Phần hai về Văn hóa và Đội ngũ!

Chúng ta có Ben Silverman, sáng lập của Pinterest,

với John và Patrick Collison, các sáng lập của Stripe.

Đây là những nhà sáng lập hàng đầu thế giới khi nói về văn hóa và đội nhóm.

Vậy, có 3 lĩnh vực sẽ được nói trong hôm nay.

Một là tổng quan về văn hóa nối tiếp bài học trước.

Sau đó sẽ đào sâu hơn về việc sáng lập một công ty,

và xây dựng đội ngũ ban đầu.

Và những thay đổi và phát triển

khi các công ty này tăng quy mô lên hơn trăm người,

tôi còn chẳng biết các cậu có bao nhiêu người, có vẻ nhiều.

Những tổ chức rất lớn và cách áp dụng những nguyên tắc về văn hóa.

Nhưng để bắt đầu, tôi muốn hỏi một câu hỏi mở, đó là:

Những nguyên tắc cốt lõi về văn hóa mà các cậu thấy là quan trọng nhất khi xây dựng công ty là gì?

- Vậy câu hỏi là: điều gì quan trọng nhất?

Ồ, mic lên rồi.

Đối với chúng tôi, chúng tôi có vài tiêu chí.

Một là tuyển ai, và giá trị của họ là gì?

Hai là chúng tôi làm gì mỗi ngày, tại sao lại làm điều đó?

Ba là chúng tôi tuyên truyền ra điều gì?

Và thứ tư là chúng tôi tưởng thưởng điều gì, hoặc ngược lại là trừng phạt điều gì?

Nói chúng tôi nghĩ vận hành công ty dựa trên tưởng thưởng thì vui hơn là trừng phạt.

Tôi nghĩ 4 điều này đã xây dựng nên nền tảng của chúng tôi.

- Khi Stripe phát triển, chắc là mạnh hơn các công ty khác, điều chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh

là sự minh bạch trong nội bộ.

Tôi nghĩ đó là một điều rất giá trị đối với Stripe, và cũng thường bị hiểu nhầm.

Những điều mọi người thường nói như thuê người giỏi, hoặc tạo đòn bẩy cho họ,...

thật ra đều có được nhờ sự minh bạch.

Chúng tôi nghĩ rằng nếu nhân viên đều
đánh giá cao những điều Stripe đang làm,

nếu mọi người đều tin vào sứ mệnh,

và nếu mọi người đều có thể tiếp cận tốt với thông tin,

và hình dung được tình hình hiện tại của Stripe là thế nào,

thì mọi người sẽ thấy rất nhiều cách để có thể làm việc với nhau một cách hiệu quả.

Và nó giúp vượt qua được những rạn nứt tiềm ẩn khác khi bạn phát triển.

Mới đầu chúng tôi bắt đầu với 2 người. Giờ đã hơn 170 người.

Chúng tôi đặt rất nhiều tâm tư vào việc tạo ra các công cụ hỗ trợ minh bạch,

bởi vì với 170 người, sẽ có rất nhiều thông tin được tạo ra,

và bạn không thể tiếp nhận hết tất cả.

Thế nên chúng tôi dùng Slack, dùng email, vân vân... Chúng ta sẽ nói chi tiết sau.

Nhưng tôi nghĩ đó là điều cốt lõi giúp chúng tôi vận hành tốt.

- Tôi nghĩ văn hóa về cơ bản là một giải pháp cho vấn đề giới hạn băng thông.

Đại khái là khi bạn bắt đầu xây dựng thứ gì đó,

bạn sẽ code suốt ngày, nhưng bạn không thể làm hết mọi thứ mà sản phẩm cần,

hoặc công ty cần, nên bạn phải tuyển thêm coder cùng làm, đúng chứ?

Thế là tổ chức bắt đầu to hơn,

và có lẽ trong thế giới lý tưởng, tôi không biết đúng không, nhưng lý tưởng thì

bạn có thể tham gia vào mọi quyết định, và mọi công việc trong công ty,

và mọi thứ xảy ra, nhưng rõ ràng là không thể. Với 2 người thì được.

Nhưng khi tăng lên năm, mười người thì rất khó,

và khi thành 50 người thì hoàn toàn bất khả thi.

Nên văn hóa là một giải pháp,

sợi dây xuyên suốt mà bạn muốn là gì,

sự bất biến nào mà bạn muốn giữ gìn,

khi bạn ngày càng ít tham gia vào các quyết định hơn theo thời gian.

Và tôi nghĩ khi bạn nghĩ theo cách đó,

thì tầm quan trọng của văn hóa sẽ trở nên dễ thấy, đúng chứ?

Bởi vì lần nữa, số lượng những việc mà bạn có thể trực tiếp tham gia

bị giảm đi, thường là theo cấp số mũ,

khi số nhân viên của bạn tăng lên theo một đồ thị trông giống như một công ty rất lớn.

Cho nên điều đó là cực kỳ quan trọng.

Và điều đó sẽ tự lây lan theo rất nhiều cách khác nhau.

Ví dụ như khi tuyển dụng,

tôi nghĩ điều quan trọng nhất là khi tuyển 10 người đầu tiên,

ai là người lên thuyền, các quyết định đều rất quan trọng nên đó không phải chỉ là tuyển 10 người,

mà thật sự là đang tuyển 100 người,

vì bạn nên nghĩ rằng mỗi người trong số họ đều sẽ kéo thêm 10 người nữa.

Nên việc xác định xem 90 người nào sẽ được 10 người này kéo vào

rõ ràng sẽ là việc có tác động rất lớn đối với công ty bạn.

Nhưng tôi nghĩ hầu hết những điều đó đều khá trừu tượng.

- Có một điều mà rất nhiều khách mời của lớp này đã đề cập chính là

làm sao để tuyển 10 người đầu tiên, nếu bạn không làm đúng,

về cơ bản sẽ không thể làm lại, nhưng chưa có ai nói về cách làm điều đó.

Vậy các cậu tìm kiếm điều gì khi tuyển những nhân viên đầu tiên này

để có thể định hình văn hóa đúng cho công ty?

Làm sao để tìm được họ, và các cậu tìm kiếm điều gì?

- Vâng, chắc rồi.

Tôi nghĩ mỗi công ty sẽ có cách khác nhau, và

tôi nghĩ với chúng tôi thì khá cảm tính.

Tôi đơn giản chỉ tìm người mà tôi muốn cùng làm việc và có tài năng.

Tôi đã đọc đủ loại sách viết về văn hóa, vì khi không biết làm gì đó,

đầu tiên tôi sẽ đọc và thấy đủ kiểu định nghĩa.

Nhưng tôi nghĩ một hiểu nhầm thường thấy là khi mọi người ví von

rằng văn hóa giống như kiến trúc, nhưng nó giống làm vườn hơn.

Kiểu như bạn gieo hạt giống, nhổ bỏ những cây cỏ vô dụng, và để cây phát triển.

Lần tuyển đầu tiên, chúng tôi tuyển người giống chúng tôi.

Tôi thường tìm kiếm 3-4 giá trị mà tôi mong muốn ở mọi người.

Tôi muốn tìm người chăm chỉ, trung thực, và cái tôi nhỏ.

Tôi muốn tìm người sáng tạo, và thường thì họ rất hiếu kỳ.

Họ đều có sở thích khác nhau.

Một trong những nhân viên đầu tiên là người kỳ quặc nhất tôi từng gặp.

Họ là những kỹ sư, nhưng cũng có rất sở thích rất điên khùng.

Như một người tự làm board game với những quy tắc phức tạp.

Một người khác lại thích ảo thuật, và cậu ấy không chỉ code như một nhà ảo thuật,

mà còn dùng mánh ảo thuật trong khi làm video nữa.

Và tôi nghĩ những điều kỳ quặc đó thật sự rất quý giá.

