Я сегодня на этой сцене, чтобы
рассказать вам о микроменеджменте

и о том, чему я научился,

будучи микроменеджером на протяжении
нескольких последних лет.

Сначала выясним,
что такое микроменеджмент.

Как его вообще определить?

Я бы сказал, что это собрать таких
классных, талантливых, творческих людей,

как все вы,

в одной организации

и начать выматывать им душу...

(Смех)

по поводу размера шрифта.

Кто-нибудь в истории человечества

хоть когда-нибудь говорил:

«Джон, мы никогда бы не договорились
о сделке, используя Times New Roman,

но поскольку ты настоял на Helvetica...

бум!

Пунктирная линия —

и миллионы рекой потекли.

То, чего нам не доставало!»

Такого в жизни никто не говорил!

Порой мы даже физически ощущаем на себе

эффекты микроменеджмента.

Вспомните, когда вы чувствовали
себя совершенно вымотанным, а?

Вряд ли это было, когда вы
сильно задерживались на работе

или возвращались домой из командировки.

Это наверняка случалось,
когда кто-то висел у вас над душой,

следя за каждым вашим движением.

Вроде моей тёщи, когда она гостит, да?

(Смех)

Я ей: «Да я сам разберусь», так?

Это уже и данные подтверждают.

В недавнем исследовании в Великобритании

сотне работников больницы

установили датчики активности

и дали им отработать 12-часовую смену,

обычную 12-часовую смену.

В конце той смены их спросили,
чувствуют ли они себя усталыми?

И обнаружилась интересная вещь.

Самыми усталыми чувствовали себя
не те, кто больше всех носился,

а те, кому не позволяли проявлять
самостоятельность в работе.

Ладно, раз нам известно,
что микроменеджмент вреден,

почему мы им занимаемся?

Может, мы его неверно определяем?

Я сказал, что микроменеджмент —

это собрать способных, талантливых
людей с воображением

и вымотать им душу,

так что получается,
что на деле мы хотим —

на подсознательном уровне —

нанимать зануд без воображения?

По-моему, это один из вопросов,
которые и задавать-то не стоит.

Что-то вроде: «Вы хотели бы,
чтобы ваш багаж украли в аэропорту?»

Да нет, но меня никогда
об этом не спрашивали.

Вас когда-то спрашивали как менеджера:

«Вы хотите нанимать скучных
людей без воображения?»

Я не знаю, но раз мы на TED,
то давайте обратимся к данным.

Мы в самом деле спросили
сотни людей по всей стране —

сотни менеджеров по всей стране, —

хотят ли они нанимать скучных
людей без воображения?

Вопрос, конечно, интересный.

А результаты ещё интереснее.

Итак, 94% ответили «нет»,

(Смех)

что они не хотят нанимать скучных
людей без воображения.

Оставшиеся шесть процентов,
похоже, не поняли вопроса,

(Смех)

а может — флаг им в руки —

может, они и правда предпочитают
подчинённых без воображения.

Но 94% сказали, что не хотят,
так почему же мы это делаем?

Я полагаю, что тут всё очень
и очень просто,

о чём все мы в глубине души знаем
и наверняка убеждались на себе.

Когда нас берут на работу в организацию,

будь то клуб, юридическая фирма,

образовательное учреждение —
да что угодно,

то никто не запрыгивает сразу
на верхушку иерархии, так?

Вы начинаете снизу.

И делаете что?

Работаете.

Выполняете работу, так?

И если вы хорошо справляетесь,

то вас награждают чем?

Дают больше работы, так?

Да, вот именно, ребята, все вы —
классные микроменеджеры.

(Смех)

Вы работаете всё больше,

и очень скоро вы становитесь ещё лучше,

вы всё ещё немного работаете сами,

но уже начинаете управлять людьми,
делающими работу.

И когда вы ещё больше преуспеваете,
то что случается тогда?

Тогда вы начинаете управлять теми,
кто управляет людьми, делающими работу.

И в этот момент

вы начинаете терять контроль
над результатами вашей работы.

Я прошёл через это сам.

Я основал фирму под названием
Boxed в нашем гараже,

и это всё, что там было, —
знаю, выглядит неказисто,

с мойкой высокого давления
в углу и прочим, —

но это было «осуществлением мечты».

Жена действительно гордилась мной,
когда мы это затеяли,

по крайней мере, она говорила,
что мной гордилась.

