Era um fato novo cor-de-rosa fantástico,

com botões grandes e chumaços nos ombros.

Estávamos em 1997,

e eu era a nova chefe da Griffin's Foods,

uma empresa emblemática
de biscoitos e lanches na Nova Zelândia.

Era a primeira vez como
chefe de uma empresa,

e eu estava em palco para proferir 
um grande discurso

sobre os nossos objetivos ambiciosos.

Eu sabia exatamente
qual era o meu plano de ação:

"Uma em cada quatro vezes,
que um Kiwi comer um lanche,"

"será um dos nossos".

Eu sublinhei que sabíamos
como medir os nossos resultados

e que o nosso futuro
estava sob o nosso controlo.

De modo constrangedor,

acabei dizendo:
"Se não for assim, o que será, ?"

"Se não formos nós, quem será,?"

e "Se não for agora, quando será, ?"

Recebi imensos aplausos

e senti-me bastante agradada
comigo mesma.

Queria muito ser uma boa líder.

Eu queria ser seguida
por uma equipa dedicada,

queria estar certa.

Resumindo, queria ser uma heroína!

Uma heroína de fato cor-de-rosa,
a vender batatas fritas e biscoitos.

(Risos)

O que aconteceu depois desse discurso?

Nada.

Todos aqueles aplausos 
não levaram à ação.

Nada mudou.

Não porque não gostassem de mim
ou da minha mensagem.

O problema foi que ninguém sabia
o que é que se esperava deles.

E mais importante,

eles não sabiam que eu precisava deles.

Poderão pensar que este
é um discurso heroico clássico,

e que vos vou contar como consegui
superar este obstáculo e triunfar.

Na verdade, o que vos vou contar

é que num mundo
tão complexo e interligado

como este em que vivemos,

a ideia de que apenas uma pessoa
tem a resposta é ridícula.

Não só é ineficaz, como é perigosa,

pois leva-nos a acreditar 
que foi resolvida por esse herói,

e que nós não tivemos qualquer papel.

Nós não precisamos de heróis.

Nós precisamos 
de interdependência radical,

o que é apenas outra forma de dizer
que precisamos uns dos outros.

Mesmo que haja pessoas com quem, 
às vezes, seja difícil lidar.

Eu levei décadas a encontrar
uma forma de ser uma boa líder.

Já vivi em sete países 
e em cinco continentes.

E nos últimos anos,

passei bastante tempo
com uma comunidade "B corp",

inicialmente como uma 
participante empresarial

e, recentemente, como embaixadora.

"B Corps" são um grupo de empresas

que acreditam nos negócios 
como uma força para o bem.

Há uma certificação difícil
com cerca de 250 perguntas

sobre o seu desempenho
social e ambiental.

Devem declarar legalmente
a sua intenção de servir a comunidade,

tal como os seus acionistas

e têm de assinar a declaração
de interdependência.

Uma das coisas que mais me inspira

sobre as empresas, neste movimento,

é que eles se veem 
como parte integrante de um sistema.

É como se se imaginassem na corrente
de um grande rio de atividade,

onde, se forem, por exemplo,
fabricantes de refrigerantes,

entendem que, a montante,

existe água e açúcar,

e agricultores que cultivam esse açúcar,

e plástico, metal e vidro,

todos eles flutuando nessa "coisa"

a que chamamos empresa
e que tem resultados financeiros.

E esta corrente continua
com consequências.

Algumas intencionais,

como o refresco e a hidratação,

e outras, não intencionais,

como o desperdício e a obesidade.

Passar tempo com líderes neste meio

levou-me a ver que é possível
uma verdadeira colaboração,

mas é subtil e complexa.

E os líderes nesta área 
estão a fazer algumas coisas diferentes

daquelas feitas pelos líderes 
heroicos tradicionais.

Eles estabelecem objetivos
de forma diferente,

anunciam esses mesmos objetivos 
de forma distinta

e têm uma relação muito diferente 
com as outras pessoas.

Vamos começar pela primeira diferença.

Um herói estabelece um objetivo
que pode ser atingido individualmente

e medido de forma clara.

Podemos reconhecer um objetivo heroico

— usam-se termos como
"receita" e "quota de mercado"

e, normalmente, são competitivos.

Quero dizer, lembram-se do dia 
do fato cor-de-rosa?

Por outro lado,
os líderes interdependentes

começam por um objetivo muito importante,

mas que é impossível de atingir
por uma só empresa ou por uma só pessoa.

