今天在这儿，我想要 和你们谈谈微观管理，
以及我在过去几年
作为一名微观管理者 所学到的东西。
首先，什么是微观管理？
我们该如何确切定义它？
我认为微观管理就是把卓越， 不凡，有想象力的人——
比如在座的各位——
带入到一个组织中，
然后逼疯他们——
（笑声）
比如告诉他们该使用什么字体。
在人类的历史长河中，
是否有人曾经说过这样的话，
“约翰，用Times New Roman字体 我们是不可能达成交易的，
但因为你坚持要 使用 Helvetica 字体——
砰！
虚线——
数百万美元就开始流动了。
我们缺的就是这个！”
没人那样说过，对吧？
实际上，这可能就是在接受 微观管理时，我们会从自己身上
看到的物理反应。
想想看你一生中最累的时刻吧。
可能不是在你最后一个离开公司，
或者公路旅行回来的时候，
而是有人一直在窥探你的时候，
观察你的一举一动。
有点像我岳母来探望我们的时候。
(笑声)
我会说，“我能搞定”好让她放心。
这背后其实是有数据支撑的。
英国最近有一项研究，
他们找了100名医院员工，
在他们身上装上活动追踪器，
然后让他们在接下来的 12个小时独自轮班，
就是日常的12小时轮班。
在轮班结束的时候，他们问 这些员工，“你觉得累吗？”
研究结果非常有趣。
并不一定是始终在忙来忙去的人
感到最疲惫，
反而是不能自己做出 工作规划的一群人。
所以如果我们知道 微观管理并不能起到实际效果，
为什么还要这样做呢？
是这个定义错了吗？
我刚才说微观管理
只是把这些卓越，不凡， 有想象力的人带进来
然后让他们抓狂，
那么我们是否其实是—— 在内心深处——
想要雇佣那些
平庸又缺乏想象力的人？
这种问题不用问也知道答案。
就好像，“你想让自己的 行李在机场被偷吗？”
可能不想，但是从来没有人 这么问过我，不是吗？
那么作为管理者，是否曾经有人问你，
“你想雇佣一群平庸， 没有创造力的人吗？”
我不知道，这是TED， 我们最好用数据佐证。
我们实际上询问了 全国各地的数百人——
全国各地的数百名管理者——
你想雇佣一些平庸 又没想象力的人吗？
好吧，这是一个有趣的问题。
同样也有一个有趣的结果。
94%的人说不——
（笑声）
我们不想要雇佣 平庸又没想象力的人。
剩下的6%或许 没理解这个问题——
（笑声）
但是，他们内心挺强大，
或许确实想要雇佣 平庸又没有想象力的人。
但94%的人说他们没想过， 那么我们为什么还要这样做呢？
我认为答案非常非常的简单，
我们内心深处都知道并感觉到了。
当我们被一家公司雇佣的时候——
可能是一家夜总会， 也可能是一家法律公司，
也可能是学校 ， 可能是任何的机构——
没有人会直接跳到最上级，对吧？
你会从最基层开始。
做什么呢？
做工作。
你的确要工作，对吧？
如果你真的擅长做这项工作，
你会得到什么奖励？
更多的工作，对吧？
对，就是这样，在座的 都是很棒的微观管理者。
（笑声）
你会做更多的工作，
不久之后，如果你实在是 很擅长做这项工作，
你仍然要做一点工作，
但实际上，你开始管理 人们去做这项工作。
如果你还是做得很好， 接下来会发生什么呢？
你开始管理这些 管理做这些工作的人，
就在那时，
你会开始无法控制 你对工作的产出。
我真的亲眼目睹过。
我在我们车库里创立了 一家名叫 Boxed 的公司，
就是这家公司 ——我知道 它看起来并不起眼——
后面其实有个压力清洗机——
这是 “活在梦想中”的状态。
刚开始我的妻子很为我感到骄傲，