Когда она меня обнимала, я уверен,
что у неё телефон был наготове

и что она прикидывала: «Может,
Джон из Гарварда ещё не женат?»

Вначале всё напоминало лимонадный лоток,
у которого не заладилось,

но мы не сдавались и решили
сделать ставку на мобильную коммерцию

и на то, что упаковка товаров
со временем сильно изменится.

Мы решили взять здоровенные коробки,
которые никто не хочет тащить на себе, —

коробки не с двумя, а с 24 пачками «Орео»,

и коробки не с 24, а с 48 рулонами
туалетной бумаги —

и отправить их вам
как будто из мелкооптового магазина,

только вот они обычно
ничего не отправляют.

Вот этим мы и занялись.

Принтер был у нас медленный,

и мы подумали: «Пока принтер
печатает, как черепаха,

давайте для поднятия настроения клиентам

разнообразим обороты счетов».

И мы приписали «Эй, улыбнись!»

Или «Ты просто супер»,

или «Порадуйся нашим Doritos»,

или «Мы тоже обожаем Gatorade».

Всё в таком духе.

И таким образом мы ещё
разбавили монотонность работы,

потому что я только и делал,
что брал и паковал коробки,

и так по 8, 9, 10, а то и 12 часов в день,

сидя у себя в гараже.

И тогда случилась интересная вещь.

Дела начали идти в гору.

И знаете, за последние...

в общем, тремя годами позже

мы продавали товаров на сотни
миллионов долларов

и очень, очень быстро росли.

Но в то же время начала
меняться и моя роль.

Да, в своём гараже я был самым главным.

Я складывал и упаковывал,
делал всю работу,

но потом я перерос

в того, кто управляет людьми,
которые укладывают и пакуют,

а вскоре начал управлять теми,

кто управлял людьми,
которые укладывают и пакуют.

И даже сейчас я управляю
руководителями отделов,

которые управляют теми,
кто управляет упаковщиками.

К тому моменту я потерял контроль.

Поэтому я подумал: «Ну хорошо,
клиентов радуют наши записочки.

Они их обожают, но я не могу
их больше писать сам,

поэтому знаете что?

Я научу своих сотрудников
писать эти записочки.

Какой использовать маркер,
какой цвет, что писать,

какой выбрать шрифт,

уж не говоря об отступах,

это должно быть такого размера,
а это — вот такого.

И очень скоро изначальная цель
повысить настроение,

разрядив монотонность работы
в упаковочном центре,

превратилась в микроменеджмент,
а люди стали жаловаться в отдел кадров.

«Слушай, пусть этот ваш директор
с меня слезет, окей?

Я сам знаю, как записку написать».

(Смех)

И тогда мы подумали: «Ну что ж, ладно.

Мы наняли этих классных,
талантливых ребят,

так что определим их задание
как "осчастливить клиента",

дадим им способ это сделать —
те же записки, — и пусть работают».

То, что мы увидели, нас порядком удивило.

Одни ребята взяли записки

и разрисовали их разными орнаментами.

Когда народ заказывал памперсы,
на записке могло стоять:

«Привет от нас малышу!»

А потом, знаете, на упаковке
со следующим размером

им писали: «Надо же, как быстро растёт».

Люди по-настоящиму прониклись этим.

Но в то же время не обошлось и без сбоев.

Например, один из ребят
постоянно писал: «Спс, спс»,

нам пришлось сказать ему: «Чувак,
так мой босс всегда писал,

давай обойдёмся без "Спс"».

Но, с другой стороны, попадались
и любопытные вещи.

Народ порой чересчур увлекался.

Например, как я уже говорил,
мы всё продаём оптом:

огромные коробки с памперсами,
с туалетной бумагой,

с чипсами Doritos и печеньями Oreo.

Также пачками мы продаём контрацептивы,

и вот...

ух, становится горячо.

(Смех)

Так вот, мы продаём презервативы
пачками по 40 штук, окей?

Мы тут все люди взрослые:
40 штук презервативов.

Итак, кто-то заказал четыре
таких пачки с 40 презервативами...

(Смех)

Это всё, что они заказали,

то есть 160 презервативов.

Парень на упаковке решил:
«Я знаю, как порадовать клиента».

(Смех)

«Этот мужик...»

Вот, что он написал:

[Оптимист всегда в цене]

(Смех)

(Аплодисменты)

Мы не знали, уволить его
или наградить, но он всё ещё у нас.

Так что «оптимист всегда в цене».

