Nous avons tous des comportements
que nous souhaitons changer.
Et nous souhaitons sans doute aider quelqu'un d'autre
à modifier ses comportements de manière positive.
Il peut s'agir de vos enfants, de votre conjoint ou d'un collègue.
Permettez-moi de partager la recherche récente
qui révèle une chose importante, je crois,
sur ce qui motive les gens à modifier leurs comportements.
Avant cela, faisons un petit focus sur une stratégie
que vous devez sans doute utiliser souvent.
Disons que vous essayez de ne plus grignoter.
Que vous dites-vous ?
La plupart de nous ont un monologue et se disent :
« Attention, tu vas grossir. »
À votre enfant,
vous direz que la cigarette tue
et en plus, il va avoir des ennuis.
(Rires)
Ce qu'on tente d'atteindre,
c'est nous effrayer ou effrayer l'autre
pour modifier ses comportements.
Nous ne sommes pas les seuls dans ce cas.
Les avertissements et les menaces sont courants dans les campagnes pour la santé.
Nous croyons en effet très profondément
que la menace et la peur
vont pousser les autres à agir.
Cette hypothèse semble très raisonnable
si ce n'est que la science montre
que les avertissements ont un impact très limité sur les comportements.
Les photos explicites sur les paquets de cigarettes, par exemple,
n'empêchent aucun fumeur de fumer.
Une étude a même montré qu'après avoir vu ces photos,
arrêter de fumer devient moins prioritaire.
Je ne dis pas que ça n'a jamais d'effet.
Je dis simplement qu'en moyenne, leur impact semble très limité.
Pourquoi ?
Pourquoi sommes-nous résistants aux avertissements ?
Si on observe les animaux,
quand on leur fait peur,
leur réaction la plus fréquente est de se figer ou de fuir.
Mais pas tant de combattre.
C'est pareil pour les humains.
Quand on a peur de quelque chose,
on a tendance à étouffer et essayer d'éliminer les sensations négatives.
Cela peut se faire en rationalisant.
On peut se dire par exemple :
« Mon grand-père a fumé toute sa vie et il est mort à 90 ans.
Mes gènes sont bons et je n'ai rien à craindre. »
Ce processus nous fait nous sentir plus résilient
qu'auparavant.
C'est ça qui explique l'effet boomerang des avertissements.
Il nous arrive aussi de faire la politique de l'autruche.
(Rires)
Prenons les cours de la Bourse.
Les gens sortent la tête du sol
pour regarder leur compte,
pas pour faire une transaction, juste pour vérifier leur compte.
Nous constatons ici, en noir,
ce sont les S&P 500 sur deux années,
et en gris, le nombre de fois
que les clients se connectent à leur compte pour vérifier uniquement.
Voici les données de Karlsson, Loewenstein & Seppi
qui contrôlent les données.
Que constatons-nous ?
Quand les cours sont élevés, les gens se connectent tout le temps
car une information positive nous procure de la satisfaction
et on va vérifier.
Quand les cours sont bas,
les gens évitent de se connecter
car l'information négative nous procure des sensations négatives.
Alors, on évite.
C'est vrai
tant que l'information négative peut être évitée raisonnablement.
On ne voit pas sur le graphique ce qui est survenu quelques mois plus tard
avec la crise financière de 2008,
quand les marchés ont plongé
et que les gens se connectaient frénétiquement
mais c'était déjà trop tard.
Il n'y a pas que la finance et donc, on peut voir les choses ainsi :
dans tous les aspects de notre vie,
(Rires)
nous recevons des avertissements et nous avons des mauvais comportements.
Ils pourraient potentiellement conduire à des résultats déplorables à l'avenir,
mais pas forcément,
car il y a plusieurs chemins entre votre présent et votre avenir.
Ça peut aller dans une direction, ou une autre.
Avec le temps qui passe,
on collecte davantage d'informations sur la direction du vent.
(Rires)
À tout moment, on peut intervenir
et on est susceptible de changer le résultat
mais cela exige de l'énergie qui fait qu'on se demande :
« Pourquoi se tracasser pour une chose qui pourrait survenir,
ou pas ? »
Quand nous atteignons ce moment,
et qu'on passe à l'action, il est parfois trop tard.
Dans mon labo, on cherche à savoir
quel type d'informations percolent chez les gens.
Nous avons donc conçu une expérience
et demandé à une centaine de personnes d'estimer la probabilité
de voir survenir dans leur vie 80 événements négatifs différents.
Par exemple :
« Quelle est la probabilité que vous perdiez l'ouïe à l'avenir ? »
Imaginons que vous estimez ça à 50 %.
Je vous offre ensuite l'opinion de deux spécialistes différents.
Le premier va affirmer :
« Chez quelqu'un comme vous, je pense que c'est plutôt 40 %. »
C'est donc une perspective plus belle de votre avenir.
Le deuxième spécialiste vous dit :
« Chez quelqu'un comme vous,
je pense que c'est plutôt 60 %, la situation est plus grave. »
C'est donc une perspective moins agréable de votre avenir.
Que devez-vous faire ?
Vous ne devriez pas changer vos croyances, n'est-ce pas ?
