我穿着崭新靓丽的粉红套装，
上面有大大的纽扣和垫肩。
那是 1997 年，
我刚成为 Griffin‘s Foods 的新领导，
这是新西兰的一家 饼干零食龙头企业。
那是我第一次 担任一家公司的领导，
记得当时我站在台上发言，
介绍着我们野心勃勃的新目标。
我非常清楚我的行动纲领是什么，
那就是“新西兰人所吃的饼干中， 每四块就有一块
将会是我们家的。”
我强调说我们知道 如何衡量我们的结果，
未来就在我们手中。
最尴尬的还在后头，
我是这样结尾的 “不然呢？
舍我其谁？
更待何时？”
随之我收获了阵阵掌声，
我对自己感到特别特别满意。
我太想成为一个好领导了。
我太想拥有一支忠诚的团队了。
我希望自己所做的一切都是正确的。
总而言之，我想成为一个英雄。
穿着粉红套装 卖薯片和饼干的英雄。
（笑声）
演讲之后发生什么了呢？
什么都没发生。
那些掌声都没有转化成行动。
没有任何改变。
并不是因为他们不喜欢 我或者我所传递的信息。
问题在于没有人知道 他们应该做什么。
最重要的是，
他们并不知道我需要他们。
听完你可能觉得 这可真是个典型的英雄故事，
我马上就要告诉你们， 我克服了重重困难并取得了成功。
实话说，接下来我要说的是，
在我们所生活的这样一个
复杂又相互关联的世界里，
“会有一个无所不能的人” 这样的想法很不靠谱。
没用且不说，而且很危险。
因为它让我们相信 问题都被英雄解决了，
没有我们什么事了。
我们需要的不是英雄。
我们需要的是完全的共同依存，
换言之， 也就是我们需要彼此。
哪怕有时候 有些人非常难相处。
我花了数十年尝试着找到 成为一个好领导的方法。
我曾经在五大洲、 七个国家生活过。
最近几年，
我在 B Corp（共益企业） 社群上倾注了很多精力，
一开始只是作为企业参与者，
而最近已经成为了大使。
现在很多公司成为了 B Corp 的一员，
他们相信商业 是一种向善的力量。
B Corp 有一个严格的认证程序， 一共 250 道问题，
关于你的社会及环境表现。
你必须合法地表明
你愿意服务社群及 利益相关者。
你还得签订共同依存声明。
参与这个运动的企业
最让我茅塞顿开的是，
他们把自己看作 整个系统的一部分。
就像是他们想象自己漂浮在一条 名为商业活动的宽广的河流上，
在这条河流上， 假设他们是饮料制造商，
他们知道他们的上游有
水和糖的制造商，
种植糖的农民，
塑料，金属和玻璃制造商，
这一切都汇聚到
一个我们称之为“企业”的 追求业绩的地方。
这一流程包含着各种各样后果。
有意为之的有
提神和补水产品，
无意为之的有
垃圾和肥胖。
在这个空间 与不同的领导者在一起
让我看到了真正协作的可能性。
但是这很微妙，很复杂。
这里的领导者们 对于某些事情的做法
与传统的英雄型领导者截然不同。
他们制定目标的方式不同，
宣告目标的方式不同，
与他人的关系也很不一样。
我们先来谈谈第一个不同点。
英雄设定一个 大家能独自完成的目标，
且能被很好地测量。
一个英雄型目标很好辨认——
他们用诸如“收益”和 “市场份额”这样的术语，
而且往往有竞争含义。
还记得刚提到 的粉红套装那天吧？
共同依存型领导者则不然，
他们设定一个很重要的目标，
但是那确实不是一个公司或 一个人就能完成的。
接下来我举一个 服装行业的例子。
这个行业每年产生 9200 万吨废料。
Patagonia 和 Eileen Fisher 是服装制造商，
都是 B Corp 的成员，
也都致力于减少废料。
他们觉得自己的责任并不止于
消费者购买他们的衣服，
Patagonia 鼓励人们 不要从他们那里购买新衣服，
而是采用他们提供的 修补衣服的免费服务。
Eileen Fisher 会出钱 回购你的旧衣服，
然后把你的旧衣服卖出去 或者改造成其他衣服。
尽管这两家公司 在某些方面存在着竞争关系，
他们却能联手， 跟业内的企业合作
来解决一个共同面临的问题。
同时他们也对 发生在上游的事情负责。
在全世界范围内，
大概 3 亿人 在家从事这个行业，
绝大部分是女性，
很多人的生存条件堪忧，
只能在采光很差的条件下
进行缝纽扣等细致的缝补操作。
直到 2014 年之前， 这些工人都得不到保障。
一帮企业和 一个叫 Nest 的非盈利机构联手
设立了一系列标准，
现在已经被整个行业采用了。
一旦你看见了这样的问题， 你就无法视若罔闻，
你得邀请其他人协助你解决。
这些人把共同依存 看作一种理所当然，
他们跟我说：
“我们不会在人权问题上竞争。”
对于协作者来说， 第二大不同点是
他们愿意在有计划之前谈目标。
而英雄只会在 当前道路已经清晰的情况下
披露谨慎设立的目标。
事实上，英雄型公告的作用就是为了 给凯旋设立一个舞台。
英雄型公告洋溢着胜利。
相反，共同依存的领导者
希望其他人去帮助他们，
所以他们的公告往往是 对共创的邀请，
