Era um terninho novo, fantástico, rosa,
com grandes botões e ombreiras.
Era 1997,
e eu era a nova chefa da Griffin's Foods,
uma empresa icônica de biscoitos e lanches da Nova Zelândia.
Era minha primeira vez como líder de uma empresa,
e eu estava no palco para dar um discurso
sobre nossos novos e ambiciosos objetivos.
Eu sabia exatamente qual era minha chamada para a ação:
"A cada quatro lanches feitos por um neozelandês,
um deles é um produto nosso".
Enfatizei que sabíamos como medir nossos resultados
e que nosso futuro estava sob nosso controle.
De forma suficientemente embaraçosa, terminei com: "Se não isso, o quê?
Se não nós, quem? E se não agora, quando?"
Recebi uma enorme salva de palmas
e estava realmente muito satisfeita comigo mesma.
Eu queria muito ser uma boa líder.
Eu queria ser seguida por uma equipe dedicada,
eu queria estar certa.
Em resumo, eu queria ser uma heroína.
Uma heroína vendendo salgadinhos e biscoitos em um terninho rosa.
(Risos)
O que aconteceu depois desse discurso?
Nada.
Todo aquele aplauso não levou à ação.
Nada mudou.
Não que não tenham gostado de mim ou da mensagem.
O problema é que ninguém sabia o que tinha que fazer.
E, mais importante,
não sabiam que eu precisava deles.
Bem, vocês podem pensar que este é o clássico discurso de herói,
em que vou contar que superei esse obstáculo e triunfei.
Na verdade, vou contar
que em um mundo tão complexo e interconectado como este em que vivemos,
a ideia de que uma pessoa tem a resposta é absurda.
Não só é ineficaz, é perigosa,
porque nos leva a acreditar que foi solucionada por um herói,
e que não temos um papel nisso.
Não precisamos de heróis.
Precisamos de interdependência radical,
que é apenas outra forma de dizer que precisamos uns dos outros.
Apesar de que as outras pessoas podem ser realmente difíceis, às vezes.
Passei décadas tentando me preparar para ser uma boa líder.
Vivi em sete países e cinco continentes.
E, nos últimos anos, passei muito tempo com a comunidade de Empresas B,
inicialmente como participante corporativa
e mais recentemente como embaixadora.
Bem, Empresas B são empresas
que acreditam nos negócios como uma força para o bem.
Há uma certificação bem difícil com cerca de 250 perguntas
sobre seu desempenho social e ambiental.
Você precisa declarar legalmente sua intenção
de servir à comunidade assim como a seus acionistas
e deve assinar uma declaração de interdependência.
Uma das coisas que mais me inspiram
nas empresas que estão nesse movimento
é que elas se veem como parte de um sistema maior.
É como se elas se imaginassem em um grande rio de atividades,
em que, se elas forem, por exemplo, produtoras de refrigerante,
elas entendem que, rio acima,
há água e açúcar,
e agricultores que produzem o açúcar,
e plástico, metal e vidro,
tudo fluindo para isso
que chamamos de uma empresa com resultados financeiros.
E o fluxo segue, e tem consequências.
Algumas intencionais,
como o frescor e a hidratação,
e outras não intencionais,
como o lixo e a obesidade.
Passar tempo com esse tipo de líderes
me levou a ver que a colaboração verdadeira é possível,
mas ela é sutil e complexa.
E os líderes nesse espaço estão fazendo algumas coisas de forma diferente
dos líderes heroicos tradicionais.
Eles estabelecem metas de forma diferente,
anunciam essas metas de forma diferente
e têm um relacionamento muito diferente com as outras pessoas.
Vamos começar com a primeira diferença.
Um herói estabelece uma meta que pode ser atingida individualmente
e medida claramente.
Numa meta desse tipo,
usam-se termos como "faturamento" e "percentual de mercado"
e normalmente são competitivos.
Lembram-se do dia do terninho rosa?
Líderes interdependentes, por outro lado,
começam com uma meta realmente importante,
mas que, na verdade, é impossível de ser atingida
por uma empresa ou uma pessoa apenas.
