent leur avis
n'est pas adaptée au cerveau.
Les gens se divisent en deux camps.
Soit ils sont très indirects et tendres
et le cerveau ne reconnaît même pas qu'on lui fait un retour
ou il est désorienté,
ou ils font partie de l'autre camp et sont trop directs,
ce qui pousse l'autre personne à être sur la défensive.
Il y a cette partie du cerveau appelée amygdale
qui est en analyse constante pour déterminer
si une menace sociale est attachée au message.
Avec une menace, nous deviendrons défensifs,
nous reculerons et nous replierons
et celui qui fait un retour commence également à s'emmêler.
Ils ajoutent des « hum » et « euh » et des justifications
et le tout devient très vite flageolant.
Cela n'a pas à être ainsi.
Mon équipe et moi avons passé des années à nous rendre dans des entreprises
et à demander qui était bon pour donner des retours.
Quiconque étant désigné à répétition
est amené dans notre labo pour voir ce qu'il fait différemment.
Nous avons découvert une formule à quatre composantes
que vous pouvez utiliser pour bien exprimer tout message délicat.
Vous êtes prêt ? Les voici.
La première composante est ce que nous appelons un micro oui.
Ceux qui sont bons pour donner des retours
commencent par poser une question courte mais importante.
Cela fait savoir au cerveau que des retours sont à venir.
Quelque chose comme par exemple :
« Avez-vous cinq minutes pour parler du déroulement de notre conversation ? »
ou « J'ai des idées pour améliorer les choses,
puis-je vous en faire part ? »
La question du micro oui fait deux choses pour vous.
Un : c'est un outil de temporisation.
Il fait savoir à l'autre personne que l'on va lui donner des retours.
La seconde chose est qu'elle crée un moment d'agrément.
Je peux dire oui ou non à cette question.
Cela me donne un sentiment d'autonomie.
La seconde composante de la formule est de donner vos points de données.
Vous devriez énoncer spécifiquement ce que vous avez vu ou entendu
et exclure tout mot qui n'est pas objectif.
Il y a un concept que nous appelons les mots flous.
Un mot flou peut signifier
différentes choses pour différentes personnes.
Les mots flous ne sont pas spécifiques.
Par exemple, si je dis : « Vous ne devriez pas être si défensif »
ou « Vous pourriez être plus proactif ».
Ceux qui sont bons pour donner des retours
vont convertir leurs mots flous en points de données.
Par exemple, au lieu de dire :
« Vous n'étiez pas fiable »,
nous dirions : « Vous aviez dit que vous m'enverriez cet email avant 11h
et je ne l'ai toujours pas. »
La spécificité est aussi importante quand il s'agit de retours positifs
et la raison en est que nous voulons pouvoir spécifier exactement
ce que nous voulons que l'autre personne renforce ou atténue.
Si nous en restons à des mots flous,
ils n'offriront aucun indice particulier
quant à comment répéter ce comportement à l'avenir.
La troisième composante de la formule est l'énoncé de l'incidence.
Vous énoncez comment ce point de données vous a affecté.
Par exemple, vous pourriez dire : « N'ayant pas compris le message,
j'étais bloqué et ne pouvais pas avancer »
ou « J'ai vraiment aimé que tu ajoutes ces histoires
car cela m'a aidé à comprendre plus vite le concept ».
Cela vous donne un but,
du sens et une logique entre les points,
ce que le cerveau désire cruellement.
La quatrième composante de la formule est une question.
Ceux qui font de bons retours finissent leur retour par une question.
Ils demandent par exemple :
« Comment voyez-vous les choses ? »
ou « Voilà ce que je pense que nous devrions faire,
mais qu'en pensez-vous ? »
Cela établit un engagement plutôt qu'un simple acquiescement.
La conversation n'est plus un monologue
mais devient une résolution conjointe du problème.
Il y a une dernière chose.
Ceux qui sont bons à donner des retours énoncent bien les messages
mais demandent également régulièrement des retours.
Notre recherche sur le leadership perçu
montre que vous ne devriez pas attendre que l'on vous fasse des retours --
ce que nous appelons des retours poussés --
mais vous devriez activement demander des retours,
ou tirer des retours.
Tirer des retours vous établit comme apprenant continuellement
et met le pouvoir dans vos mains.
Les situations les plus difficiles
sont celles qui appellent à des retours les plus habiles.
Mais cela n'a pas à être difficile.
Ayant les éléments de cette formule,
vous pouvez les combiner
pour les faire fonctionner pour toute conversation difficile.