今天我來這裡， 是要和大家談微觀管理，
以及我在過去幾年 身為一名微觀管理者，
從微觀管理中學到的事。
但首先，微觀管理是什麼？
我們要如何定義它？
我認為，微觀管理就是把很不簡單、
有想像力的人—— 比如在座的各位——
將他們帶入一個組織中， 接著壓碎他們的靈魂
（笑聲）告訴他們要用多大的字體。
在人類史上，
有沒有人說過這句話？
「約翰，用 Times New Roman 字體我們是不可能成交的，
但因為你堅持用 Helvetica 字體——
砰！虛線——
數百萬美金就開始流動。 我們缺的就是這個！」
沒人說過這種話吧？
當我們正受微觀管理時，
我們可能會在自己身上 看到具體化的呈現。
想想看你人生中最累的時刻。
可能不是你工作加班 成為最後一個離開的人，
可能不是你完成了一趟 道路旅行回到家的時候，
而是有人一直盯著你，
看著你做每一個動作。
有點像我岳母來拜訪的時候。
（笑聲）
我心裡嘀咕：「我可以好不好。」
這背後其實有資料佐證。
最近英國有一項研究。
他們找了一百位醫院員工，
在他們身上裝活動追蹤器，
接著讓他們在接下來的 十二小時獨自執班，
只是一般的十二小時排班。
在執班結束之後，他們問員工： 「你們覺得疲勞嗎？」
他們的發現十分有趣，
不見得是移動最多的人 會覺得最疲勞，
反而是無法控制自己工作的那些人。
所以，如果我們知道 微觀管理不是很有效，
為什麼我們還要用它？
是定義有錯嗎？
我認為，微觀管理
只是把很不簡單、 有想像力的人帶進來，
接著壓碎他們的靈魂，
所以我們是否其實是想要僱用——
內心深處的想法——
無聊又沒想像力的人？
這種問題是不用問也知道答案的。
就像：「你希望你的行李 在機場被偷嗎？」
可能不想，但從來沒被問過吧？
若你是管理者， 是否有任何人問過你：
「你是否想要僱用無聊 又沒想像力的人？」
我不知道，這裡是 TED， 我們最好用資料來佐證。
我們真的去問了全國各地的數百人——
全國各地的數百名管理者——
你是否想要僱用無聊 且沒有想像力的人？
好，這是個有趣的問題。
嗯，結果也很有趣。
94% 的人說不（笑聲）——
我們不想要僱用無聊 且沒有想像力的人。
6% 可能是不了解問題——
（笑聲）
但，好傢伙，
也許他們真的想要僱用 無聊且沒想像力的人。
但 94% 說他們不想，
所以為什麼我們仍然這麼做？
我認為答案非常非常簡單，
是我們所有人的內心深處 都知道且感覺得到的。
當我們被僱用進入一個組織——
可能是俱樂部，可能是法律事務所，
可能是學校組織，什麼都有可能——
沒有人會直接跳到最上級，對吧？
你要從最基層做起。
做什麼？
做工作。
你真的要做工作，對吧？
如果你真的很擅長做工作， 你會得到什麼獎賞？
更多的工作，對吧？
是的，你們這些人全都是 很棒的微觀管理者。
（笑聲）你要做更多工作，
接著，很快的， 如果你真的很擅長它，
你仍然要做一點工作，
但，其實，你會開始 管理做工作的人。
如果你很擅長管理， 之後會發生什麼事？
你開始要管理那些 管理做工作的人的人，
就在那個時間點，
你會開始無法控制你工作的產出。
我真的親自目賭過。
我在我們的車庫創立了 一間公司，叫做 Boxed，
就是它——我知道 它看起來不怎麼樣——
後面其實有一台壓力清洗裝置——
這是「活在夢想中」。
我們剛創立時， 我太太對我感到很驕傲，
或是至少她說 她對我感到很驕傲——
她會給我一個擁抱， 我很確定她還拿著手機，
