Era um fato novo cor-de-rosa fantástico,
com botões grandes e chumaços nos ombros.
Estávamos em 1997,
e eu era a nova chefe da Griffin's Foods,
uma empresa emblemática de biscoitos e lanches na Nova Zelândia.
Era a primeira vez como chefe de uma empresa,
e eu estava em palco para proferir um grande discurso
sobre os nossos objetivos ambiciosos.
Eu sabia exatamente qual era o meu plano de ação:
"Uma em cada quatro vezes, que um Kiwi comer um lanche,"
"será um dos nossos".
Eu sublinhei que sabíamos como medir os nossos resultados
e que o nosso futuro estava sob o nosso controlo.
De modo constrangedor,
acabei dizendo: "Se não for assim, o que será, ?"
"Se não formos nós, quem será,?"
e "Se não for agora, quando será, ?"
Recebi imensos aplausos
e senti-me bastante agradada comigo mesma.
Queria muito ser uma boa líder.
Eu queria ser seguida por uma equipa dedicada,
queria estar certa.
Resumindo, queria ser uma heroína!
Uma heroína de fato cor-de-rosa, a vender batatas fritas e biscoitos.
(Risos)
O que aconteceu depois desse discurso?
Nada.
Todos aqueles aplausos não levaram à ação.
Nada mudou.
Não porque não gostassem de mim ou da minha mensagem.
O problema foi que ninguém sabia o que é que se esperava deles.
E mais importante,
eles não sabiam que eu precisava deles.
Poderão pensar que este é um discurso heroico clássico,
e que vos vou contar como consegui superar este obstáculo e triunfar.
Na verdade, o que vos vou contar
é que num mundo tão complexo e interligado
como este em que vivemos,
a ideia de que apenas uma pessoa tem a resposta é ridícula.
Não só é ineficaz, como é perigosa,
pois leva-nos a acreditar que foi resolvida por esse herói,
e que nós não tivemos qualquer papel.
Nós não precisamos de heróis.
Nós precisamos de interdependência radical,
o que é apenas outra forma de dizer que precisamos uns dos outros.
Mesmo que haja pessoas com quem, às vezes, seja difícil lidar.
Eu levei décadas a encontrar uma forma de ser uma boa líder.
Já vivi em sete países e em cinco continentes.
E nos últimos anos,
passei bastante tempo com uma comunidade "B corp",
inicialmente como uma participante empresarial
e, recentemente, como embaixadora.
"B Corps" são um grupo de empresas
que acreditam nos negócios como uma força para o bem.
Há uma certificação difícil com cerca de 250 perguntas
sobre o seu desempenho social e ambiental.
Devem declarar legalmente a sua intenção de servir a comunidade,
tal como os seus acionistas
e têm de assinar a declaração de interdependência.
Uma das coisas que mais me inspira
sobre as empresas, neste movimento,
é que eles se veem como parte integrante de um sistema.
É como se se imaginassem na corrente de um grande rio de atividade,
onde, se forem, por exemplo, fabricantes de refrigerantes,
entendem que, a montante,
existe água e açúcar,
e agricultores que cultivam esse açúcar,
e plástico, metal e vidro,
todos eles flutuando nessa "coisa"
a que chamamos empresa e que tem resultados financeiros.
E esta corrente continua com consequências.
Algumas intencionais,
como o refresco e a hidratação,
e outras, não intencionais,
como o desperdício e a obesidade.
Passar tempo com líderes neste meio
levou-me a ver que é possível uma verdadeira colaboração,
mas é subtil e complexa.
E os líderes nesta área estão a fazer algumas coisas diferentes
daquelas feitas pelos líderes heroicos tradicionais.
Eles estabelecem objetivos de forma diferente,
anunciam esses mesmos objetivos de forma distinta
e têm uma relação muito diferente com as outras pessoas.
Vamos começar pela primeira diferença.
Um herói estabelece um objetivo que pode ser atingido individualmente
e medido de forma clara.
Podemos reconhecer um objetivo heroico
— usam-se termos como "receita" e "quota de mercado"
e, normalmente, são competitivos.
Quero dizer, lembram-se do dia do fato cor-de-rosa?
Por outro lado, os líderes interdependentes
começam por um objetivo muito importante,
mas que é impossível de atingir por uma só empresa ou por uma só pessoa.