Faux.
On a constaté que les gens ont tendance à modifier leur croyance
en faveur de l'opinion la plus souhaitable.
En d'autres mots, on écoute les informations positives.
Les gens interrogés étaient des étudiants, on pourrait donc penser :
« Tous le monde sait que les étudiants sont inconscient. »
(Rires)
Certes, on gagne en sagesse en vieillissant.
Alors nous avons décidé de vérifier si cette attitude est générale.
La retrouve-t-on chez vos enfants, vos parents ?
Votre conjoint ?
On a fait une étude avec des personnes âgées entre 10 et 80 ans
et la raison est oui.
Quel que soit le groupe d'âge,
on entend l'information qu'on a envie d'entendre,
comme quand on vous dit que vous êtes plus séduisant que vous ne le pensiez,
bien mieux que l'information qu'on n'a pas envie d'entendre.
La capacité d'apprendre avec les bonnes nouvelles
reste stable tout au long de la vie
alors que la capacité d'apprendre avec les mauvaises nouvelles
varie avec l'âge.
On a découvert que les enfants et les ados
apprennent moins bien des mauvaises nouvelles
mais que cette capacité se développe avec l'âge.
Toutefois, vers 40 ans, au milieu de notre vie,
elle recommence à se détériorer.
Cela signifie que les populations les plus vulnérables,
les enfants et les ados d'une part, et les personnes âgées d'autre part,
sont les moins susceptibles d'apprendre correctement des avertissements.
Ce qu'on voit aussi ici,
c'est que l'âge a finalement peu d'influence.
Que l'on aie 20, 30, 40, 50 ou 60 ans,
on entend l'information qu'on a envie d'entendre
et pas celle qu'on n'a pas envie d'entendre.
On se retrouve à se voir comme ceci.
(Rires)
Notre erreur en tant que professeur, mentor ou employeur
est qu'au lieu de travailler au départ de l'image positive
que l'on cherche tant à entretenir,
on essaie de mettre un miroir lucide devant les gens.
On dit : « Tu sais,
cette image va empirer et empirer. »
Mais ça ne marche pas.
Ça ne marche pas car notre cerveau cherche fébrilement à travestir cette image,
avec Photoshop ou des lunettes roses,
jusqu'à obtenir l'image qui le satisfait.
Mais que se passe-t-il si on s'accorde à la façon dont notre cerveau fonctionne
au lieu de la contrarier ?
Se laver les mains, par exemple.
On sait que se laver les mains est la meilleure manière
d'éviter la diffusion des maladies
et c'est particulièrement important en milieu hospitalier.
Donc, dans les hôpitaux aux États-Unis,
il y a une caméra
qui observe la fréquence de lavage des mains du personnel médical
avant d'entrer dans la chambre d'un patient et à leur sortie.
Le personnel médical savait qu'une caméra est installée.
Toutefois, seulement un sur dix se lave les mains
avant d'entrer dans la chambre d'un patient et à la sortie.
Mais on a ajouté une astuce :
un tableau électronique
qui indiquait au personnel médical quelles étaient leurs performances.
Chaque fois qu'une personne se lavait les mains, le score montait sur le tableau
qui indiquait le taux de lavage des mains pour l'équipe sur place
et le taux moyen de la semaine.
Que s'est-il passé ? Boum !
Une augmentation de 90 % du respect du lavage des mains.
C'est extraordinaire.
Même l'équipe de recherche était bluffée.
Ils ont donc veillé à reproduire cela dans les autres départements de l'hôpital.
Avec les mêmes résultats.
Pourquoi cela fonctionne-t-il si bien ?
Ça fonctionne bien
parce qu'au lieu d'utiliser des avertissements
sur les malheurs qui pourraient survenir, la maladie par exemple,
c'est fondé sur trois principes connus
qui influencent notre esprit et nos comportements.
Je vais vous expliquer ça.
Le premier élément, ce sont les incitants sociaux.
Dans l'étude en milieu hospitalier,
le personnel médical pouvait voir ce que les autres faisaient
avec le taux des équipes et le taux moyen hebdomadaire.
Nous sommes des êtres sociaux et on se préoccupe des actions de l'autre.
On veut faire pareil et même faire mieux.
Voici une image d'une autre étude que nous avons réalisée
et dirigée par le doctorant Micah Edelson.
Elle montre un signal au centre émotionnel de notre cerveau
quand on entend les opinions des autres.
On a découvert que ce signal peut prédire
la probabilité que nous allons nous conformer plus tard,
la probabilité de changer nos comportements.
Le gouvernement britannique utilise ce principe
pour encourager les citoyens à payer leurs impôts à temps.
Avant, le gouvernement envoyait une lettre
à ceux qui avaient « oublié » de payer leurs impôts
en insistant sur l'importance de cet acte citoyen
mais en vain.
Après, ils ont ajouté une phrase
qui dit ceci :
« Neuf citoyens sur dix en Grande Bretagne paient leurs impôts à temps. »
Cette petite phrase a augmenté le respect de versement de la cohorte de 15 %.
Cela a amené dans les caisses de l'État britannique
5,6 milliards de livres sterling.
