Сем Альтман: Це друга частина теми "Культура та команда".
У нас в гостях Бен Сільберман - засновник
Pinterest, а також Джон і Патрік Коллісони — засновники
Stripe. Ці люди, мабуть, найкраще в світі розбираються
в питаннях корпоративної культури і створення команди.
Сьогодні ми поговоримо про три сфери. Для початку,
підводячи підсумки попередньої лекції, ми в загальному
обговоримо корпоративну культуру. Потім ми детально
розберемо приклади з досвіду вищезгаданих компаній,
а також процес створення команди, починаючи з
перших працівників. Потім ми обговоримо зміну і розвиток
команд після того як їх компанії стали 100 +, я не знаю точної
кількості працівників в цих компаніях на сьогоднішній
день, але я знаю, що це дуже великі організації, а
також дізнаємось як вони працювали над корпоративною культурою.
І для початку я б хотів задати доволі просте питання:
Які ключові компоненти корпоративної культури
виявились найважливішими при створенні компаній?
Бен Сільберман: Добре. Ви питаєте, що виявилось найбільш
важливим? В своїй компанії ми звертаємо увагу на декілька
моментів. По-перше, що якими є люди, яких ми
наймаємо, і які їхні цінності? По-друге, чим ми займаємося
кожен день і для чого ми це робимо? По-третє, про що
ми спілкуємося і яким чином ми заохочуватимемо працівників
за їхню роботу? За цим відповідно слідує питання
яким чином карати працівників, але в цілому, я вважаю, що
якщо здійснюючи діяльність концентруватися на системі
заохочень, то це дає кращу мотивацію, ніж концентрація
на системі покарань. Ці чотири моменти є ключовими
для нашої компанії.
Джон Коллісон: Ми звертаємо велику увагу, більшу ніж в
інших компаніях, на постійну інформаційну відкритість.
Я вважаю, що вона завжди мала велике значення для
Stripe, але в той же час в ній присутнє певне
непорозуміння. Люди, в основному, говорять лиш
про найм на роботу по-справжньому талановитих
людей і про те, щоб надати їм великі повноваження.
У нашому випадку, інформаційна відкритість допомагає цьому,
ми вважаємо, що якщо всі добре обізнані про діяльність
Stripe і щиро розділяють ідеї компанії, при цьому
у всіх є хороший доступ до інформації і хороше уявлення
про поточний стан Stripe - все це допомагає ефективно
виконувати колективну роботу.
Також, це дозволяє пробачити компаніям багато помилок,
якщо щось піде не так в процесі розвитку стартапу,
як часто буває. Коли ж наша фірма стала доволі великою
(спочатку в нас було лише 2 людини – тепер у нас понад
170 працівників), ми потратили багато сил на створення
системи, яка б забезпечувала інформаційну відкритість.
Тому що, коли в компанії працює 170 людей, потрібно
повідомляти їм настільки багато інформації, що її вже
неможливо передати усім працівникам яким-небудь
традиційним способом. Тому ми використовуємо електронну пошту
і подібні інструменти, пізніше ми поговоримо про це детальніше.
В цілому, інформаційна відкритість є для нас одним
із ключових факторів, який допомагає нам
ефективніше працювати.
Патрік Коллісон: Корпоративна культура, в певній мірі, є
рішенням проблем з виконанням великого об’єму завдань.
Наприклад, коли ви починаєте працювати над певним проектом,
спочатку ви все робите самостійно. Але при цьому, ви не в змозі
зробити все, що потрібно для отримання кінцевого товару
самотужки і, таким чином, в компанії з’являється
більше працівників.
В ідеальній ситуації, ви повинні брати участь у прийнятті
кожного рішення компанії, але безумовно ви на це не
здатні. Можливо, ви впораєтеся з цим завданням, коли в компанії
працює 2 людини, однак ви не зможете це зробити, коли
ви працюєте з п’ятьма або десятьма людьми. Їх дуже
швидко стає 50 чоловік і це завдання стає абсолютно
неможливо виконати.
Таким чином, корпоративна культура – це певний порядок
стосунків, який необхідно підтримувати, щоб в результаті
ви брали участь в прийнятті все меншої кількості рішень.
У зв’язку із цим, важливість культури стає очевидною.
Частина рішень, які приймаєте, зменшується в геометричній
прогресії, при умові, що збільшення кількості
співробітників вашої компанії здійснюється так само стрімко
як і на інших великих фірмах. Безперечно, це надзвичайно важливо.