Quero dar-vos um exemplo da indústria de vestuário,
que produz 92 milhões de toneladas de desperdícios, por ano.
A Patagonia e a Eileen Fisher são produtores de vestuário,
ambas são empresas "B Corps",
ambas profundamente comprometidas em reduzir o desperdício.
Não pensam que a responsabilidade delas acaba
quando um cliente compra as roupas deles.
A Patagonia encoraja-nos a não lhes comprar novas roupas,
e reparam de graça as nossas roupas velhas.
A Eileen Fisher paga-nos quando devolvemos as nossas roupas,
e vendem-nas ou transformam-nas noutras roupas.
Enquanto estas duas empresas são competitivas em determinadas formas,
elas trabalham juntas e com outras empresas da indústria
para resolverem problemas em comum.
Elas também assumem a responsabilidade por coisas que acontecem a montante.
Em todo o mundo,
há cerca de 300 milhões de pessoas que trabalham em casa nesta indústria,
a maioria são mulheres,
muitas delas em circunstâncias muito difíceis
com má iluminação,
cosendo botões e fazendo costuras detalhadas.
Até 2014, não havia qualquer proteção para estes trabalhadores.
Um grupo de empresas juntou-se à Nest, uma empresa sem-fins-lucrativos,
para criarem um conjunto de normas
que estão agora a ser adotadas por toda a indústria.
Depois de vermos problemas como este, não é possível ignorá-los,
por isso precisamos de pedir aos outros que nos ajudem a resolvê-los.
Essa gente considera a interdependência como um dado adquirido, e disse-me:
"Não competimos nos direitos humanos."
A segunda grande diferença para os colaboradores
é a sua capacidade para declarar os seus objetivos antes de terem um plano.
O herói só revela o seu objetivo cuidadosamente elaborado
quando o caminho para o atingir é claro.
Na verdade, o papel do anúncio do herói é preparar o palco para a grande vitória.
Os anúncios dos heróis estão cheios de triunfo.
Por outro lado, os líderes interdependentes,
querem que as outras pessoas os ajudem,
portanto os seus anúncios são, muitas vezes,
um convite para uma criação em conjunto
e, às vezes, são um pedido de ajuda.
Na divisão norte-americana da empresa de comida francesa Danone,
eu anunciei que queríamos ser uma "B Corp".
E, ao contrário do dia do fato cor-de-rosa,
eu não tinha qualquer plano para lá chegar.
Lembro-me muito bem desse dia.
Toda a gente na sala suspendeu a respiração
porque eles sabiam que nós não tínhamos um plano.
Mas também sabiam que tínhamos visto o nosso papel
no rio que é o sistema da comida,
e nós queríamos fazer uma mudança.
Fazer essa declaração sem um plano
significou que muitos jovens na nossa empresa
se prontificaram a ajudar-nos
e todas as "B Corps" se reuniram à nossa volta.
O dia em que nos tornámos uma "B Corp"
não foi apenas um momento de auto- -congratulação de uma empresa heroica,
foi mais como uma festa da comunidade.
Quando anunciamos objetivos que não conseguimos alcançar sozinhos,
e os revelamos a toda a gente,
acabaremos, inevitavelmente, na terceira grande diferença,
que é como vemos as outras pessoas,
dentro e fora da empresa.
Os heróis veem toda a gente como competidores ou seguidores.
Os heróis não querem opiniões,
porque querem controlar tudo, porque querem os créditos.
Podemos ver isso num típico encontro de heróis.
Os heróis gostam de fazer discursos.
As pessoas encostam-se nas suas cadeiras,
talvez impressionadas, mas não envolvidas.
Por outro lado, os líderes interdependentes,
entendem que precisam das outras pessoas.
Sabem que os encontros não existem apenas para preencher os calendários.
Estas são as coisas mais preciosas que temos.
É onde as pessoas colaboram e comunicam
e onde partilham ideias.
Nestes encontros as pessoas participam,
querendo saber onde se enquadram.
Quando eu estava em Xangai, na China,
onde vivi durante seis anos, a gerir a empresa Kraft Foods,
a vender, entre outras coisas, bolachas Oreo,
nós tínhamos um problema com a cultura do herói.
Continuávamos a lançar novos produtos que eram um falhanço.
E acabámos por descobrir
que todos na empresa sabiam que eles iam ser um falhanço,
só que não se sentiam à vontade para nos dizer isso.