且她在想：「喔， 哈佛的約翰還單身嗎？」
這有點像是檸檬水攤子 一開始就出了差錯，
但我們卻跑出來說 行動商務將會變得很大，
且快速消費品將會隨著時間改變，
所以，我們把這些你其實 不想吃力搬回家的龐大包裝——
不是兩件裝的奧利奧， 是 24 件裝的，
不是 24 件裝的廁所衛生紙， 而是 48 件裝的——
我們把它寄給你， 就像倉儲會員店會做的那樣，
除了它們不會把它寄給你。
基本上，那就是我們做的。 我們有台很慢的印表機，
我們做的是說：「這台印表機 要一輩子才會印出東西來。
我們在這些發票的背後隨便寫些 能討好消費者的東西吧。」
所以，我們會說： 「嘿，保持微笑。」
「嘿，你很棒。」
或「嘿，好好享用多力多滋。」 或「我們也愛開特力。」
諸如此類。
所以，工作的單調性也開始被打破，
因為我在撿貨和包裝所有的盒子，
基本上，你一天八小時、十小時、
十二小時都坐在車庫裡做這些。
於是，一件有趣的事發生了。
我們真的開始成長了。
所以，在過去——
其實，即使是在那之後 36 個月，
我們就銷售出數億美元的東西，
我們真的成長得很快。
但在那段時間， 我的角色也開始改變了。
是的，我是車庫裡的執行長；
我做撿貨和包裝等等所有的工作，
但接著，我畢業了， 真的開始管理別人，
讓他們來撿貨和包裝，
接著，很快，我所管理的人
是在管理撿貨和包裝的人的人。
即使現在，我管理的是最高層的人，
他們要管理部門，
部門要管理那些 管理撿貨和包裝的人的人。
所以，在那個時點，我失去了控制。
我心想，我們用這些字條 來讓客人感到很愉快。
他們很愛這些字條， 但我不能再寫字條了，
你們知道我打算怎麼做嗎？
我要告訴這些人如何寫字條。
要用什麼筆、要用什麼顏色、 要寫什麼內容、
要用什麼字體、
邊際留白很重要、
這東西要這麼大、這東西要那麼大。
很快，這個靠著打破 配送中心內的單調性
來提升士氣的目標，
就變成了微觀管理， 大家開始向人力資源處抱怨。
比如：「老兄，這個執行長 能不能別再來煩我了？
我知道要怎麼寫該死的字條。」
（笑聲）
在那個時點，我們說： 「好，你知道嗎？
既然我們僱用了這些很不簡單的人，
我們就來分派
「讓客人愉快」的任務給他們，
我們提供他們必要的工具， 就是這些字條——來做吧。」
我們的發現十分驚人。
有些人真的拿了這些字條，
且開始在上面畫一些小小的裝飾。
有人訂尿布時， 會收到像這樣的有趣字條：
「替我們向寶寶說聲『嗨』！」
如果客人買了更大尺寸的尿布，
他們會寫：「好快就長大了。」
大家真的喜歡它。
但在那時，真的發生了幾次狀況。
我們有個人，永遠只會寫 「謝了，謝了」，
就好像是：「老兄，我老闆 以前就只會寫那些給我。」
可不可以不要再寫「謝了」。
但另一方面也會有很有趣的事。
大家變得太有創意。
我之前說過，我們所有的東西 都是大型量販包：
大型量販包尿布、 大型量販包的廁所衛生紙、
大型量販包的 多力多滋和奧利奧餅乾。
我們也賣大包的避孕用品，
所以——
開始變得有點難搞。
（笑聲）
我們會賣四十包大包裝的保險套。
這的都是成年人—— 四十包大包裝的保險套。
有人訂購了四組四十包 大包裝的保險套——
（笑聲）他們只訂購這些，沒別的，
所以，160 個保險套，
包裝者就說：「我知道 要如何讓客人愉快。」
（笑聲）
「這個傢伙……」
這是他們寫的：
〔大家都愛樂觀的人。〕
（笑聲）
（掌聲）
我們不知道該開除他 還是升遷他，但他還在那裡。
所以，「大家都愛樂觀的人。」
