Azért ma vagyok itt, hogy a mikromenedzsmentről beszéljek,
és hogy elmondjam,
mit tanultam mikromenedzserként életem elmúlt pár évében.
Kezdésnek, mi a mikromenedzsment?
Hogy határozzuk meg?
Állítom, hogy ez igazából remek, csodás, ötletes emberek –
akárcsak önök –
alkalmazása egy szervezetnél,
hogy ott lelkük összetörjék –
(Nevetés)
egy betűtípus kötelezővé tételével.
Az emberiség történetében
mondták ezt valaha?
"John, soha nem nyertük volna el az üzletet Times New Romannal,
de csak mert Helveticát erőltetted –
bumm!
Ott írja alá –
dollármilliók áramlanak be.
Ez kellett hozzá!"
Mondta ezt valaha valaki is?
Testi megnyilvánulása vannak annak,
ha valakit mikromenedzselnek.
Gondoljanak életük legfárasztóbb napjára.
Valószínűleg nem a leghosszabb munkanap,
vagy kirándulásról való hazatérés,
hanem az, amikor valaki hátunk mögülről
figyeli minden egyes mozdulatunkat.
Olyan anyósféle, aki átjött épp.
(Nevetés)
Én meg: "Ez a formám."
Ezt az Egyesült Királyságban végzett
egyik mostani felmérés adatai is alátámasztják.
Kiválasztottak 100 kórházi dolgozót,
aktivitásmérőt raktak rájuk,
és hagyták, hogy önállóan végezzék tizenkét órás műszakjukat.
Átlagos tizenkét órás műszak.
Műszak után azt kérdezték: "Kimerültek?"
Igazán érdekes dolgokat találtak.
Nem a legtöbbet mozgó
volt a legkimerültebb,
hanem aki nem szabályozhatta a munkáját.
Ha a mikromenedzsment nem hatékony,
akkor miért csináljuk?
Rosszul van meghatározva?
Azt állítottam, a mikromenedzsment
remek, csodás, ötletes emberek felvétele,
majd lelkük összetörése.
Tehát igazából a lelkünk mélyén,
butákat és ötletteleneket
akarunk alkalmazni?
A kérdés valószínűleg felesleges.
Ez olyan, mint "Szeretné, ha ellopnák bőröndjét a reptéren?"
Valószínűleg nem, de ilyet nem kérdeznek.
Menedzserként kérdezte valaki önöktől:
"Butákat és ötletteleneket akar alkalmazni?"
Nem tudom, de mivel ez TED, adatokkal jobb alátámasztani.
Országszerte százakat kérdeztünk meg,
több száz menedzsert,
hogy akar-e alkalmazni butákat és ötletteleneket?
Igen, érdekes kérdés.
Az eredmény szintén az.
Szóval 94%-uk nem –
(Nevetés)
nem akarunk butákat és ötletteleneket alkalmazni.
Hat százalékuk valószínűleg nem értette a kérdést –
(Nevetés)
de egyem a szívüket,
lehet, pont olyanokat akarnak alkalmazni.
De ha 94%-uk nem akar, akkor miért csináljuk mégis?
Állítom, hogy ez annyira egyszerű,
hogy mélyen legbelül tudjuk, és éreztük is már.
Ha tehát alkalmaznak egy szervezetnél –
ez lehet egyesület vagy jogi iroda,
oktatási szervezet vagy bármi –
senki sem a ranglétra tetején kezdi,
hanem alulról, igaz?
Mivel jut oda?
Munkával.
Munkával jut el.
Ha jók munkájukban,
mivel jutalmazzák önöket?
Több munkával.
Igen, mindannyiuk remek mikromenedzser.
(Nevetés)
Többet dolgoznak,
majd elég hamar, ha tényleg jók,
kevesebbet dolgoznak bár,
de mások munkáját kezdik menedzselni.
Majd ha abban tényleg nagyon jók, mi történik ezután?
A mások munkáját menedzselőket kezdik menedzselni.
Ekkor pedig az következik be,
hogy elvesztik a saját munkájuk eredménye fölötti irányítást.
Első kézből tapasztaltam ezt.
Garázsunkból indítottam a Boxed nevű céget.
Ennyi volt – nem mintha nagy lenne –
tudják, van egy sterimó a háttérben –
ez a "valóssággá vált álom".
Feleségem a kezdetekkor nagyon büszke volt rám.
Legalábbis azt mondta, büszke rám,
és megölelne, de biztos vagyok benne, telefonjával kezében gondolta:
"John a Harvardról még szingli?"