Và chúng tôi nhận thấy rằng người sáng tạo và kỳ quặc hứng thú với những ngách nhỏ,

thường cực kỳ muốn xây dựng những sản phẩm xuất chúng.

Họ thường rất giỏi hợp tác với nhau.

Cuối cùng là chúng tôi rất muốn tìm người có mong muốn

xây dựng một thứ gì đó vĩ đại. Và họ không tự phụ về điều đó, họ chỉ cảm thấy

sẽ rất ngầu nếu dám mạo hiểm để xây dựng điều gì đó vĩ đại hơn bản thân họ.

Ban đầu, đó là những điều rất dễ chọn nếu bạn giống chúng tôi.

Văn phòng tồi tàn và không ai được trả lương.

Vậy nên chẳng có lý do nào khác để tham gia,
ngoài sự hào hứng muốn xây dựng điều gì đó.

Có cả đống lý do để không tham gia, và đó là điều khi nhìn lại, tôi thật sự trân trọng,

vì tôi biết mọi người đều tham gia vì những động cơ rất đẹp. Và thực tế,

họ đã bỏ qua những cơ hội rất tốt, lương cao,

văn phòng đẹp, trang bị tốt chỉ để cùng nhau làm việc.

Đến hôm nay, tôi nghĩ những hạt giống đó đang được gieo trong tất cả những nhân viên hiện tại của chúng tôi.

- Vâng, 10 người đầu tiên rất khó tuyển, bởi vì

bạn tuyển 10 người này vào lúc chẳng ai biết đến công ty bạn, và chẳng ai muốn làm cho nó.

Kiểu như chỉ có 2 kẻ lập dị với một ý tưởng kỳ quặc.

- Và bạn bè họ còn bảo đừng tham gia nữa.

Nhân viên thứ hai của chúng tôi, tôi nghĩ cậu ấy đã đồng ý hết và sắp vào làm,

thì bạn thân của cậu ấy đã kéo cậu ấy ra, và tấn công bằng đủ thứ lý luận, kiểu như

tại sao cậu ấy không nên vào làm, việc đó sẽ hủy hoại cậu ấy như thế nào.

Nhưng cuối cùng thì cậu ấy vẫn tiếp tục tham gia.

Và thực ra một người bạn kiểu đó cũng đang làm cho chúng tôi. Nhưng đây là điều nên cân nhắc.

- Vâng.

Và tôi nghĩ nó khó vì chẳng có nhóm 10 người nào

có sức ảnh hưởng tới công ty lớn hơn 10 người này.

Tôi nghĩ mọi người nghĩ tới tuyển dụng là kiểu mở LinkedIn,

rồi làm giống như là gọi món:
"Tôi muốn món này, món này, món này."

Vậy là tuyển xong. Trong khi với chúng tôi,

đó là một quá trình kéo dài rất lâu, nói về những người bạn mà chúng tôi muốn mời tham gia.

Chúng tôi không quan hệ rộng lắm. Pat và tôi lúc đó đều đang đi học.

Nên chưa từng làm việc với ai để mà rủ rê cả,

thế nên rất nhiều nhân viên đầu tiên của Stripe là kiểu "bạn của bạn",

và một điểm chung thú vị ở tất cả bọn họ chính là

họ đều chỉ mới khởi đầu sự nghiệp, hoặc bị đánh giá thấp kiểu nào đó.

Thử nghĩ mà xem, nếu một người hội đủ mọi phẩm chất cần thiết,

thì có lẽ họ đã đi làm ở đâu đó và hài lòng với nó rồi.

Nên chúng tôi phải cố gắng tìm những người,

ví dụ như người thiết kế của chúng tôi mới 18 tuổi, lúc đó đang học trung học ở Thụy Điển.

Còn với CTO thì lúc đó vẫn đang làm sinh viên.

Rất nhiều người như thế mới bước chân vào sự nghiệp,

và cách duy nhất để... Thật ra bạn có thể nới lỏng điều kiện.

Bạn có thể nhất quyết họ phải tài năng, hoặc chỉ cần tiềm năng thôi là được.

Và chúng tôi, không cố ý, nhưng đã chọn điều thứ hai.

- Vâng. Tôi nghĩ việc tìm người cũng đại khái giống như việc đầu tư vậy.

Bạn phải tìm những người đang bị đánh giá thấp bởi thị trường, bạn biết đấy.

Bạn không nên tìm những người đang làm cho Facebook hay Google hay tương tự,

vì họ đã được phát hiện rồi. Nếu họ muốn tham gia thì tuyệt,

nhưng có lẽ rất khó để thuyết phục họ.

Chiều hôm qua John và tôi đã nói chuyện và nhìn lại trước đây

để xem những đặc điểm chung nào của 10 người đầu tiên mà chúng tôi nghĩ là quan trọng.

Và nói chung khi nói về văn hóa,

tôi cảnh báo trước rằng những điều chúng tôi nói, các lời khuyên,

đều dựa trên kinh nghiệm giới hạn, phần nhiều là phỏng đoán.

Và tôi nghĩ phần nhiều cũng đúng.

Nhưng đặc biệt đối với 10 người đầu tiên này, điều mà chúng tôi nhận thấy rất quan trọng là

họ đều rất chân thành và thẳng thắn.

Và tôi nghĩ điều thật sự quan trọng chính là

họ là người mà ai cũng muốn cùng làm việc, họ là người mà mọi người đều tin tưởng.

Họ thể hiện sự chân thành trong cách họ tiếp cận vấn đề, đại loại như vậy.

Họ là những người luôn muốn hoàn thành mọi việc.

Có rất nhiều người thật sự thích làm đủ thứ việc,

nhưng chỉ có một nhóm nhỏ thật sự thích hoàn thành những việc đó.

Có rất nhiều người bảo nên săn người trên GitHub chẳng hạn,

nhưng tôi nghĩ cách đó không thực sự phù hợp với tôi,

vì đó là một nơi quá bao la với quá nhiều thứ khác nhau.

Tôi thích ưu tiên và cảm thấy thú vị hơn

khi làm việc với một người dám dành 2 năm để đào sâu hơn vào một lĩnh vực cụ thể.

Và đặc điểm chung thứ ba của họ là họ rất cầu toàn.

Họ sẽ cảm thấy rất khó chịu với những lỗi nhỏ.

Mặt khác, đã có rất nhiều thứ điên khùng mà chúng tôi từng làm,

điên rồ đến nỗi lẽ ra chúng tôi không nên làm,

nhưng mọi người đều kiểu như bị ám ảnh với những chi tiết nhỏ nhất.

Ví dụ như mỗi lần hàm API tạo ra bất kỳ một lỗi gì,

hệ thống đều gửi tin và gọi điện cho tất cả chúng tôi.

Vì thật kinh khủng nếu thấy lỗi mà không chịu làm gì để giải quyết, dưới góc nhìn của người dùng.

Hoặc chúng tôi nhận bản sao của mọi email được gửi đi,

và soi lỗi chính tả hoặc ngữ pháp cho từng người,

vì thật kinh khủng nếu gửi email đi mà bị lỗi chính tả.

Tóm lại đó là 3 phẩm chất mà chúng tôi muốn có.

Sự chân thành, sự cầu toàn,

và.. điều thứ hai là gì ấy nhỉ?

- Điều còn lại.

- Vâng,...

Vâng, điều thứ ba là hoàn thành mọi thứ.

- Vâng. Tôi chỉ muốn nói là nơi nào cũng tìm người được cả, nên...

khi nhìn lại những người đầu tiên chúng tôi tuyển,

họ đến từ những nơi khác nhau, như đăng quảng cáo trên Craigslist,

hay dự hội thảo công nghệ. Chúng tôi từng tổ chức tiệc nướng mỗi tuần ở văn phòng,

và mọi người tự mang theo đồ ăn thức uống, và chúng tôi bắt chuyện với họ.