Корпоративна культура корисна в багатьох ситуаціях. Наприклад,
набираючи працівників в компанію, необхідно розуміти,
що наймаючи десять людей ви по суті, наймаєте 100, адже
кожен із ним може привести ще по 10. Потрібно зараз
думати про те, якими будуть ці 90 людей. Все буде залежати
від конкретної компанії, але в цілому потрібно мислити абстрактно.
Сем Альтман: У своєму виступі ви зачепили питання
прийняття на роботу перших 10 працівників. Якщо це зробити
неправильно, то в принципі, компанія ніколи не зможе
розвиватися. Однак, ніхто із вас не розказав як саме це
потрібно робити. Тому наступне питання: На що ви звертали
увагу, коли шукали перших 10 людей, щоб сформувати
правильну корпоративну культуру? Як саме ви їх знайшли?
Бен Сільберман: Я думаю, що все залежить від конкретної
компанії, для нас це був прямолінійний процес.
Я шукав людей, з якими б хотів працювати і яких
вважав талановитими. Я прочитав багато книг по
корпоративній культурі, оскільки, коли я чогось не знаю, то в
першу чергу читаю про це. У всіх авторів були свої
певні концепції, але я вважаю, що найбільшою помилкою є
те, що корпоративна культура сприймається людьми як
щось на зразок будівництва, в той час як вона більше
нагадує садівництво. Ви саджаєте зерна, а потім
викорінюєте будяки, якщо їх стає забагато. Коли ми наймали
перших працівників, ми шукали людей схожих на нас.
Я, зазвичай, звертав увагу на чотири риси характеру, які я
по-справжньому ціную в людях. Я шукав працьовитих людей,
чесних і неегоїстичних. Я шукав творчих та допитливих
людей, які б цікавилися багатьма речами.
Деякі наші перші працівники – одні із найбільш незвичайних
людей. Вони були інженерами, але мали дивні хобі. Наприклад,
один хлопець придумав свою власну настільну гру зі
своїми чітко продуманими правилами. Іншому подобалися
фокуси, він не тільки створив додаток, але також записав
відео про те, як він це робив, як анонс. І я думаю, що саме
ця неординарність стала вкрай корисною.
Люди, яких цікавлять багато напрямків і які при цьому є
по-справжньому видатними у якомусь із них, зазвичай
створюють по-справжньому якісні речі, також відмінно
працюють в команді. В кінці кінців, ми дуже
в той же час не гордяться цим, які готові ризикнути і
створити щось важливіше, ніж вони самі.
Наш офіс, до прикладу, в той час був у жахливому стані,
і ніхто не отримував зарплату. Не було якихось особливих
причин для того, щоб залишатися у нас, крім бажання створити
щось. Якраз навпаки, була маса причин щоб піти. І вибір
цих людей – це те, що я дійсно ціную, оглядаючись назад.
Тому, що я знав, що ці люди приходили до нас через
чесні переконання, відмовляючись від іншої роботи деінде,
нормальної зарплати, чистих офісів і якісного обладнання
лиш для того, щоб мати можливість працювати у нас
на фірмі. Багато із цих якостей розвинулися і зміцніли у
наших теперішніх співробітниках.
Джон Коллісон: Знайти перших 10 працівників по-справжньому
важко, тому що ви робите це на етапі, коли ваша компанія
ще нікому невідома. Ніхто не хоче з вами працювати, бо ви –
всього лиш пара дивних людей, які працюють над
якоюсь дивною ідеєю.
Патрик Коллісон: І навіть друзі тих, кого ви наймаєте,
радять їм не йти працювати у вашу компанію. Наприклад,
у випадку з нашим другим працівником, коли він вже
прийняв пропозицію про роботу чи коли тільки збирався,
його найкращий друг, за ніч до цього буквально накинувся
на нього, і намагався пояснити йому, чому той не повинен
працювати у нас і що це зруйнує його життя. Врешті-решт,
він почав у нас працювати, і насправді один із його друзів
теж зараз працює в Stripe. Ось з чим доводиться мати справу.
Джон Коллісон: І складність також полягає в тому, що ні одна
інша група співробітників не буде мати такого сильного
впливу в компанії, як ці перші десять людей. Однак, я думаю,
що більшість людей уявляє собі пошук працівників
наступним чином: ви заходите на LinkedIn і
просто, як в меню ресторану, вибираєте «страви» одну
за іншою, і, таким чином, набираєте команду.