Vou dar um exemplo da indústria do vestuário,
que produz 92 milhões de toneladas de lixo por ano.
A Patagonia e a Eileen Fisher são produtoras de vestuário,
as duas são Empresas B,
as duas estão profundamente comprometidas a reduzir o lixo.
Elas não consideram que sua responsabilidade termina
quando um cliente compra uma roupa delas.
A Patagonia nos encoraja a não comprarmos roupas novas deles,
e conserta nossas roupas velhas de graça.
A Eileen Fisher te paga se você devolver as roupas compradas lá,
para depois vendê-las ou transformá-las em outras.
Apesar de essas duas empresas serem, de certa forma, concorrentes,
elas trabalham juntas e com outras empresas da indústria
para resolver problemas comuns a elas.
Assumem responsabilidades por coisas que acontecem rio acima, também.
Em todo o mundo,
há cerca de 300 milhões de pessoas que trabalham de casa nessa indústria,
a maioria mulheres, muitas delas em circunstâncias muito difíceis
com iluminação ruim,
pregando botões e costurando detalhes.
Até 2014, não havia proteção para essas trabalhadoras.
Um grupo de empresas se uniu a uma ONG chamada Nest
para criar um conjunto de padrões
que hoje são adotados por toda a indústria.
Depois de ver problemas como esse, você não consegue deixar de vê-los,
e precisa pedir a outras pessoas que o ajudem a resolvê-los.
Essas pessoas acreditam na interdependência,
e me dizem:
"Não competimos em direitos humanos".
A segunda grande diferença, para os colaboradores,
é o desejo delas de declarar seus objetivos antes de ter um plano.
O herói só revela seu objetivo, cuidadosamente elaborado,
quando o caminho para atingi-lo está claro.
Na verdade, o papel do anúncio do herói é preparar o palco para a grande vitória.
Os anúncios do herói são repletos de triunfo.
Líderes interdependentes, por outro lado,
querem que as outras pessoas os ajudem,
então os anúncios deles normalmente são convites para cocriação
e, às vezes, um pedido de ajuda.
Na divisão norte-americana da empresa francesa Danone,
anunciei que queríamos nos tornar uma empresa B.
E, ao contrário do dia do terninho rosa, eu não tinha um plano de como chegar lá.
Eu me lembro claramente desse dia.
Todos na sala engoliram em seco,
porque sabiam que não tínhamos um plano.
Mas eles também sabiam que estávamos cientes do nosso papel
no rio do sistema alimentício,
e que queríamos fazer uma mudança.
Declarar isso sem ter um plano
fez com que muitos jovens da nossa empresa
se apresentassem pra nos ajudar,
e fez com que todas as Empresas B ao nosso redor nos apoiassem.
E, quando nos tornamos uma empresa B,
não foi só um momento de autocongratulação de um herói da empresa,
foi mais como uma celebração comunitária.
Quando você tem objetivos que não pode atingir sozinho,
e fala sobre eles para todos,
inevitavelmente você chega à terceira grande diferença,
que é como você vê os outros,
dentro e fora de sua empresa.
Os heróis veem todos como competidores ou seguidores.
Os heróis não querem sugestões
porque eles querem controlar tudo, pois querem os créditos.
E podemos ver isso nas reuniões típicas dos heróis.
Os heróis gostam de fazer discursos.
As pessoas se recostam em suas cadeiras,
talvez impressionadas, mas não engajadas.
Líderes interdependentes, por outro lado,
entendem que precisam das outras pessoas.
Eles sabem que as reuniões não são apenas para preencher agendas,
mas uma das coisas mais valiosas que você tem.
É onde as pessoas colaboram, se comunicam
e compartilham ideias.
As pessoas se inclinam pra frente em reuniões como essas,
tentando descobrir onde elas se encaixam.
Quando eu estava em Xangai, na China,
onde morei por seis anos, dirigindo os negócios da Kraft Foods,
vendendo, entre outras coisas, biscoitos Oreo,
tivemos um problema com a cultura do herói.
Continuamos lançando produtos que fracassavam.
E no fim descobrimos que todos na empresa sabiam que eles iriam fracassar,
só não se sentiam à vontade para nos dizer.