Tôi nghĩ mỗi lần tôi đi uống cà phê tại Palo Alto, như các cậu đã từng tuyển dụng ở Coopa,

vì văn phòng của họ được cố tình đặt sát quán cà phê tuyệt nhất.

Tôi nghĩ người giỏi thường sẽ có việc gì đó để làm rồi,

vậy nên bạn phải là người tìm họ, và đừng chờ đợi họ tìm đến bạn,

đặc biệt là khi chưa có ai biết đến sản phẩm mà bạn đang phát triển.

- Vâng. Và một điều quan trọng nữa là bài thuyết trình thang máy.

Không chỉ dành cho nhà đầu tư, mà còn cho những người mà bạn đang gặp,

hoặc trong 6 tháng, một năm tới, với mục đích tuyển dụng.

Vậy nên thời điểm thích hợp để họ hào hứng về công ty bạn,

để họ bắt đầu theo dõi chúng ta,

và để họ suy nghĩ xem liệu họ sẽ làm gì kế tiếp, chính là ngay từ lúc bắt đầu.

Sẽ cần rất nhiều thời gian để tuyển dụng, vậy nên khả năng khiến mọi người hào hứng

về những gì bạn đang làm sẽ mang lại trái ngọt về sau.

- Có lẽ điều này có liên quan, vì John và tôi có nói chuyện chiều hôm qua rằng

rất nhiều bạn bè của chúng tôi khởi nghiệp ngay sau khi ra trường.

Chúng tôi thảo luận về sai lầm của những công ty này.

Và tôi nghĩ đó có lẽ là một hình mẫu thất bại thường gặp nhất.

Vì chúng ta nói về những ngách quá nhỏ, quá cụ thể, hoặc bị cấm,

tôi nghĩ có lẽ vấn đề nằm ở sự chuyển dịch rất lớn về mặt thời gian,

khi bạn chuyển từ đi học sang start-up, đúng chứ?

Một lớp chỉ kéo dài một quý, một học kỳ, hoặc tương tự.

Nhưng một startup sẽ cần 5 đến 10 năm.

Và tôi nghĩ đây là vấn đề rất lớn, vì rất khó tuyển người cho trong những ngách này.

Chẳng hạn bạn nói với ai đó là bạn sắp làm tên lửa lên Sao Hỏa,

thì nghe gần như không thể, nhưng nghe có vẻ cũng rất bá. Nhỉ?

Nên thật ra khá dễ thuyết phục mọi người tham gia.

Tất nhiên nếu thuận lợi, chúng ta sẽ cùng làm. Tôi không muốn ví dụ cụ thể,

vì nghe giống như tôi đang lăng xê startup nào đó.

Nếu bạn chọn một ngách nhỏ,

thứ gì đó phát sinh từ những bài tập bạn cố giải quyết trên lớp,

nhưng phải nỗ lực hơn rất nhiều.

- Một câu hỏi thường được đặt ra là

làm sao một nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm xác định được ai là người tốt nhất?

Như khi gặp mọi người ở tiệc tùng, hoặc bạn bè, vân vân,

hoặc bạn từng làm việc với họ.

Nhưng cụ thể các cậu đã làm gì trong quá trình xác định

xem người này có thật sự giỏi không? Hay có lần nào các cậu sai không?

Làm sao các cậu học cách nhìn ra tài năng nếu không thể nói

họ từng làm ở Facebook hoặc Google thì hẳn phải giỏi?

- Vâng, thật ra bạn sẽ không thể biết 100% tới khi làm việc với họ.

Cho nên mặt kia của nó là nếu người bạn tuyển không phù hợp,

thì bạn đã nợ công ty và nợ họ, nên phải chỉ cách họ cải thiện,

hoặc không được thì phải sa thải.

Nhưng nhìn chung, vấn đề tài năng rơi vào 2 nhóm lớn.

Một là ít nhiều gì bạn cũng biết như thế nào là giỏi,

và có những lĩnh vực bạn từng làm, và có những lĩnh vực chưa làm.

Và những thứ chưa làm thì khó xác định hơn một chút.

Vậy nên, chúng tôi đã làm một số thứ.

Thứ nhất, trước khi nói chuyện với bất kỳ ai, chúng tôi đều cố xác định xem họ có ở đẳng cấp thế giới không.

Điều này cực kỳ quan trọng về sau, khi tuyển những vị trí như

giám đốc tài chính, mà bạn chẳng biết gì về tài chính,

ngoại trừ mớ sách hướng dẫn trong thư viện về tài chính;

hoặc giám đốc tiếp thị.

Nên tôi có thói quen nói chuyện với những người tôi biết đã ở đẳng cấp thế giới

và hỏi họ xem cụ thể thì họ muốn tìm kiếm phẩm chất nào?

Cần hỏi những câu gì? Và làm sao để tìm thấy họ?

Nếu anh muốn tìm người sau này sẽ giỏi như anh,

thì giờ họ đang làm ở đâu, và số điện thoại của họ?

Tôi nghĩ học được điều gì là tốt hay xấu trong quy trình phỏng vấn là một thứ vô giá.

Vì thời gian của bạn và của người khác đều quý giá,

nên chuẩn bị cẩn thận là rất quan trọng.

Và khi có người tham gia vào quy trình phỏng vấn,

bạn phải kiểm tra và hoàn thiện quy trình đó theo thời gian.

Cho nên, ở Pinterest,

chúng tôi đã phát triển một bộ câu hỏi chuẩn, và chúng tôi luôn đo lường xem

đâu là dấu hiệu tốt, đâu là dấu hiệu xấu.

Nhưng bộ câu hỏi còn có một mục đích khác là xác định xem

đây có phải là nơi làm việc phù hợp với họ không?

Ở đây bạn phải làm thật rõ việc nào dễ, việc nào khó.

Người thực sự giỏi sẽ muốn làm việc khó, họ muốn giải quyết vấn đề khó.

Nên, có những thiên tài ở Google đặt ra những câu hỏi phỏng vấn

được cho là cực kỳ khó, bởi vì những người thích giải quyết vấn đề khó

sẽ xuất hiện và tìm đến.

Tôi nghĩ điều này rất quan trọng, vì khi công ty nở rộng, bạn không thể loại bỏ rủi ro.

Tôi nghe nói PayPal sau khi phỏng vấn với Peter Thiel và Max Levchin,

họ đã nói: "Tiện nói luôn, VISA và MasterCard muốn giết chúng tôi, nên chúng tôi sắp làm vài việc phi pháp.

Nhưng nếu thành công, chúng ta sẽ định nghĩa lại việc thanh toán."

Hoặc khi tuyển người làm iPhone, họ không nói họ sắp làm gì.

Họ nói: "Anh sẽ không gặp gia đình trong 3 năm,

nhưng khi thành công, con cháu anh sẽ nhớ về việc anh đã làm."

Và tôi nghĩ đây là một điều rất tốt trong việc tuyển dụng,

khi bạn nói thật rõ tại sao bạn nghĩ đây là cơ hội tuyệt vời,

nhưng cũng nói rõ tại sao việc đó lại rất khó.

Và người phù hợp sẽ tham gia, còn không thì họ sẽ bỏ qua cơ hội đó.

- Nhưng nhiều người xem trọng việc được gặp con cái hơn.

Tôi cảm thấy có một điều liên quan tới việc định nghĩa tài năng của các cậu

là dám tự tin phỏng vấn theo kiểu các cậu cho là hiệu quả.

Tôi nghĩ, kiểu như...

ví dụ cậu không phải kỹ sư giỏi nhất thế giới, và cậu cố phỏng vấn những ứng viên.

Tôi nghĩ bạn nên kéo người đó vào làm cùng người khác.

Kiểu như bảo họ trình bày trước mọi người, làm thử và phỏng vấn.