Então, mudámos o modo como geríamos as reuniões de inovação e planeamento
de duas formas importantes.
Primeiro, a língua voltou a ser o chinês.
Porque, embora toda a gente falasse um bom inglês,
quando eu estava presente e a reunião era em inglês,
eles concentravam-se em mim.
E eu era a estrangeira, e era a chefe.
Aparentemente, eu tinha aquele ar intimidativo de herói.
Em segundo lugar,
perguntámos a opinião a cada um dos que estavam na reunião.
E a nossa compreensão das subtilezas das diferenças
entre o gosto americano e, neste caso, o gosto chinês,
melhorou bastante,
e a taxa de sucesso do novo produto mudou radicalmente
e lançámos imensos produtos vencedores,
incluindo as Oreos com sabor a chá verde que hoje são famosas.
A cultura do herói infiltra-se em qualquer lado.
Na Danone, as coisas corriam muito bem
numa parte do mundo,
e nós queríamos alargar isso a outra parte do mundo.
Mas quando se coloca uma pessoa no mundo dos negócios
em frente de um grupo de pessoas com um PowerPoint,
ela sente o grande desejo de se tornar num herói
e faz tudo parecer muito fascinante
e não diz a verdade.
E não é convincente, nem sequer interessante.
Portanto, nós mudámos isso
e criámos estas feiras de um dia,
como se fossem grandes bazares.
Toda a gente estava disfarçada
algumas pessoas mais, outras menos.
Os vendedores tiveram de equipar as suas bancas
e vender as suas ideias o mais persuasivamente possível,
e os que ficaram convencidos compraram-nas com cheques falsos.
Criando um pouco de brincadeira com o ambiente
e com um chapéu ou um lenço
baixa-se a guarda das pessoas e as ideias espalham-se como um incêndio.
Não há aqui uma receita,
mas o tempo passado em conjunto tem de ser organizado e criado com cuidado
para as pessoas saberem que o seu tempo é valioso e importante,
e que podem levar o seu melhor para a mesa.
A cultura do herói está presente aqui mesmo na TED.
Todo este processo faz parecer que eu acho que sou uma heroína.
Portanto, caso haja dúvidas sobre a conclusão a que eu quero chegar,
eu quero aplicar estas ideias
numa área em que eu tenha "credibilidade zero"
e "experiência zero".
Eu sou sul-africana de origem,
e sou muito apaixonada pela conservação da vida selvagem,
particularmente de rinocerontes,
essas criaturas majestosas com grandes cornos.
Matam-se três rinocerontes por dia,
porque há pessoas que pensam que os cornos são valiosos,
embora eles sejam feitos da mesma matéria
que o cabelo e as unhas.
Parte-me o coração.
Tal como todos os bons heróis em recuperação,
eu fiz tudo o que pude para reduzir este objetivo
a qualquer coisa que eu conseguisse fazer sozinha.
Mas impedir a caça dos rinocerontes é um objetivo demasiado grande para mim.
Portanto, eu estou imediatamente na terra da interdependência.
Estou a declarar o meu objetivo neste palco.
Encontrei outras pessoas tão apaixonadas como eu
e perguntei se me podia juntar a elas.
E depois de hoje, talvez haja mais.
E estamos agora no processo complexo mas inspirador
de aprender a trabalhar em conjunto.
O meu sonho é que um dia alguém venha a este palco
e conte como a interdependência radical salvou os meus queridos rinocerontes.
Porque que é que a cultura do herói persiste,
e porque é que não trabalhamos juntos mais vezes?
Bem, eu não sei porque é que toda a gente o faz,
mas posso-vos dizer porque é que eu o fiz.
A interdependência é muito mais difícil do que ser um herói.
Requer que sejamos abertos, transparentes e vulneráveis,
e não é assim que os heróis tradicionais têm sido treinados para fazer.
Eu pensei que ser um herói me manteria a salvo.
Pensei que na elevação e separação
que acompanha a liderança heroica,
eu seria intocável.
Isso é uma ilusão.
A alegria e o sucesso que vêm da interdependência e da vulnerabilidade
valem o esforço e o risco.
E se vamos resolver os desafios que o mundo encara hoje em dia,
não temos alternativa,
portanto é melhor começarmos a tornarmo-nos bons nisso.
Obrigada.
(Aplausos)