Quero dar-vos um exemplo
da indústria de vestuário,

que produz 92 milhões de toneladas
de desperdícios, por ano.

A Patagonia e a Eileen Fisher
são produtores de vestuário,

ambas são empresas "B Corps",

ambas profundamente comprometidas
em reduzir o desperdício.

Não pensam
que a responsabilidade delas acaba

quando um cliente compra as roupas deles.

A Patagonia encoraja-nos
a não lhes comprar novas roupas,

e reparam de graça
as nossas roupas velhas.

A Eileen Fisher paga-nos 
quando devolvemos as nossas roupas,

e vendem-nas ou
transformam-nas noutras roupas.

Enquanto estas duas empresas
são competitivas em determinadas formas,

elas trabalham juntas
e com outras empresas da indústria

para resolverem problemas em comum.

Elas também assumem a responsabilidade 
por coisas que acontecem a montante.

Em todo o mundo,

há cerca de 300 milhões de pessoas
que trabalham em casa nesta indústria,

a maioria são mulheres,

muitas delas 
em circunstâncias muito difíceis

com má iluminação,

cosendo botões
e fazendo costuras detalhadas.

Até 2014, não havia qualquer proteção
para estes trabalhadores.

Um grupo de empresas juntou-se à Nest,
uma empresa sem-fins-lucrativos,

para criarem um conjunto de normas

que estão agora a ser adotadas
por toda a indústria.

Depois de vermos problemas como este,
não é possível ignorá-los,

por isso precisamos de pedir aos outros
que nos ajudem a resolvê-los.

Essa gente considera a interdependência
como um dado adquirido, e disse-me:

"Não competimos nos direitos humanos."

A segunda grande diferença
para os colaboradores

é a sua capacidade para declarar
os seus objetivos antes de terem um plano.

O herói só revela o seu objetivo
cuidadosamente elaborado

quando o caminho para o atingir é claro.

Na verdade, o papel do anúncio do herói
é preparar o palco para a grande vitória.

Os anúncios dos heróis 
estão cheios de triunfo.

Por outro lado,
os líderes interdependentes,

querem que as outras pessoas os ajudem,

portanto os seus anúncios
são, muitas vezes,

um convite para uma criação em conjunto

e, às vezes, são um pedido de ajuda.

Na divisão norte-americana
da empresa de comida francesa Danone,

eu anunciei que queríamos
ser uma "B Corp".

E, ao contrário do dia 
do fato cor-de-rosa,

eu não tinha qualquer plano 
para lá chegar.

Lembro-me muito bem desse dia.

Toda a gente na sala
suspendeu a respiração

porque eles sabiam 
que nós não tínhamos um plano.

Mas também sabiam que
tínhamos visto o nosso papel

no rio que é o sistema da comida,

e nós queríamos fazer uma mudança.

Fazer essa declaração sem um plano

significou que muitos jovens 
na nossa empresa

se prontificaram a ajudar-nos

e todas as "B Corps" 
se reuniram à nossa volta.

O dia em que nos tornámos 
uma "B Corp"

não foi apenas um momento de auto-
-congratulação de uma empresa heroica,

foi mais como uma festa da comunidade.

Quando anunciamos objetivos 
que não conseguimos alcançar sozinhos,

e os revelamos a toda a gente,

acabaremos, inevitavelmente,
na terceira grande diferença,

que é como vemos as outras pessoas,

dentro e fora da empresa.

Os heróis veem toda a gente
como competidores ou seguidores.

Os heróis não querem opiniões,

porque querem controlar tudo,
porque querem os créditos.

Podemos ver isso
num típico encontro de heróis.

Os heróis gostam de fazer discursos.

As pessoas encostam-se nas suas cadeiras,

talvez impressionadas, mas não envolvidas.

Por outro lado, 
os líderes interdependentes,

entendem que precisam das outras pessoas.

Sabem que os encontros não existem
apenas para preencher os calendários.

Estas são as coisas 
mais preciosas que temos.

É onde as pessoas colaboram e comunicam

e onde partilham ideias.

Nestes encontros 
as pessoas participam,

querendo saber onde se enquadram.

Quando eu estava em Xangai, na China,

onde vivi durante seis anos,
a gerir a empresa Kraft Foods,

a vender, entre outras coisas,
bolachas Oreo,

nós tínhamos um problema 
com a cultura do herói.

Continuávamos a lançar novos produtos
que eram um falhanço.

E acabámos por descobrir

que todos na empresa
sabiam que eles iam ser um falhanço,

só que não se sentiam à vontade
para nos dizer isso.