或者至少她说她为我感到骄傲——
她会给我一个拥抱， 我敢肯定她还拿着手机，
而且还在想，“约翰从哈佛 毕业后还是单身吗？”
这让我有种出师不利的感觉，
但我们却跑出来说， 移动商务的前景将是巨大的，
消费品将会随时间发生变化，
所以把这些你不想拖回家的 笨重的大包装交给我们吧——
不是两条装的奥利奥饼干， 而是24条装的，
不是24件装的厕纸，而是48件装的——
让我们把它寄给你， 就像仓储会员店那样，
除了他们不会寄给你外。
所以这就是我们所做的。
我们有台很慢的打印机，
于是我们说：“老天， 这打印机也太慢了吧！
不如我们在收据背后写一些
能让顾客开心的话吧。”
于是我们写了：“嘿，保持微笑！”
“嘿，你很棒！”
或：“嘿，好好享用玉米片吧！”
或：“我们也喜欢佳得乐！”
诸如此类。
所以这也让我的工作不那么单调了，
因为我一直要挑选和 包装所有的箱子，
这就是我在仓库里每天要花上
8到12个小时的工作。
于是，一件有趣的事情发生了。
我们的业务真的开始成长了。
在过去——
就在那之后的36个月，
我们最终卖掉了 价值数亿美元的东西，
我们真的发展很快。
但在此期间，我的角色 也开始发生了变化。
没错，我是车库里的CEO；
负责拣货和包装等所有的工作，
但后来我过渡到了
真正管理拣货和包装的人，
接着很快，我所管理的人
管理了那些拣货和包装的人。
而现在，我管理的是 最高层的人，他们管理的部门
要管理那些负责管理 拣货和包装的员工的人。
正是在那个时候，我失去了控制权。
所以我心想，好吧，我们的 这些字条为顾客带去了快乐。
他们爱这些字条， 但我不能再继续写了，
你知道我打算怎么做吗？
我要告诉这些人如何写这些纸条。
用什么笔，什么颜色，写什么，
应该使用什么字体，
旁边的留白很重要，
这个一定要是这么大， 那个则必须那么大。
很快，这个通过打破 配送中心单调性
来提升士气的目标，
就变成了微观管理，人们 开始向人力资源处抱怨。
他们会说：“老兄，这个CEO 能不能别再来烦我了？
我知道该怎么写一张该死的便条。”
（笑声）
就在那时，我们说：“好吧，
既然我们雇佣了这些很棒的人，
那我们就把“让客人愉快” 这个任务派给他们，
给他们提供工具，就是 这些字条——直接去做吧。”
结果相当惊人。
有人真的就拿了这些字条
开始画一些小小的漂亮的图案。
当人们订购尿布时， 你会收到这样有趣的字条：
“替我们向宝宝说声嗨！”
如果他们后来买了一个 更大尺寸的尿布，
他们会写：“长得真快呀。”
人们真的很喜欢这种字条。
但在那个时候，也发生了一些状况。
我们有个人一直在写“谢谢，谢谢”，
让人忍不住吐槽：“老兄， 我老板以前就经常给我写这个。”
所以咱们不要再写“谢谢”了。
但与之对立的一面 也有一些有趣的事情发生。
人们会过于有创意。
我之前说过，我们出售的 都是大型量贩装：
大型量贩尿布，大型量贩卫生纸，
大型量贩包的玉米片和奥利奥饼干。
我们也卖大包的避孕用品，
所以——
这就有点麻烦了。
(笑声)
我们会卖40包大包装的避孕套。
这里都是成年人——都知道 40包大包装的避孕套有多少吧。
有人订购了四组40包大包装避孕套——
（笑声）
他们就买了这些，
所以，一共160片避孕套。
包装工很兴奋， “我知道要如何让客人愉快。”
（笑声）
这个家伙…
这就是他们所写的：
【大家都爱乐观的人】
（笑声）
（掌声）
我们不知道该解雇他 还是提拔他，但他还在公司里。