但就是在這次出了點差錯，
讓我覺得這一切有點矛盾。
且——
喔，有打錯字（CONFLIC"T"）——
如果我這裡的台上只有 紅色的 T-E-D 字樣，
就不會打錯字了，對吧？（笑聲）
（掌聲）
我向各位保證，我的幽默感很差，
現在我很滿足。
但我真的感到很矛盾。
在這個時點，我們開始做一些
其實不屬於我們核心任務的事，
且大家開始做不好。
所以，我心想，我們應該 要讓他們失敗嗎？
我們應該要讓他們持續做下去嗎？
我不知道——
那時我不知道，
但我這樣想：
失敗真的那麼不好嗎？
我的意思並不是我們要慶祝失敗。
矽谷常常會聽見這種說法： 「我們來慶祝失敗吧。」
我不知道我們是否會做到那樣，
因為，在我們的董事會議上，
董事們從來不會說： 「嘿，傑，你上一季失敗了，
繼續保持下去，伙計。」
從來沒有人這樣說。 如果你是那種組織的一員，
打通電話給我， 我想要參與那種會議。
私底下，我不認為 有很多人會慶祝失敗，
但我認為，長期來看，
失敗是必要的，
這樣子，聰明、有想像力的人
才會真正試著去完成 你給他們的任務。
所以，失敗可以被視為是里程碑，
朝向成功完成任務 前進過程的里程碑。
如果不做微觀管理的不利面
是覺得你有可能會更常失敗，
如果失敗真的沒有那麼不好，
有利面是什麼？
我們看到了有利面，且它很棒。
我們給工程師任務並說：
「我們的一些配送中心 建造的成本要數百萬美元，
有數英哩的傳輸裝置，
你們能否做到同樣的事，
你們能否做到更有效率， 且不用花數百萬美元？」
他們就去努力了：
他們真的做了這個—— 這不是用軟體修圖過的，
這個傢伙真的在磨東西。
他們建造了一台自動引導的車子。
我並沒有告訴他們要做什麼， 要是什麼形式。
他們花了九十天做出了原型機：
用特斯拉的電池供電， 有實體鏡攝影機，光達系統。
基本上，它複製了輸送帶的效率，
但不用真的投入資金打造輸送帶。
並不只有工程師這麼做。
我們告訴行銷部門：
「嘿，把話傳出去；做對的事。」
我們的行銷團隊有位 很棒的女士，妮塔莎。
早上，她攔住我，說：「傑， 『粉紅稅』要怎麼辦？」
我繼續去弄我的咖啡，然後坐下，
我說：「好，妮塔莎， 粉紅稅是什麼？」
她就告訴了我，這很有趣。
有些人可能知道，在美國 32 州，
我們會針對女性產品收取奢侈品稅，
比如女性照護產品，
所以，衛生棉條和衛生棉 會被當作是奢侈品來收稅。
我絕對不敢打電話給我太太—— 或是她打給我，說：
「嘿，親愛的， 回家時買些衛生棉。」
而我說：「寶貝，你知道嗎， 現在有貿易戰爭，經濟狀況不好，
所以這個月不能買奢侈品， 但我保證下個月——
我會看看狀況。」
我很快就會變單身，對吧？
但，超有趣的是，現在——
我們沒告訴他們怎麼做——但現在，
他們和財務合作做折現，
把我們不公平取得的稅款 退回給全國各地的客人。
所以，在這個時點，你們可能在想：
「所以不做微觀管理的 真正有利面是什麼？」
它就是：
這些計畫都不是我做的。 我沒有做自動引導的車子。
我沒有做「重新思考粉紅稅」活動。
都不是我做的，
但我在這裡，站在 TED 舞台上，
搶了所有的功勞。
（笑聲）
「這個傢伙什麼都不用做， 功勞都是他的。
這個傢伙是真正的執行長。 他真的做到了。」
（笑聲）
但，現實是：
我並沒有完全精通執行長的工作，
但我真的學到了我所學過在根本上
最有挑戰性的一課，
這一課就是：
微觀管理只有一種解決方案……
那就是信任。
謝謝。
（掌聲）