Ví dụ khi Stripe tuyển kỹ sư đầu tiên,

chúng tôi đã rủ cậu ấy cùng lập trình với chúng tôi trong 1 tuần,

rồi ngó nghiêng xem cách cậu ấy làm việc,

đó là cách duy nhất chúng tôi có thể tự tin nói rằng người đó đủ giỏi.

Và tôi nghĩ bạn có thể áp dụng cho các vị trí khác mà bạn không chuyên.

Ví dụ tôi không phải chuyên gia phát triển kinh doanh,

nhưng khi phỏng vấn cho vị trí phát triển kinh doanh, chúng tôi sẽ yêu cầu họ làm dự án,

ví dụ họ sẽ trình bày cách cải thiện hợp tác với đối tác sẵn có của Stripe,

hoặc chúng tôi nên hợp tác tiếp với ai. Và nhắc lại,

dù đó không phải chuyên môn của tôi, tôi vẫn đủ tự tin để quyết định ổn thỏa.

Tôi nghĩ mọi người thường mắc chứng giả tạo khi liên quan tới việc phỏng vấn.

- Vâng, tôi nghĩ cụ thể thì một kiểu chiến thuật

đối với 10 người đầu tiên này là hãy làm việc với họ càng nhiều càng tốt

trước khi thật sự thuê họ. Ý tôi là

khi đã mở rộng thì rất khó làm vậy, vì họ sẽ phải cam kết rất nhiều,

và nếu họ không đủ kỹ năng thì sẽ rất tốn kém cho phía bạn.

Nhưng việc đó rất đáng thử với 10 người đầu tiên.

Nên, phần lớn, hoặc có lẽ toàn bộ 10 người đầu tiên, chúng tôi đều làm việc với họ trước.

Thường là trong một tuần, và rất khó để giả tạo suốt một tuần.

Thường thì bạn sẽ nhanh chóng thấy rõ.

Một vấn đề khác mà tôi nghĩ tới là câu hỏi rằng

làm sao bạn biết ai giỏi hơn, hoặc ai đủ giỏi.

Và mọi người thường nói về việc nhóm 10x người này cần những kỹ năng gì,

tôi không biết 10x nghĩa là gì.

Tôi nghĩ một cách nghĩ hữu ích và dễ hiểu hơn là

liệu người này có phải là người giỏi nhất so với bạn bè họ trong việc họ làm không?

Và hơi tế nhị một chút là họ chọn bạn như thế nào, họ có bao nhiêu bạn?

Nhưng ít nhất với tôi, tôi cảm thấy đó là cách nghĩ có ích hơn:

Họ có phải là kỹ sư giỏi nhất họ từng biết không?

Một điều khác tôi nghĩ rất đáng đề cập là trong tất cả 10 người này,

hoặc nói chung về văn hóa và tuyển dụng,

tôi nghĩ mọi người thường không nhận ra, tới khi họ tự trải nghiệm và thấy tầm quan trọng của nó,

phần lớn là vì trong cuộc sống và truyền thông, mọi người đều tập trung vào người sáng lập.

Kiểu như chỉ có chúng tôi, hay kiểu chúng tôi trung tâm của các câu chuyện, như là

Stripe chính là John và Patrick.
Pinterest chính là Ben. Vân vân...

Nhưng rõ ràng trong công ty có đến 99,9% công việc

được làm bởi những người không phải chúng tôi.

Và tôi nghĩ chỉ nói thôi thì rất dễ hiểu,

nhưng rất khó để nói khác đi, vì công ty là thứ trừu tượng,

nên bạn phải gắn nó với người nào đó,
nhưng tôi nghĩ điều này rất đáng ghi nhớ.

Như ở Apple, Steve Jobs chỉ làm một phần rất rất nhỏ. Hoặc Google cũng vậy, và vân vân...

- Ý cậu là chú ý tới văn hóa?

- Đại khái là vậy.

- Tôi nghĩ một điều nữa là người giới thiệu thật sự rất quan trọng.

Và người giới thiệu đúng với tên gọi đó.

Về cơ bản bạn sẽ hỏi những người có kinh nghiệm thực tế nói thật ý kiến của họ.

Chúng tôi làm rất chặt phần đó, chúng tôi muốn biết người này thích làm việc gì.

Chúng tôi không cố xác minh xem họ có nói thật trong hồ sơ không, vì mặc định họ phải nói thật.

Nên những câu hỏi chuẩn mà tôi sẽ hỏi khi phỏng vấn,

tôi có thể nói: "Này, chúng ta đều quen biết Jonathan.

Tôi sẽ nói chuyện với cậu ấy trong vài tuần tới, vì chúng tôi biết nhau. Nếu tôi hỏi cậu ấy

rằng cậu giỏi cái gì nhất, hoặc tự hào về điều gì nhất, hay cậu đang cải thiện điều gì,

thì cậu ấy sẽ nói gì?"

Đây là một kiểu kiểm tra khả năng tự nhận biết bản thân, và tạo ra một chút tín nhiệm.

Rồi tôi sẽ hỏi vài điều để khiến câu hỏi

có cảm giác dễ chịu hơn, dễ định lượng hơn, và sẽ điều chỉnh trong lúc hỏi. Nên...

khi đánh giá một người, bạn có nghĩ người này thuộc Top 1% trong số những người bạn từng làm việc cùng?

Top 5%? Hay Top10%?

Và mức độ khan hiếm đó cũng là thang đo để đánh giá họ,

nên nếu bạn nói: "Này, John giỏi nhất là việc gì?

Cậu ấy bảo tôi cậu ấy giỏi những việc này, anh xác nhận được không?" Họ nói: "Vâng. Sẵn sàng."

Nên tôi nghĩ đó là một công cụ mà bạn nên nghiêm túc cân nhắc.

- Vâng, người tham khảo không phải là thứ dễ thấy khi bắt đầu,

nhưng nó sẽ chứng minh tính hiệu quả theo thời gian.

Và tôi nghĩ đối với người tham khảo đã nêu tên, họ sẽ thích mềm mỏng hơn.

Nên bạn phải chủ động tạo ra sự khan hiếm đó bằng cách hỏi:

"Anh xếp hạng người này ở mức nào trong số những người anh đã cùng làm việc?"

Hoặc bạn có thể trò chuyện với người giới thiệu,

nhưng thường tôi sẽ dành khoảng 15 phút điện thoại với người đó.

Đừng để họ chỉ nói "Vâng. Người này rất tuyệt." rồi cúp máy.

- Đó là nguồn tuyệt vời để tuyển dụng.

- Vâng.

- Những người tham khảo này cũng là nguồn tuyệt vời để tuyển mới.

Các cậu đã học được điều gì từ việc tuyển những người đầu tiên?

Các cậu đã làm gì để giúp họ phát huy nhanh chóng? Để khiến họ

kiểu như thích nghi ngay với văn hóa, đại khái vậy?

Vì tuyển dụng vốn đã khó, nhưng không khó bằng việc khiến họ hài lòng và năng suất.

Vậy các cậu đã làm gì để những người này làm được điều đó?

- À, nhiều thứ đã thay đổi khi chúng tôi từ nhỏ trở nên lớn hơn.

Lúc bắt đầu, chúng tôi thường tuyển vì chúng tôi cần họ từ rất lâu rồi.

Và việc gia nhập của họ đại khái là:

"Đây là máy của anh. Chúng tôi đã thiết lập sẵn hết rồi.

Đây là vấn đề chúng ta phải cùng giải quyết."

Và, cũng là bản chất của startup,

chúng tôi sống trong một căn hộ 2 phòng ngủ.

Và mọi thứ khác, như xây dựng mối quan hệ cá nhân,

dành thời gian với nhau, kết thân với nhau, và tất cả diễn ra

một cách tự động, bạn chẳng phải làm gì hết.

Nhưng có một điều tôi muốn nói thêm là

chúng tôi luôn nhắc nhở mọi người rằng chúng tôi đang hướng tới đâu.