Но тут он слегка перегнул палку,

у меня был внутренний конфликт
по этому поводу.

И... [В конфлик]

ой, какая страшная опечатка...

Вот окажись на сцене красные буквы TE,
на которые я рассчитывал,

то и ошибки бы не было, правда?

(Смех)

(Аплодисменты)

Я предупреждал, что у меня
плохое чувство юмора,

отрадно, что я это доказал.

Я вас предупреждал. Но я правда
был в конфликте с собой.

Это был момент, когда мы
начали делать нечто,

выходящее за рамки
нашего основного бизнеса,

и люди не справлялись.

И я думал, нужно ли
давать им шанс провалиться?

Нужно ли позволять им это делать?

Не знаю...

Тогда я этого не знал,

но я подумал вот что:

«А так ли уж плохо провалиться?

Я не говорю, что мы должны
приветствовать провалы.

Сейчас в Силиконовой долине
чуть ли не восхваляют провалы.

Нет, я сомневаюсь,
что мы зайдём так далеко,

потому что на совете директоров

никто ещё не говорил:
«Эй, Че, ты провалил прошлый квартал,

молодец, так держать, окей?»

Никто так не говорит.

Если вы работаете в такой организации,

позвоните мне, я хочу
побывать на таком собрании.

Не думаю, что наедине с собой
многие празднуют провал,

но я считаю, что неудачи идут на пользу

в долгосрочной перспективе,

они помогают умным и творческим людям

по-настоящему достойно справиться
с поставленной перед ними задачей.

Промахи можно считать важным шагом

на пути к успешному достижению цели.

И пусть при отсутствии микроменеджмента

промахи потенциально
случаются более часто —

это не так уж и страшно, —

но ведь есть же и плюс?

Мы убедились, что плюсы от этого огромные.

Мы дали задание нашим инженерам:

«Эй, постройка упаковочного центра
с многокилометровыми конвейерами

обойдётся нам в миллионы долларов.

А не могли бы вы придумать,

как сделать то же самое
и не тратить миллионы долларов?»

Они принялись за дело —

тут всё настоящее, никакого фотошопа,

ребята правда стояли у станков.

Они построили робот-электромобиль.

Мы не говорили им ни что строить,
ни какого формата.

За 90 дней они сделали первый прототип:

с батарейками Тесла, стереоскопическими
камерами и лидарами.

Он не уступает по эффективности конвейеру,

только без инвестиционных затрат
на конвейерную ленту.

И на такое способны не только инженеры.

Наша рекламная служба —

мы им сказали: «Эй, сообщите миру,
раскрутите нас как следует».

У нас в рекламной команде есть
потрясающая женщина Наташа.

Она меня однажды остановила

и говорит: «Че, как мы относимся
с розовому налогу?»

Я пошёл налил кофе, сел

и сказал: «Наташа,
что это за розовый налог?»

И она рассказала мне интересные вещи.

Как некоторые из вас, возможно,
знают, в 32 штатах Америки

налогом на роскошь облагаются
товары для женщин,

то есть средства гигиены,

такие как тампоны и прокладки, —
они облагаются этим налогом.

Я в жизни не посмел бы позвонить жене

или, попроси она меня: «Слушай,
захвати по дороге домой прокладки»,

сказать ей: «Лапуль, знаешь,
идёт торговая война,

в экономике дела плохи,

так что никаких предметов роскоши
в этом месяце, но в следующем...

(Смех)

обещаю подумать».

Так я быстро бы снова
стал холостяком, правда?

Но что очень интересно —

мы им не говорили, что делать, —

теперь в нашей бухгалтерии
предусматривается скидка

тем клиентам по всей стране,
кого коснулся несправедливый налог.

И сейчас вы, возможно, думаете:

«Так в чём же главное преимущество
в отказе от микроменеджмента?»

А оно в следующем:

я не участвовал в этих проектах.

Я не сделал электромобиль,

я не придумал кампанию
«Пересмотрим розовый налог».

Ничего этого я не сделал,

но именно я вышел на сцену TED
похвастаться их заслугами.

(Смех)

«Этот парень ничего не делает,
а лавры достаются ему.

Вот настоящий руководитель.
Профессионал своего дела».

(Смех)

Но реальность такова.

Я не безупречный руководитель,

но я хорошо усвоил самый сложный урок,

который мне предоставила жизнь.

И вот в чём этот урок.

Есть только один способ
справиться с микроменеджментом —

доверять.

Спасибо.

(Аплодисменты)