Então mudamos a forma de conduzir as reuniões de planejamento e inovação
em dois aspectos importantes.
Primeiro, elas voltaram a ser feitas em chinês.
Porque, apesar de todos falarem inglês muito bem,
quando eu estava na sala e a reunião era em inglês,
o foco era eu.
Eu era a estrangeira, eu era a chefa
e aparentemente eu tinha aquele olhar intimidador de herói.
A segunda coisa
é que perguntamos a opinião de cada pessoa na reunião.
E nosso entendimento da sutileza das diferenças
entre o gosto norte-americano e o chinês, nesse caso,
realmente melhorou,
e a taxa de sucesso dos novos produtos se inverteu radicalmente,
e lançamos vários sucessos,
inclusive o famoso biscoito Oreo com sabor de chá verde.
A cultura do herói se infiltra em todos os lugares.
Na Danone, tínhamos muita coisa boa acontecendo em uma parte do mundo,
e queríamos espalhá-las para o outro lado do mundo.
Mas quando você coloca alguém em traje de executivo
diante de um grupo de pessoas, com um PowerPoint,
ele sente a necessidade de se tornar um herói.
Faz tudo parecer brilhante
e não conta a verdade.
E isso não é convincente e nem mesmo interessante.
Então, mudamos isso
e criamos jornadas de feiras,
no estilo de um grande bazar.
Todos se vestiam a caráter,
uns mais, outros menos.
Os vendedores operavam suas banquinhas
e vendiam suas ideias da forma mais convincente possível,
e as pessoas que eram convencidas pagavam com cheques de mentirinha.
Criar um pouco de brincadeira no ambiente,
com um chapéu ou um lenço,
baixa a guarda das pessoas, e as ideias se espalham como fogo.
Não há uma receita pronta,
mas o tempo juntos precisa ser cuidadosamente planejado e criado
para que as pessoas saibam que o tempo delas é valioso e importante,
e possam dar o seu melhor.
A cultura do herói está presente aqui no TED.
Todo esse processo faz parecer que me acho uma heroína.
Então, só pra não deixar nenhuma dúvida sobre o que estou querendo dizer,
quero aplicar essas ideias
em uma área na qual eu tenha zero credibilidade
e zero experiência.
Sou sul-africana
e sou profundamente apaixonada pela conservação da vida selvagem,
especialmente a dos rinocerontes.
Essas criaturas magníficas com um chifre enorme.
Todo dia, três rinocerontes são mortos
por causa de pessoas que acham que esses chifres são valiosos,
mesmo que sejam do mesmo material
que os cabelos e as unhas.
Isso parte meu coração.
Como todo herói em recuperação,
fiz tudo o que pude para reduzir esse objetivo
a algo que eu pudesse fazer sozinha.
Mas, claramente,
acabar com a matança de rinocerontes é um objetivo grande demais para mim.
Então imediatamente estou no terreno da interdependência.
Estou declarando meu objetivo neste palco.
Encontrei outras pessoas tão apaixonadas quanto eu
e perguntei se podia me juntar a elas.
E, depois de hoje, haverá mais pessoas.
E agora estamos no processo complexo, mas inspirador,
de aprender a trabalhar juntos.
Meu sonho é que um dia alguém venha neste palco
e conte como a interdependência radical salvou meus amados rinocerontes.
Por que a cultura do herói persiste,
e por que não trabalhamos juntos com mais frequência?
Bom, não sei por que todos os outros fazem isso,
mas posso dizer por que eu fiz.
A interdependência é bem mais difícil do que ser um herói.
Ela requer que estejamos abertos, transparentes e vulneráveis,
e não foi para isso que os líderes tradicionais foram treinados.
Eu achava que ser uma heroína me manteria a salvo.
Eu achava que com a elevação
e separação que vêm da liderança heroica,
eu seria intocável.
Isso é uma ilusão.
A alegria e o sucesso que vêm da interdependência e da vulnerabilidade
valem o esforço e o risco.
E, se queremos resolver os desafios que o mundo enfrenta hoje,
não temos alternativa,
temos que começar a ser melhores nisso.
Obrigada.
(Aplausos)