Bởi vì khi mới tham gia giải quyết một vấn đề,

họ rất dễ nghĩ rằng cả thế giới chỉ là vấn đề trước mắt họ. Chúng tôi luôn nhắc:

"Này, ngày nào đó chúng ta sẽ làm điều gì đó như Google đã làm với tìm kiếm.

Đây là kế hoạch để thực hiện điều đó."

Và khi công ty phát triển, tôi nghĩ quy trình đó đã được chuẩn hóa hơn.

Chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian suy nghĩ và liên tục hoàn thiện

những trải nghiệm của nhân viên ngay từ ngày đầu tiên bước vào,

từ buổi phỏng vấn đầu tiên, đến 30 ngày sau khi họ tham gia.

Như họ có biết tên một người nào khác không? Họ có biết tên quản lý không?

Họ có ngồi cùng mọi người trong nhóm không?

Họ có biết cấu trúc tổng thể của công ty và ưu tiên hàng đầu là gì không?

Chúng tôi có một chương trình kéo dài một tuần,

và có những chương trình đặc biệt chuyên sâu hơn.

Và đó là thứ chúng tôi luôn liên tục hoàn thiện. Đó là những yếu tố mà

chúng tôi sẽ so sánh giữa lúc đầu với 30 ngày sau đó.

Và chúng tôi sẽ hỏi đồng nghiệp và quản lý của họ: "Người này có bắt nhịp được không?

Chúng ta có giúp họ đạt năng suất chưa?

Và nếu chưa, thì [A] Chúng ta không nên tuyển thêm người

bởi vì chúng ta chưa làm tốt việc giúp người mới hòa nhập;

và [B] Chúng ta cần sửa chữa việc đó."

Nên tôi nghĩ đây là điều quan trọng. Tôi không thể coi thường

tầm quan trọng của việc kết nối cá nhân với mọi người.

Như họ mong muốn điều gì? Phong cách làm việc của họ? Họ muốn được công nhận kiểu nào?

Họ có muốn hoàn toàn yên tĩnh không? Họ là người làm ngày hay làm đêm?

Tôi nghĩ biết được những việc này

sẽ thể hiện bạn quan tâm tới họ với cả tư cách cá nhân và tư cách tập thể. Mục tiêu là vậy.

- Tôi nghĩ có 2 điều quan trọng ở bất kỳ giai đoạn triển khai nào.

Thứ nhất là phải đưa nó vào vận hành thực tế một cách nhanh chóng.

Vì chỉ có khi đó bạn mới nhận thấy vấn đề,

tiến độ được đánh giá thế nào, khối lượng công việc thực tế thế nào,...

Thế nên, khi các kỹ sư gia nhập, chúng tôi cố gắng giúp họ bắt đầu ngay ngày đầu tiên.

Khi nhóm kinh doanh tham gia, chúng tôi sẽ đưa việc thực tế cho họ ngay ngày đầu tiên,

trong những việc mà họ ứng tuyển.

Tôi nghĩ đôi khi sẽ có xu hướng dễ dãi để khiến người mới an lòng.

Chúng tôi thiên về kiểu đạp họ xuống vực ngay lập tức.

Và điều thứ hai là cố gắng ghi nhận phản hồi thật nhanh chóng,

đặc biệt là phản hồi về việc thích nghi với văn hóa.

Khi nói về chuyện này, nếu bạn xây dựng được một văn hóa mạnh,

toàn bộ công ty đều sẽ cố gắng

để tạo điều kiện thích ứng tốt nhất cho người đó.

Việc đó không phải lúc nào cũng dễ.

Ở Stripe, văn hóa của chúng tôi liên quan nhiều tới viết lách.

Kiểu như bạn ngồi kế bên một người đang đeo tai nghe,

và mọi người nhắn tin với nhau. Vậy nên,

nhiều người mới vào không quen với môi trường đó sẽ thấy khó khăn.

- Thường là vậy.

- Vâng. Chính xác.

Vậy nên, mọi thứ trong công việc của bạn có liên quan tới khía cạnh văn hóa,

bạn phản hồi với họ càng nhiều, họ sẽ làm càng tốt.

Thật khác thường phải không?

Thật bất thường khi cứ liên tục bảo một người rằng họ đang làm tốt hay không.

Bạn không làm việc trong đời thường, bạn bị giới hạn.

Nhưng khi vào đây, đó là việc bạn phải làm thật tốt.

- Vậy đây là một chuyển biến tốt khi công ty cậu mở rộng.

Đâu là thay đổi lớn nhất các cậu đã làm với quy trình tuyển dụng?

Và làm sao các cậu quản lý và vận hành đội ngũ, khi đi từ

2 người tới 10, 100, 1.000 người?

- Có rất nhiều thay đổi.

Có một việc chúng tôi muốn làm về phần đội ngũ là...

mục tiêu là khiến đội ngũ cảm thấy càng tự trị và linh hoạt càng tốt,

trong những giới hạn vốn có của tổ chức lớn. Nghĩa là theo thời gian,

chúng tôi luôn muốn tạo cảm giác startup của các startup,

thay vì một tổ chức cứng nhắc với những quy trình ngoại lai áp đặt lên tất cả.

Nói dễ hơn làm. Chúng tôi vẫn chưa làm được hết. Nhưng

mục tiêu là mỗi đội nhóm đều có thể tự kiểm soát nguồn lực cần thiết để tự vận hành,

họ biết cái gì là quan trọng nhất và làm sao để tự đánh giá.

Và theo cách đó, vấn đề quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn,

ngược lại bạn sẽ thấy bất lực nếu không thể chia họ thành các nhóm tự trị.

Bạn sẽ nhìn vào đó rồi thốt lên: "Chúa ơi, độ phức tạp trong tương tác đang tăng theo cấp số nhân."

Sự phức tạp trong quản lý tăng tới mức bất khả thi, nên bạn sẽ phải tạo ra những nhóm tự trị,

hoặc ít ra chúng tôi đang cố làm thế.

Cụ thể là ở Pinterest, thách thức trong việc tạo ra các nhóm tự trị là

chúng tôi thật sự muốn các nhóm này phải bao gồm một thiết kế siêu giỏi,

một lãnh đạo giỏi mảng kỹ thuật, một cây bút,

và một người quản lý cộng đồng. Chúng tôi muốn họ tự duy trì.

Điều đó khiến vấn đề khó hơn, nhưng đó là triết lý cốt lõi của chúng tôi trong việc làm sản phẩm.

Chúng tôi muốn kết nối mọi người ở các mảng lại với nhau. Họ tò mò về rất nhiều thứ.

Rồi giao cho họ một dự án và loại bỏ rào cản để họ tiến thật nhanh.

Khi chúng tôi thấy rào cản, chúng tôi sẽ nghĩ xem làm sao giúp họ tăng tốc.

Tôi nghĩ tuyển dụng thì hơi khác một chút.

Tôi nghĩ thay đổi lớn nhất và tài sản lớn nhất mà bạn có khi có nhiều người hơn là

mạng lưới giới thiệu ngày càng trở nên quan trọng

nhờ mạng lưới của những người mà bạn tuyển vào.

Vậy một điều thật sự may mắn, một quyết định tuyệt vời của chúng tôi là

người thứ 14 và 15 mà chúng tôi tuyển thực sự là người tuyển dụng chuyên nghiệp

và cô ấy đã làm với các startup. Cô ấy làm với các công ty lớn như Apple.

Cô ấy biết đường ống vỡ ở đâu, biết những dấu hiệu sớm,

và dạy mọi người cách không chỉ phát hiện tài năng

mà trên quy mô lớn còn xác định người đó có phù hợp với văn hóa không, có tốt cho công ty không.

Tôi nghĩ khi nhìn lại, đó là một điều bản thân tôi hết sức trân trọng.

- Tôi nghĩ có rất nhiều thứ để nói, phải không?