Akár a limonádéárus kezdeti befuccsolása lett volna,
de feltornáztunk, és azt mondtuk, a mobilkereskedelem berobban,
és a csomagolt termékek idővel változni fognak.
Tehát azokat a nagy, mázsás táskákat nem akarják hazacipelni –
nem a dupla Oreo kekszet, hanem a huszonnégyest,
és nem is a 24 csomagos vécépapírt, hanem a negyvennyolcasat –
hadd szállítsuk mi el, mint raktárcég,
mert azok nem szállítanák ki.
Lényegében ezt csináltuk.
Volt egy lassú nyomtatónk, majd azt mondtuk:
"Oké, ez örökké fog nyomtatni.
Firkáljunk valamit a számla hátoldalára,
ami rabul ejti a vásárlót."
Mint pl.: "Helló, mosolyra fel",
"Helló, szuper vagy",
"Helló, jó doritoszozást",
vagy "Mi is imádjuk a Gatoradet".
Ilyenek.
Aztán kezdett előjönni a munka egyhangúsága,
Én pakoltam és csomagoltam a dobozokat
egész nap, nyolc, kilenc, 10, 12 órába naponta,
ameddig a garázsban ültek.
Majd valami meglepő történt.
Elkezdtünk növekedni.
Aztán tudják, az elmúlt –
igazából 36 hónappal utána
már millió dolláros értékben adtunk el dolgokat.
Hirtelen megnőtt a cég.
Ez idő alatt szerepem is változni kezdett.
Igen, én voltam a CEO a garázsban;
áruösszekészítést, -szedést én csináltam,
majd előléptem
más áruszedők és -összekészítők munkája menedzserévé,
majd hamarosan azokat menedzseltem,
akik a menedzselőket menedzselték.
Mára pedig a felsővezetőket menedzselem,
akik az áruszedőket, -összekészítőket menedzselő menedzserek.
Itt pedig kicsúszott az irányítás kezeim közül.
Tehát, gondoltam, a vásárlókat rabul ejtik ezek a szövegek.
Imádták őket, de nekem ez ennyi volt.
Tudják, mit fogok csinálni?
Elmondom a társaknak, hogyan írják azokat.
Mit írjanak, milyen tollat, színt használjanak,
milyen betűtípust,
hogy ügyeljenek a margóra,
ez ekkora legyen, az pedig akkora.
Az elosztóközpont egyhangúsága elleni pezsdítő szándék
hamarosan mikromenedzsmentté vált,
és panaszkodni kezdtek az HR-nek.
"Haver, ez a CEO-s ne üsse bele az orrát, oké?
Megírom én azt a hülye szöveget."
(Nevetés)
Ekkor mondtuk azt:
"Rendben, alkalmaztuk ezeket a remek csodás embereket,
hadd vegyék a kezükbe a "vásárlói rabulejtést",
adjunk nekik eszközöket hozzá, írják maguktól a szövegeket."
Aztán elég elképesztő dolog derült ki.
Néhányak szövegei addig mentek,
hogy díszes kis illusztrációkat rajzoltak hozzájuk.
Ha a vevők pelenkát rendeltek , ilyen vicces szövegeket kaptak hozzá:
"Üdvözletünk a babának!"
Aztán, ha legközelebb nagyobb méretet vettek, azt írták:
"Milyen gyorsan nő!"
Igazán odatették magukat.
Viszont volt úgy, hogy párszor kisiklott az egész.
Volt, aki mindig azt írta: "Köszi, köszi", állandóan.
Ők meg: "Oké, haver, a főnök szokta nekem írni."
Inkább ne írjuk többet "köszi"-t.
Másrészről pedig voltak érdekes dolgok is.
A kreativitás kissé beindult.
Mindent nagy kiszerelésben adtunk:
nagy csomag pelenkák, vécépapírok,
nagy csomag Doritos, Oreo kekszek,
Nagy csomag fogamzásgátlókat is árulunk,
és így –
szürke területre érünk.
(Nevetés)
Van ugye 40-es óvszercsomagunk is.
A teremben csak felnőttek – 40-es óvszercsomag.
Valaki tehát rendelt belőle egyet –
(Nevetés)
Csak azt rendelték.
Ez 160 darab óvszer,
"Rabul ejtem én a vásárlót!" – így az összekészítő.
(Nevetés)
"Ez a fickó..."
Ez az, amit írtak:
[Az optimistát mindenki szereti]
(Nevetés)
(Taps)
Nem tudtuk, rúgjuk-e ki vagy léptessük-e elő, de ott van még.
"Az optimistát mindenki szereti."
Viszont itt kissé kisiklott,
és úgy éreztem, ellentmondásba keveredem.