Então, mudámos o modo como geríamos 
as reuniões de inovação e planeamento

de duas formas importantes.

Primeiro, a língua voltou a ser o chinês.

Porque, embora toda a gente
falasse um bom inglês,

quando eu estava presente
e a reunião era em inglês,

eles concentravam-se em mim.

E eu era a estrangeira, e era a chefe.

Aparentemente, eu tinha
aquele ar intimidativo de herói.

Em segundo lugar,

perguntámos a opinião a cada um
dos que estavam na reunião.

E a nossa compreensão
das subtilezas das diferenças

entre o gosto americano 
e, neste caso, o gosto chinês,

melhorou bastante,

e a taxa de sucesso do novo produto
mudou radicalmente

e lançámos imensos 
produtos vencedores,

incluindo as Oreos com sabor a chá verde 
que hoje são famosas.

A cultura do herói 
infiltra-se em qualquer lado.

Na Danone, as coisas
corriam muito bem

numa parte do mundo,

e nós queríamos alargar isso
a outra parte do mundo.

Mas quando se coloca uma pessoa
no mundo dos negócios

em frente de um grupo de pessoas
com um PowerPoint,

ela sente o grande desejo
de se tornar num herói

e faz tudo parecer muito fascinante

e não diz a verdade.

E não é convincente,
nem sequer interessante.

Portanto, nós mudámos isso

e criámos estas feiras de um dia,

como se fossem grandes bazares.

Toda a gente estava disfarçada

algumas pessoas mais, outras menos.

Os vendedores tiveram
de equipar as suas bancas

e vender as suas ideias
o mais persuasivamente possível,

e os que ficaram convencidos 
compraram-nas com cheques falsos.

Criando um pouco de brincadeira
com o ambiente

e com um chapéu ou um lenço

baixa-se a guarda das pessoas e 
as ideias espalham-se como um incêndio.

Não há aqui uma receita,

mas o tempo passado em conjunto
tem de ser organizado e criado com cuidado

para as pessoas saberem
que o seu tempo é valioso e importante,

e que podem levar
o seu melhor para a mesa.

A cultura do herói 
está presente aqui mesmo na TED.

Todo este processo faz parecer
que eu acho que sou uma heroína.

Portanto, caso haja dúvidas
sobre a conclusão a que eu quero chegar,

eu quero aplicar estas ideias

numa área em que
eu tenha "credibilidade zero"

e "experiência zero".

Eu sou sul-africana de origem,

e sou muito apaixonada 
pela conservação da vida selvagem,

particularmente de rinocerontes,

essas criaturas majestosas 
com grandes cornos.

Matam-se três rinocerontes por dia,

porque há pessoas que pensam 
que os cornos são valiosos,

embora eles sejam feitos 
da mesma matéria

que o cabelo e as unhas.

Parte-me o coração.

Tal como todos os bons 
heróis em recuperação,

eu fiz tudo o que pude
para reduzir este objetivo

a qualquer coisa
que eu conseguisse fazer sozinha.

Mas impedir a caça dos rinocerontes
é um objetivo demasiado grande para mim.

Portanto, eu estou imediatamente
na terra da interdependência.

Estou a declarar 
o meu objetivo neste palco.

Encontrei outras pessoas 
tão apaixonadas como eu

e perguntei se me podia juntar a elas.

E depois de hoje, talvez haja mais.

E estamos agora no processo
complexo mas inspirador

de aprender a trabalhar em conjunto.

O meu sonho é que um dia
alguém venha a este palco

e conte como a interdependência radical
salvou os meus queridos rinocerontes.

Porque que é que 
a cultura do herói persiste,

e porque é que não trabalhamos
juntos mais vezes?

Bem, eu não sei
porque é que toda a gente o faz,

mas posso-vos dizer porque é que eu o fiz.

A interdependência é muito mais difícil
do que ser um herói.

Requer que sejamos abertos,
transparentes e vulneráveis,

e não é assim que os heróis tradicionais
têm sido treinados para fazer.

Eu pensei que ser um herói 
me manteria a salvo.

Pensei que na elevação e separação

que acompanha a liderança heroica,

eu seria intocável.

Isso é uma ilusão.

A alegria e o sucesso que vêm
da interdependência e da vulnerabilidade

valem o esforço e o risco.

E se vamos resolver os desafios
que o mundo encara hoje em dia,

não temos alternativa,

portanto é melhor começarmos 
a tornarmo-nos bons nisso.

Obrigada.

(Aplausos)