Tôi nghĩ tất cả những điều này đều liên quan tới quản lý tăng trưởng. Và...

hoặc là công ty thất bại nhanh chóng, hoặc mọi vấn đề đều xoay quanh quản lý tăng trưởng.

Và tôi nghĩ có một điều sẽ khiến mọi người ngạc nhiên, như đã khiến tôi ngạc nhiên,

là khái niệm thời gian bị thay đổi nhanh chóng đến thế nào.

Ví dụ, tháng đầu tiên đa phần các bạn sẽ nghĩ đến tháng tiếp theo, phải không?

Đó có thể là bản đồ định hướng phát triển của bạn sẽ như thế nào,

thậm chí liên quan tới người bạn cùng làm việc. Có thể đó là những mối quan hệ thân thiết

mà họ không cam kết dành trọn thời gian, hoặc tương tự?

Và thời gian trôi qua càng nhiều, tôi nghĩ có một kiểu tương tác

hoặc tương quan giữa các thời đoạn.

Ví dụ sau 1 năm, bạn sẽ nghĩ tới 1 năm tới. Sau 4 năm, bạn sẽ nghĩ tới 4 năm tới.

Nhưng nó sẽ tăng rất nhanh, đúng không?

Vậy sau một tháng, đây là thời đoạn rất ngắn,

và rồi 11 tháng sau, bạn phải thật sự nghĩ về 1 năm kế tiếp,

và nghĩ về cấu trúc nhân sự trong thời đoạn đó.

Hãy nghĩ về những điều Ben đã nói, bạn sẽ muốn đi đến đâu trong dài hạn, đại loại thế.

Tôi nghĩ điều đó sẽ liên quan tới việc tuyển dụng, và kiểu người bạn sẽ tuyển.

Trong những ngày đầu, về cơ bản là bạn sẽ tuyển người có năng lực gần như ngay lập tức.

Bạn không có kiểu tuyển dụng xa xỉ với người có tiềm năng

nhưng không thể bắt nhịp công việc trong 1-2 năm đầu. Họ phải làm được việc ngay lập tức.

Nhưng sau 2-3 năm, đã đến lúc phù hợp để đầu tư những điều này.

Và thực tế, nếu không đầu tư như vậy, bạn sẽ quá ngắn hạn.

Nên tôi nghĩ điều này rất quan trọng.

Và đa phần việc đó xuất phát từ...

Tất cả những vấn đề này theo mặt nào đó đều khá dễ. Như làm sao để tạo kết nối xã hội giữa mọi người?

Chẳng phải chúng ta làm vậy hàng ngày sao?

Làm sao để làm việc đó một cách hệ thống, hiệu quả trên quy mô lớn?

Thường thì việc đó chỉ là tương đối, không hoàn hảo khi quy mô của bạn còn nhỏ,

và bạn có thể dùng cách nào để khiến nó hiệu quả nhất ở quy mô lớn hơn?

Như một công ty phát triển nhanh, tăng nhân sự gấp 2-3 lần mỗi năm, thì điều đó rất không bình thường.

Vậy đâu là cách ít tồi tệ nhất khi quản lý trong giai đoạn tăng trưởng đó?

Tổ chức nhân sự không được thiết kế cho việc đó,

và tôi nghĩ sẽ rất đáng bỏ công suy nghĩ một cách hệ thống về cách làm điều đó.

Nhưng, hãy nhận ra rằng bạn chẳng thể làm gì nhiều hơn là đặt câu hỏi.

Với Stripe, chúng tôi ăn 3 bữa mỗi ngày,

trên một chiếc bàn dài và mọi người ngồi cùng nhau.

Và nếu nghĩ về kết nối, hãy nghĩ xem lượng tương tác diễn ra

khi tất cả cùng ngồi ăn với nhau? Rất nhiều, đúng chứ?

Tôi có cả danh sách những thứ như thế. Nhưng khung sườn chung thì đều là như vậy.

- Tôi rất tò mò là các làm sao các cậu đánh giá tính minh bạch? Làm sao quy mô hóa nó theo thời gian?

Tôi nghĩ chúng ta đều muốn biết.Tôi khá tò mò.

- Tôi không nhớ ai định nghĩa startup, nhưng nó thế này:

Một startup là một tổ chức chưa bị kẹt vào cái bẫy nguyên tắc cứng nhắc

như hầu hết các công ty lớn, vì một thứ tối ưu cho bạn

thì thường sẽ không tối ưu cho toàn công ty.

Thế nên... Hệ quả của việc đó là

một startup có rất nhiều cách làm việc khác với một công ty lớn.

Ở công ty lớn, rất nhiều thứ tốt cho bạn,

bạn cũng không thể làm một cách minh bạch hoàn toàn, đúng chứ?

Vì sẽ có người cho rằng bạn đang làm việc không nên làm.

Nhưng nhờ mọi người đều cùng tiến về một hướng trong startup,

nên bạn có thể minh bạch hóa toàn bộ thông tin.

Thế nên... Tôi nghĩ tôi đã có đề cập,

Stripe từng gửi mail cho tất cả mọi người ở Stripe

về gần như tất cả các email gửi đi, trừ khi bạn hủy nhận thư,

vì chúng tôi nghĩ vậy hiệu quả hơn. Bạn sẽ không cần hội họp nhiều,

nếu bạn liên tục cập nhật tình hình.

Và theo thời gian, chúng tôi hoàn thiện hệ thống gửi mail phức tạp hơn,

giờ chúng tôi còn làm cả bộ lọc cho Gmail.

Và tới lúc chúng tôi có khoảng 50 người, như Ben đã làm,

chúng tôi hỏi mọi người cảm nhận những ngày đầu thế nào.

Họ báo là rất kinh khủng, vì họ thậm chí còn không thể

tìm được email mọi người gửi cho họ trong đống lộn xộn đó.

- Có lúc Gmail sập luôn.

- Ồ, đúng rồi. Có lúc Gmail sập vì chúng tôi gửi quá nhiều email.

Và... Điều đó rất khó quy mô hóa, bởi vì...

có lúc bạn liên lạc với ai đó nằm ngoài công ty

về ý tưởng tuyệt vời nào đó, và đồng nghiệp khác sẽ nghĩ rằng

đó là ý tưởng ngu ngốc nhất họ từng biết, đúng không? Và..

kiểu như bạn sẽ điều tra toàn bộ tổ chức thông qua những liên lạc đó.

Đó là mặt xấu của nó, còn mặt tốt là mọi người đều biết chuyện gì đang xảy ra.

Tôi nghĩ tôi không thể đồng thuận hơn về việc đó, bởi vì những thành quả tính đến hiện tại.

- Đó là một sự đồng thuận tốt.

- Vâng. Tôi rất tò mò làm sao cách đó hoạt động được với 5.000 người, hoặc tương tự như thế,

nếu có quy mô cỡ đó.

- Tôi nghĩ có 2 thứ giúp chúng tôi quy mô hóa là: một, thay đổi công cụ;

và hai, phát triển văn hóa xung quanh nó.

Và ở mặt trước của các công cụ, hoặc cơ sở hạ tầng,

trước đây bạn có thể cập nhật tình hình công ty bằng cách đọc hết các email.

Bây giờ chúng tôi có một kiểu tổng hợp thông tin hàng tuần,

và chúng tôi thực sự đổ công sức vào việc tổng hợp,

để nói cho mọi người biết chuyện gì đang diễn ra trong công ty, vì có quá nhiều thứ.

Và thứ hai là về mặt văn hóa, có rất nhiều thông tin trong nội bộ,

bạn phải phát triển những chuẩn mực văn hóa trên thông tin. Hiển nhiên là

phần nhiều phải được bảo mật trong Stripe.

Nhưng một điều kém hiển nhiên hơn là khi email, hoặc nói trên Slack hay IRESE,

khi có tới 170 người đang xem thì sẽ dễ khiến người ta e sợ.