És –
ó, elég csúnya elírás –
Ha csak a vörös T-E-D lenne itt, amire számítottam,
nem lenne elírás, igaz?
(Nevetés)
(Taps)
Előre mondtam, szörnyű humorérzékem van,
most pedig kárpótolom.
De igenis, ellentmondásba keveredtem.
Ekkor pedig elkezdtünk csinálni azt,
ami nem volt része alapvető feladatunknak,
és kezdtek belebukni.
Aztán gondoltam, engedjük meg ezt nekik?
Hagyjuk, hadd folytassák tovább?
Nem tudom –
Nem tudtam ott akkor,
de ezt gondoltam:
a bukás annyira rossz?
Nem a kudarc ünneplése mellett vagyok.
A Szilíciumvölgyben sokan mondják: "Ünnepeljük a kudarcot!".
Nem, nem tudom, ha egészen addig mennénk,
mert az igazgatósági ülésen, egyik tag sem mondja:
"Chie, az elmúlt négy hónapod kudarc,
csak így tovább, haver, jó?"
Nem mondtak még ilyet.
Ha ilyen szervezetnek a tagjai,
hívjanak fel, ott akarok lenni az ülésen.
Személyesen senki sem ünnepli a kudarcot,
de a kudarc, állítom, igenis kell
a hosszú távra tervező tagoknak,
akik okosak és ötletesek,
és valóban a kiadott feladat teljesítéséért vannak.
A kudarc értelmezhető mint mérföldkő
a siker felé vezető úton.
Ha a mikromenedzselés hátulütője az az általános nézet,
hogy gyakrabban vallunk kudarcot,
akkor ez nem annyira rossz,
de hol az előny?
Láttuk, milyen nagyszerű előnye van.
Megbíztuk mérnökeinket:
"Egyes elosztóközpontok megépítése dollármilliókba kerül,
sok-sok kilométer szállítószalag,
de ugyanezt meg tudják csinálni, hatékonyabbá tudják tenni,
dollármilliók elköltése nélkül?"
Megdolgoztattuk őket.
Meg is csinálták, ez nem photoshop,
a fickó valóban csiszol.
Megépítettek egy raktári robotot.
Nem adtuk ki, hogy mit, milyen formában építsenek.
Kilencven nap kellett a prototípushoz:
Tesla akkumulátorokkal, sztereoszkópiával, lézerradarral.
Mondhatni, hatékonyságban kiváltja a szállítószalagot,
annak egyszeri beruházási költsége nélkül.
Tehát tovább megy mérnököknél.
Marketingrészlegünk –
azt mondtam, "tegyétek közzé; helyesen cselekedjetek."
Marketingeseink közt van ez a csodás hölgy, Nitasha.
Megállított a reggel:
"Chieh, a rózsaszín adóval mi lesz?"
Mentem a kávémért, majd leültem, aztán:
"Oké, Nitasha, mi a rózsaszín adó?"
Elmondta, és elég érdekes.
Néhányan talán tudják, Amerika 32 államában
luxustermékként adózzák a női termékeket,
pl. az intim termékeket,
így a tamponok, betétek luxusterméknek számítanak.
Nem merném felhívni feleségem –
vagy ha ő hívna, s azt mondaná: "Drágám, hazajövet beugranál betétért",
erre én: "Édes, épp kereskedelmi háború van,
a gazdaság nem áll jól,
nincs luxustermék e hónapban, de a következőben, ígérem,
(Nevetés)
gondom lesz rá."
Elég hamar szingli lennék.
De ami felettébb érdekes –
nem mondtuk, mit csináljanak –,
de már a pénzüggyel dolgozva visszaigénylik az adót,
amit országszerte a vásárlóktól méltánytalanul szedünk be.
Ekkor pedig, lehet, azt gondolják:
"De mi a valódi előnye a mikromenedzsmentnek?",
ami pedig ez:
ezek nem az én projektjeim.
nincsenek robotjaim.
A "Kell-e rózsaszín adó?" kampány nem az enyém.
Egyik sem az,
de itt állok a TED színpadán, és kapom értük az elismerést.
(Nevetés)
"Ez a fickó semmit se csinál, de az elismerést az övé.
Igazi CEO, vérében van."
(Nevetés)
De a valóság ez.
Ez a CEO-ság nincs teljesen a véremben,
de megtanultam azt, ami legjobban feladja a leckét,
meg kellett tanulnom,
és ez pedig ez.
A mikromenedzsmentnek egyetlen megoldása van...
ez pedig a bizalom.
Köszönöm.
(Taps)