他确实写了“大家都爱乐观的人”。
但这也正是它有些出格的地方，
我感到有些矛盾。
并且——
哦，有个严重的拼写错误——
这台上如果只有一个红色T-E-D字样，
我就不会犯这种错误了，对吧？
（笑声）
（掌声）
我向各位保证过我的幽默感很差，
现在我很满意。
但我真的很矛盾。
在这个时候，我们开始做一些
其实不属于核心内容的工作，
并且大家都没能做好。
所以我想，我们应该 眼睁睁看着他们失败吗？
我们应该让他们继续吗？
我不知道——
我当时不知道，
但我想：
失败真的那么糟糕吗？
我不是说我们应该庆祝失败。
硅谷有很多人说： “我们应该以失败为荣。”
我不知道我们是否也会这么想，
因为在我们的董事会上，
董事会成员从不会说： “嘿，你上一季表现不好，
请继续保持，伙计。”
从来没有人说过这样的话。
如果你在那样的组织，
打电话给我，我想加入他们的董事会。
私底下，我不认为 很多人会真的“庆祝”失败，
但我认为，从长远来看， 失败对于人们，
对于聪明和富有想象力的人，
真正努力去完成你给他们的任务
实际上是非常必要的。
因此，失败实际上可以被看作
成功道路上的里程碑。
如果不进行微观管理，那么不利之处
是觉得你有可能会经历更多的失败，
而如果真实情况并没有那么糟糕，
有利的一面又是什么呢？
我们看到了有利面，而且非常棒。
我们给工程师布置任务说，
“我们建造配送中心的 成本要数百万美元，
有几英里长的传送带，
你们能否能做同样的事，
在不花费数百万美元的 情况下使它们高效吗？”
他们就去做了：
他们做了这个——这可不是PS过的照片，
那家伙真的是在打磨。
他们建造了一个自动导引的车辆。
我们没有告诉他们要建造什么， 要用什么样的形式。
在90天内，他们制作了第一个原型车：
用特斯拉的电池供电， 带立体相机和激光雷达系统。
它基本上复制了传送带的效率
且无需投入真金白银打造传输带。
并不只有工程师这样做。
我们的营销部门也很给力——
我们告诉他们： “把话说出去；做对的事。”
我们的营销团队有个 很棒的女士，妮塔莎。
有天早上，她截住我说，
“应该怎么处理粉红税？”
我拿了咖啡，然后坐下来，
对她说：“哦，妮塔莎， 先告诉我粉红税是什么？”
她就告诉了我——这真的很有趣。
有些人可能知道，在美国的32个州，
我们实际上会对 妇女产品征收奢侈品税，
比如说女性护理产品，
所以卫生棉条和卫生巾会 被当做奢侈品一样征税。
我绝对不敢打电话给我的妻子——
或者如果她打给我说： “亲爱的，回家时买些卫生棉。”
而我说：“宝贝， 你知道吗，现在有贸易战，
经济状况不太好，
所以这个月不能买奢侈品， 但我保证下个月——
（笑声）
我会看看状况。”
我会很快变单身，对吧？
不过很有意思的是——
我们没有告诉他们该怎么做——
但现在，他们与财务合作退税，
把我们多收的税款， 退回给全国各地的客人。
所以在这个时间点，你们可能在想，
“那么不做微观管理的 真正有利面是什么？”
那就是：
这些计划都不是我做的。
我没有研发自动导引的车子。
我没有做“重新思考粉红税”活动。
这些都不是我做的，
但我站在TED舞台上，拿了所有的功劳。
（笑声）
“这个家伙什么都不用做， 功劳却都是他的。
这个家伙是真正的CEO， 他真的做到了。”
（笑声）
但现实是：
我并没有完全精通 CEO 的工作，
但我真的学到了一生中最基础
也最富有挑战性的一课，
这一课就是：
微观管理只有一种解决办法…
那就是信任。
谢谢。
（掌声）