Và khả năng rất cao là bản kế hoạch mà bạn nghĩ là hợp lý sẽ bị ném đá tơi tả.

Và sau đó bạn sẽ không dám chia sẻ nữa.

Vậy, chúng ta phải xây dựng chuẩn mực

về thời điểm phù hợp để thảo luận và cách thức phản ứng,

bởi vì mọi người sẽ cần chia sẻ nhiều hơn.

- Tôi tin rằng chuyện này không tốt, việc đưa Emily lên nói, nhưng cô ấy thực tập ở Stripe hè vừa rồi.

Tôi tò mò là khi thực tập, bạn có cảm nhận gì?

- Tôi nghĩ nhìn chung là tuyệt. Tôi nghĩ tuần đầu tiên

tôi đã dành hầu hết thời gian để đọc Hackpad và cập nhật những việc công ty đang làm.

Thường rất dễ bị phân tâm khỏi công việc của mình,

vì thường sẽ có những mảng khác của công ty mà bạn cũng thích.

- Nói luôn, Hackpad cũng như Google Docs, nhưng nó kiểu lướt tin để có thể xem hết các tài liệu.

- Vâng, bạn sẽ được khuyến khích công khai mọi thứ mà bạn đang làm.

Nhưng nhìn chung, bạn sẽ nhanh chóng tăng tốc.

Và bạn cũng chương trình tăng tốc, khi lãnh đạo các nhóm ở công ty

dù là hệ thống hay sản phẩm, đều có bài nói 30 phút về những gì nhóm họ đang làm

và cách bạn có thể đóng góp, nếu bạn hứng thú.

- Bạn có nghĩa minh bạch hết email là tốt không?

- Vâng. Tôi đã khá vất vả để hiểu được mình nên theo dõi những kênh nào.

Và tuần đầu tiên có tới 2.000 email trong hộp thư của tôi, vì rốt cuộc thì có tới 3 trong 4 đội

mà tôi thấy hứng thú và muốn nhận cập nhật.

- Rồi, tới câu hỏi của khán giả!

Vâng?

- Câu hỏi này dành cho Patrick và John.

Theo anh thì nhân viên ban đầu có thể phát triển để trở thành lãnh đạo khi công ty nở rộng không?

Và câu hỏi cho Ben: Có gì khác biệt, có khác biệt nào...

Có khác gì biệt trong vận hành và tập người dùng so với ban đầu?

- Rồi. Câu thứ nhất trước.

Thật ra cả 3 cậu ai trả lời cũng được.

Những người đầu tiên có phát triển thành lãnh đạo không?

- Với Stripe, rất nhiều người trong nhóm ban đầu giờ đã trở thành lãnh đạo.

Tôi nghĩ có một điều rằng các tổ chức,

nhắc lại, một kỹ năng khác thường mà họ phải thành thục là

phải nhận ra rằng chẳng có ai vừa ra đời đã có thể giỏi quản lý

hoặc giỏi lãnh đạo, hay giỏi phát triển con người cả,

và có thể giúp mọi người tiến bộ cùng với số năm làm việc cho công ty.

Đó là việc rất khó ở thời điểm mà ai cũng phải chạy vắt giò lên cổ,

nhưng sẽ rất có hại nếu công ty không làm được điều đó.

- Vâng, tôi nghĩ câu trả lời là vừa có vừa không.

Tôi nghĩ một cái lợi rất lớn khi làm startup là bạn được giao một thử thách

mà không ai khác đủ điên để đưa cho bạn một cơ hội như vậy.

Đó có thể là quản lý con người, có thể là quản lý dự án.

Nhưng có một hợp đồng ngầm trong đó nếu bạn để ai đó đón nhận thử thách,

đó không phải là kiểu một chiều, vì nếu thất bại, nó sẽ tạo ra nỗi sợ thử thách.

Và, chúng tôi có vài người quản lý những nhóm lớn bắt đầu từ những lập trình viên đơn lẻ,

mà khi làm việc thì họ nói: "Này, tôi muốn thử!

Tôi muốn thử lãnh một dự án, lãnh đạo nhóm, chịu trách nhiệm quản lý cho cả nhóm."

Và chúng tôi cũng có những người đã thử sức, và nói:

"Tôi rất vui vì được thử, vì tôi sẽ không bao giờ làm lại.

Chúng tôi muốn đảm bảo rằng bạn vẫn có thể tác động lên cả công ty

thông qua những đóng góp cá nhân khi lập trình hoặc thiết kế, chứ không cần quản lý.

Thật sự rất khó dự đoán tới khi bạn làm thử. Thế nên

tôi khuyến khích tạo cơ hội cho mọi người thử càng nhiều càng tốt,

trong những mảng mà bạn thấy có quá nhiều con đường học tập

liên quan tới mục tiêu kinh doanh mà bạn đang theo đuổi. Đó là khi bạn tìm kiếm một người

có thể bước vào và thật sự làm tốt vai trò đó.

- Cậu trả lời luôn câu còn lại chứ?

- Ồ, câu còn lại là tầm nhìn đã thay đổi thế nào so với lúc đầu?

- Vâng,...

Tôi nghĩ rằng về tầm nhìn, khi bắt đầu, chúng tôi tuyển người rất tự nhiên.

Kiểu như chúng tôi chứ làm sản phẩm thật tốt, rồi sẽ có người thích nó.

Tôi thích sưu tầm, có lẽ người khác cũng thích sưu tầm.

Và điều chúng tôi không ngờ đã tự động lộ diện chính là

khi nhìn vào bộ sưu tập của người khác,

hóa ra lại là cách rất tuyệt để khám phá những thứ mà bạn không biết là mình đang tìm kiếm.

Nó trở thành giải pháp cho vấn đề mà nhiều công nghệ khác không có.

Nên trong vài năm vừa qua,

chúng tôi đã đổ rất nhiều nguồn lực kỹ thuật và thiết kế vào việc phát triển

những hệ thống đề xuất, tìm kiếm, và gợi ý,

dựa trên dữ liệu chỉ có chúng tôi mới có, chính là những tấm ảnh được lựa chọn và sắp xếp bằng tay.

Và về phía người dùng, điều ngạc nhiên lớn là

thật sự lúc đầu chúng tôi chẳng biết có ai sử dụng không.

Chúng tôi rất vui rằng chẳng có ai thân thích với chúng tôi,

hoặc miễn cưỡng vì quan hệ thân quen mà phải dùng nó.

Nên một trong những ngạc nhiên lớn nhất là số lượng người dùng và sự đa dạng của họ.

Tôi nghĩ đó là một điều hết sức tuyệt vời. Và..

điều thú vị là thường thì khi công ty đi càng xa hơn,

mong muốn của bạn cũng trở nên lớn hơn. Nên...

Nên luôn tồn tại một khoảng cách từ vị trí hiện tại tới nơi mà chúng tôi muốn tới,

dù nhìn một cách khách quan, khi càng tiến xa, khoảnh cách đó lại càng lớn hơn.

Nhưng tôi nghĩ đây là đặc điểm chung ở những người sáng lập công ty.

- Vâng?

- Anh nói rằng khi truyền bá tầm nhìn của công ty,

anh sẽ phải mô tả thật chi tiết nó sẽ khó đến mức nào,

và họ sẽ ít được gặp gia đình trong 3 năm

nhưng sau đó họ sẽ có một thứ để con cháu họ tự hào.

Nhưng làm sao bảo đảm được?

Cả hai bên đều biết vế sau là không bảo đảm, chỉ có vế một,

nên nếu họ không được gặp gia đình suốt một năm, mọi thứ sẽ rất khác.

Vậy làm sao các anh truyền bá tầm nhìn đó một cách trung thực

hoặc nói về lợi ích lớn tương ứng với hy sinh mà họ phải chịu...

- Hỏi rất hay.