Mettre en avant ce que les autres font est donc un incitant puissant.
L'autre principe est la récompense immédiate.
C'est-à-dire
que chaque fois qu'un membre du personnel se lavait les mains,
l'équipe pouvait voir le nombre augmenter sur le panneau et ça, ça fait du bien.
Savoir que cela va arriver les a poussés
à faire une chose qu'ils n'avaient pas envie de faire.
Cela fonctionne car nous valorisons la gratification immédiate.
La récompense que l'on obtient de suite
par rapport à une récompense ultérieure.
On pense que c'est dû au fait que nous ne nous intéressons pas à l'avenir.
Mais cette conviction est erronée car on s'y intéresse.
On a envie d'être heureux, en bonne santé et prospères à l'avenir.
Mais l'avenir est si loin.
Vous pourriez mal vous comporter aujourd'hui et bien vous porter à l'avenir
ou vous pourriez être mort d'ici là.
(Rires)
Le soi d'ici et maintenant préfère donc boire le verre tangible,
manger la cotelette tangible
qu'obtenir une chose incertaine à l'avenir.
Quand on y songe, ce n'est pas entièrement irrationnel.
On préfère une chose certaine maintenant
à une chose incertaine plus tard.
Mais que se passe-t-il si on récompense les gens maintenant
pour réaliser des actions qui leurs seront bénéfiques plus tard ?
Des études montrent qu'offrir une récompense immédiate
rend les gens plus susceptibles d'arrêter de fumer,
de faire de l'exercice
et que si cet effet dure six mois minimum,
car arrêter la cigarette est associé à une gratification
et faire de l'exercice aussi,
cela devient une habitude,
un style de vie.
C'est une recompense instantanée
pour un comportement qui nous sera bénéfique plus tard.
C'est ainsi qu'on traverse le pont temporel.
Le troisième principe est le suivi de la progression.
Le tableau attire l'attention du personnel médical
sur l'amélioration de leur performance.
Voici une illustration d'une de nos études
qui montre que l'activité cérébrale
suggère un enregistrement efficace ou positif de l'information sur l'avenir.
On a découvert que le cerveau est doué pour faire ça
mais beaucoup moins
pour traiter les informations négatives sur l'avenir.
Qu'est-ce que ça signifie ?
Quand on essaie d'attirer l'attention des gens,
il convient de privilégier les progrès et non les régressions.
Par exemple,
dans le cas de l'ado qui fume,
on pourrait leur dire :
« Arrêter de fumer te permettra d'être meilleur dans ton sport. »
Mettre en avant le progrès et non les régressions.
Avant de conclure, je souhaite partager une anecdote avec vous.
Il y a quelques semaines, de retour à la maison,
j'ai trouvé une facture sur mon frigo.
Cela m'a étonnée car on ne laisse jamais de facture sur mon frigo.
Je me suis demandé pourquoi mon mari avait décidé de faire ça.
En lisant la facture, j'ai vu qu'elle visait l'objectif
d'optimiser ma consommation d'électricité.
Comment ?
Incitants sociaux, récompense immédiate et suivi de la progression.
Je vais vous montrer.
Voici les incitants sociaux.
Le gris est la consommation d'énergie moyenne des habitants de mon quartier.
Ma consommation énergétique apparaît en bleu.
Et le vert est la consommation énergétique la plus basse dans le quartier.
Ma réaction instinctive,
ma réaction immédiate fut :
« Je suis un peu meilleure que la moyenne.
(Rires)
Un chouïa, mais meilleure -
et mon mari avait eu la même réaction -
mais je veux atteindre la zone verte. »
Et puis, il y a le smiley.
C'est ma récompense immédiate qui me félicite de mon résultat
et qui donne envie de mettre la facture sur le frigo.
(Rires)
J'ai certes droit à un smiley,
mais je vois aussi l'occasion d'en obtenir deux.
(Rires)
Il y a de la marge pour progresser
et ce smiley me montre mes progrès tout au long de l'année,
l'évolution de ma consommation électrique pendant l'année.
Et la facture agit encore autrement :
elle me donne un sentiment d'être aux commandes.
Elle me donne la sensation que je contrôle ma consommation énergétique.
Et ce point est très important
quand on essaie de faire changer le comportement des gens,
car le cerveau cherche constamment des moyens de contrôler son environnement.
C'est un des principes du fonctionnement du cerveau.
Donner un sentiment d'être aux commandes est une source de motivation cruciale.
OK, qu'est-ce que je ne dis pas ?
Je ne dis pas qu'il n'y a pas besoin de communiquer sur les risques.
Je ne dis pas qu'il y a une solution miracle pour tout le monde.
Mais je dis que si on souhaite motiver au changement,
on devrait reconsidérer comment faire
parce que la peur, la peur de perdre la santé ou sa prospérité
induit l'inaction
alors que l'excitation du gain induit l'action.
Donc, pour changer nos comportements ou ceux des autres,
on peut essayer des stratégies positives
plutôt que la menace.
Les stratégies positives capitalisent sur les tendances humaines
de vouloir progresser.
Merci.
(Applaudissements)