有时候，还是对支援的请求。
在法国食品公司 达能的北美分部，
我宣布说我们希望成为 一个共益企业。
和粉红套装之日不同的是，
我心里并没有任何实施计划。
我还很清晰地记得那天的情形。
会议室里所有人都忐忑不安，
因为他们知道 我们根本没有任何计划。
但是同时他们也知道， 我们已经看见
在食品制造这条河流上 我们所扮演的角色。
我们想要做出改变。
在毫无计划的情况下 做出此番宣言，
意味着我们公司中 很多的年轻人
将会站出来帮助我们，
身边的共益公司也将会 站在我们身边。
我们成为共益公司的那一天
并不只是一个英雄型企业的 自我庆祝时刻 ——
而更像是一种社群庆祝。
当你设定一个 自己无法独自完成的目标，
而你又已经公告天下的时候，
无可避免的，将会出现 第三大不同，
也就是你如何看待他人，
无论是在公司内部还是外部。
英雄把其他人 看作对手或者追随者。
英雄不需要其他人的意见，
因为他们想要控制一切， 想要包揽功劳。
在一个典型的英雄会议中 你就能发现这一点。
英雄喜欢发表演讲。
人们靠在自己的座位上，
也许挺佩服，但是心不在焉。
共同依存的领导者
明白自己需要其他人。
他们明白这些会议并非只是 用来漫无目的地填满日程。
这些是最为宝贵的东西。
在这里人们协作，沟通，
分享主意。
他们积极参与这样的会议，
想知道自己能否融入其中。
当我在中国上海的时候——
我在那住了六年， 运营着卡夫食品公司，
主要销售奥利奥饼干。
我们有个英雄文化问题。
我们总是发布一些 失败的新产品。
随后我们才发现
其实公司每个人都知道会失败，
但是他们就是不跟我们说。
所以我们改变了 举行创新和规划会议的形式，
主要从以下两方面。
首先，把会议语言转换成中文。
因为尽管 所有人的英文都很流利，
只要我出现在会议室的时候， 会议便会用英文进行，
大家会把关注点放在我的身上。
我是外国人，我是老板，
很明显我就是一副 令人肃然起敬的英雄的样子。
其次，
我们询问了在座每一个人的想法。
我们对细微差异的理解，
比如说美国人口味 和中国人口味的细微不同，
得到了相当大的改善，
我们的新产品成功率 也随之得到极大的扭转，
我们发布了很多成功的产品，
包括目前大受欢迎的 绿茶口味奥利奥。
英雄文化无孔不入。
在达能，我们在世界一些地方
有过很多很棒的尝试，
我们想把这些尝试 扩散到世界的其他地方。
但是当你把一个人放到商业引擎里，
放到一群人面前， 操控着 PPT，
他们会产生一种 成为英雄的冲动。
他们会把一切包装得很华丽，
而且不会说实话。
这并不能打动人， 甚至并不吸引人。
于是乎我们改变了这种状况。
我们创建了 叫全日制市场的活动，
有点像一个大集市。
所有人都穿着特别的装束，
有些人比较低调，有些人比较隆重。
卖方需要管好自己的摊位，
以尽可能吸引人的方式 抛售自己的想法，
被说服的人得用 假的货币购买这些想法。
人们营造着一种 带点傻气的氛围，
用一顶帽子或者一条围巾
让人们放下戒备， 让想法像野火般蔓延。
这里没有所谓的秘诀，
有的只是精心组织， 用心搭建的让大家相处的时间，
那样人们就会体会到他们的时间 是有价值且重要的，
他们可以把最好的自己 展现出来。
TED 也存在英雄文化。
整个流程让我觉得 自己像是一个英雄。
为了支持我想要表达的观点，
我想在一个我并无任何公信力，
并无任何经验的地方，
把这些想法用起来。
我是南非裔，
我对野生动物保护满怀热情，
特别是犀牛，
那些长着大大的角的神奇动物。
每天都有三头犀牛被捕杀，
因为有些人认为 这些犀牛角是有价值的，
哪怕这些角的成分跟
头发和指甲别无二致。
这让我伤透了心。
就像所有好心的英雄，
我想尽办法要将 这个宏大的目标降低为
凭一己之力就能解决的事情。
但是很显然，防止捕杀犀牛 对于我来说是个过大的目标。
于是我马上发现， 自己正处在共同依存的空间中。
在这个舞台上， 我宣布了自己的目标。
我找到了跟我一样充满热情的人，
我问过我能否加入他们。
今天之后这个队伍也许会壮大起来。
我们正处于一个复杂 但是振奋人心的过程当中，
学习如何共事。
我梦想着有一天， 有人能站在这个舞台上，
告诉你们完全的共同依存 拯救了我心爱的犀牛。
为什么英雄文化坚挺，
为什么我们不进一步携手合作？
我不知道 其他人携手合作的原因，
但是我可以告诉你 我这么做的原因。
共同依存比当孤胆英雄困难多了。
前者需要我们心胸开放， 透明，暴露自己软弱的一面，
这些都不是传统领导者 所接受的教导。
我曾想过，当一个英雄 能让我得到保护。
我曾想过英雄型
领导风格所带来的上升与隔离，
能让我变得不被撼动。
但是这是一种幻想。
来自于共同依存和暴露软弱的 愉悦与成功
值得我们为之付出，为之冒险。
如果我们想解决 现在世界面临的问题，
我们别无他选，
所以我们现在最好 变得更加擅长此道。
谢谢大家。
（掌声）