Vậy câu hỏi là hầu hết các startup đều không phải iPhone,

các cậu không thể đảm bảo con cháu họ sẽ được tự hào, vì hầu hết startup đều thất bại.

Làm sao các cậu thuyết phục họ hy sinh và tham gia vào startup?

- Tôi cho rằng...

một phần nó khiến mọi người hứng thú chính là vì nó rất phiêu lưu, đúng chứ?

Nếu mọi thứ đều bảo đảm thì sẽ rất nhàm chán.

Nên đó cũng là một mặt có tác động đến kết quả,

nhưng không có gì hơn được tiềm năng.

Về việc không thể gặp mặt gia đình hoặc con cái, ý tôi là,

startup thường phải làm việc nhiều giờ hơn, nhưng tôi nghĩ

chuyện đó có lẽ hơi bị phóng đại một chút.

Như kiểu Scott Forstall mỗi lần tuyển người.

Nhưng ý tôi là, ngay cả các startup, đặc biệt là những ngày đầu,

có xu hướng làm việc nhiều giờ hơn,

tôi nghĩ vẫn có xu hướng phóng đại việc đó.

Kiểu như câu cá phiên bản startup vậy.

Kiểu như mọi startup đều nghĩ họ làm việc điên cuồng hơn những người khác trong những ngày đầu.

Kiểu như chúng tôi không bao giờ ngủ trong suốt 2 năm.

Chẳng biết nữa.

Tôi nghĩ đó là thực tế với nhiều người, nhưng không phải hy sinh quá lớn.

Bạn có thể thực tế hơn một chút về điều đó, bạn sẽ làm việc nhiều hơn 2 giờ so với bình thường.

Đó là một hy sinh, nhưng không phải kiểu từ bỏ tất cả...

những niềm vui và sự dễ chịu trong suốt 5 năm tới.

- Vâng. Ngay cả iPhone cũng không phải iPhone trước khi hoàn thành. Vậy nên...

chẳng có người thông minh nào bị ảo tưởng

rằng bạn có một quả cầu tiên tri để biết rõ tương lai,

và tham gia bởi vì sự bảo đảm đó. Và thực tế,

nếu bạn nói vậy mà họ vẫn vào, thì bạn không nên thuê họ.

Vì họ không qua được bài kiểm tra trí tuệ về tính bất khả tri của tương lai.

Nhưng tôi nghĩ bạn nên nói rõ

cái gì là thú vị, bạn có thể làm đến đâu, chỗ nào khó khăn, và vẽ ra kết hoạch lý tưởng nhất.

Sau đó, hãy nói tại sao vai trò của họ lại quan trọng, bởi vì đúng thế thật.

Tôi rất thích ý của cậu.

Kiểu như nếu nói chúng tôi sẽ lên Sao Hỏa, nó sẽ thu hút người giỏi nhất

và dần dần bạn sẽ đến gần Sao Hỏa hơn. Họ đều nhận thấy điều đó.

Tôi khuyến nghị bạn không nên che giấu những mặt xấu.

Vì nếu có người muốn tham gia chỉ vì họ muốn kiểu:

"Ồ, tôi muốn an toàn và chắc chắn như làm ở Google,

và lợi thế tương tác và minh bạch trong các startup nhỏ"

thì đó là một dấu hiệu rất rất xấu. Và...

Ví dụ, khi tôi phỏng vấn mọi người,

họ thường nói "Tôi rất hào hứng với việc anh đang làm", và tôi hỏi "Cậu có ứng tuyển ở đâu khác không?"

Và họ liệt kê ra 7 công ty chẳng liên quan gì nhau

ngoại trừ họ cũng ở cùng giai đoạn giống chúng tôi.

Họ nói: "Tôi thích những phát kiến mới, nên tôi ứng tuyển vào Stripe, Dropbox, AirBnB, Uber,...

Tôi cũng gửi hồ sơ vào Google X, để vào bộ phận đó."

Đó là dấu hiệu rằng họ không hiểu rõ họ quan tâm điều gì.

Và khi gặp khó, những người này thường không bám trụ để vượt qua nó.

Bởi vì họ chỉ ứng tuyển để có kinh nghiệm chứ không phải để đạt mục tiêu.

- Tôi nghĩ có một điều khác thúc đẩy mọi người rất nhiều,

bên cạnh việc họ hiểu vai trò của họ đối với kết quả,

chính là góc độ phát triển bản thân.

Và trong startup, bởi vì nhân sự được chọn ít nghiêm ngặt hơn,

nên sẽ dễ dàng tham gia hơn, đúng chứ?

Nghĩa là, nếu bạn là người giỏi nhất thế giới, bạn sẽ không...

À, dù bạn là người giỏi nhất hay tệ nhất thế giới,

bạn cũng chẳng thể thay đổi đường hướng của Google, đúng chứ?

Vậy bạn sẽ lấy cái gì làm thước đo cho bản thân

để đánh giá mức độ đóng góp và tác động của bạn?

Tôi nghĩ đây là mặt hấp dẫn để thu hút những người giỏi nhất,

startup là một nơi tuyệt vời để thử điều đó.

- Được rồi!

- Câu hỏi cuối. Anh nhé?

Câu hỏi cuối!

- Đây là câu hỏi cho Ben, nhưng các anh có thể cùng trả lời.

Tập người dùng tác động tới việc tuyển dụng của anh như thế nào?

Pinterest là trang có tới 80% người dùng là nữ,

vậy điều đó tác động thế nào tới việc tuyển dụng?

- Tập người dùng tác động thế nào tới chiến lược tuyển dụng?

- À vâng.

Mọi người thường cho rằng chúng ta nên tuyển người sử dụng sản phẩm của mình mỗi ngày.

Có lẽ cách đó sẽ hiệu quả, nếu bạn làm API thật tốt.

Với chúng tôi, chúng tôi muốn tìm người có tham vọng,

và hào hứng với việc tạo ra đột phá trên mạng.

Và họ phải hiểu chính xác cách hoạt động của chúng tôi và đã từng sử dụng.

Nhưng họ không cần là người dùng. Thế nên

với chúng tôi, đây là một cơ hội để xem rào cản nào khiến họ chưa sử dụng nó?

Hãy tham gia và xóa bỏ rào cản đó, giúp chúng tôi đến gần hơn với tầm nhìn đó.

À... Chẳng biết nữa, có rất nhiều...

Nếu bạn đọc sách viết về startup, thì sẽ nghe có vẻ rất hợp lý,

nhưng nó chỉ đúng cho một vài trường hợp cụ thể.

Nên với chúng tôi, chúng tôi phải tháo bỏ giới hạn một chút,

để đón nhận những người có tham vọng với sứ mệnh của chúng tôi.

Những người quan tâm tới sản phẩm và phương thức xây dựng sản phẩm,

thậm chí dù họ không phải là người dùng của chúng tôi.

- Có một điều tôi muốn nói về điều đó là

khi chúng rằng rất khó tuyển được những người đầu tiên,

vì mọi người đều có rất nhiều lựa chọn tốt khác,

còn bạn lúc đó chỉ là một con vịt xấu xí,

nên tìm kiếm những người cuồng nhiệt với sản phẩm của bạn là một cách tuyệt vời để tuyển người.

Bởi vì bạn sẽ có một lợi thế khác thường so với các đối thủ.

Và tôi biết chắc rằng, ở Stripe, chúng tôi chắc chắn...

chúng tôi đã tuyển 4 người dùng Stripe trong những người đầu tiên.

Và đây là những người chúng tôi không thể tuyển được theo cách khác.

Tôi chắc chắn rằng Pinterest cũng vậy,

bạn sẽ thấy những lợi ích khi làm cho Pinterest, kiểu: "Này, Pinterest đấy nhé!"

Và bạn có thể làm thứ bạn dùng. Vâng!

- Cảm ơn các cậu đã đến đây hôm nay.

- Xin cảm ơn.