У всякому разі, у нашому випадку, щоб так зробити довелося дуже
в нашу компанію. У нас не було великої мережі, і ми тоді ще
всі вчилися в коледжі, тому було практично неможливо
знайти людей, з якими ми могли б працювати. Тому, багато
хто із перших працівників Stripe були людьми, про яких
ми дізналися від друзів.
Також, цікавим є те, що всі вони тільки починали
свою кар’єру, або ще не отримали визнання як спеціалісти.
Якщо ж людина уже відома як хороший спеціаліст, то
швидше за все, у нього вже є робота, і вона його влаштовує.
Тому, ми намагалися знайти таких людей, як наприклад
наш дизайнер, якому було 18, він вчився у школі і
перебував у Швейцарії. Наш технічний директор, в
свою чергу, вчився в коледжі. Багато хто із цих людей
тільки починали свою кар’єру і ми могли їх найняти,
відштовхуючись від двох факторів: того, що вони були
дійсно талановитими, або здавалися такими. І ми
несвідомо йшли по другому шляху.
Патрік Коллісон: Коли ви шукаєте людей, потрібно мислити як
професійний інвестор і шукати кадрові ресурси, які
ще не так користуються попитом на ринку. Не варто
наймати на роботу, до прикладу, друзів Google чи Facebook і
подібних компаній, так як вони вже заявили
про себе у цій сфері.
Якщо вони самі хочуть долучитися до вас, це добре, однак таких
людей зазвичай важче переконати. Вчора вдень Джон і я намагалися
згадати, які спільні риси могли б охарактеризувати наших
перших десять працівників і які з них були найбільш значущими.
І я хочу узагальнити все, що було сказано, дати стислу пораду,
яка я думаю стане корисною.
Наші перші десять працівників, крім всього іншого, мали
такі важливі якості як щирість і прямота. Я вважаю, що це
дуже корисні якості, і з людьми які їх мають - комфортно працювати.
Таким співробітникам люди довіряють, вони також тверезо
мислять при вирішенні проблем. Такі люди, в основному, люблять
доводити справу до кінця. Адже багато хто цікавиться
всім підряд і лиш одиниці дійсно прагнуть закінчити почате.
Багато хто радить шукати працівників по резюме на
певних сайтах, але мені це видається неправильним, так
як там звертається більше уваги на різносторонність
діяльності. Я ж вважаю, що важливіше працювати з
людиною, яка потратила, наприклад, два роки на
вивчення якоїсь конкретної галузі. І нарешті, третя риса,
яку б ми хотіли бачити у наших працівників – це дуже
серйозне ставлення до своєї роботи. Тобто, коли людина
дратується, коли навіть будь-яка дрібниця
зроблена неправильно.
В минулому, ми робили багато дивних речей в цьому плані,
яких можливо, робити було не варто. Те, наскільки серйозно
ми і наші працівники ставилися до найдрібніших деталей,
доходило до безумства. Тоді, кожного разу, коли виникала
помилка при будь якому запиті АРІ, до кожного з нас
приходило повідомлення на електронну пошту і телефон.
Нам здавалося просто жахливим, якщо виникала помилка, яку
користувач не міг вирішити самостійно. Крім цього, ми
перевіряли усю електронну пошту на наявність найдрібніших
граматичних та орфографічних помилок і виправляли один одного.
Тому ми боялися відправити навіть один лист з помилками.
Так чи інакше, ось ті три найважливіші риси, які ми
визначили: щирість, серйозне ставлення до роботи і прагнення
завжди завершувати почате.
Бен Сільберман: Як на мене, шукати працівників можна де
завгодно. До прикладу, перші люди, яких ми наймали, були
абсолютно з різних місць. Я тоді розміщував оголошення
на Craigslist і переглядав сторінки на сайтi Techtalks.
Ми також влаштовували невеличкі «барбекю» в офісі,
приносили свою їжу та напої, і просто влаштовували
спілкування з працівниками. І майже кожного разу, коли я
йшов купувати каву в Philz один із наших працівників
(працівників Stripe) шукав там людей для компанії, тому
що ваш офіс стратегічно правильно знаходився поряд
з найкращим магазином кави.
Хоча я вважаю, що по-справжньому корисні люди частіше за все
уже зайняті якоюсь іншою діяльністю, і їх потрібно шукати, а не чекати
поки вони знайдуть вас. І потрібно втричі більше зусиль,
якщо ніхто не чув про продукт над яким ви працюєте,
яким ніхто не користується. Джон Коллісон: Так, і також
дуже важливою є якісна «Презентація в ліфті», не тільки
для інвесторів, але і просто тому, що кожен, з ким ви
зіткнулися сьогодні, через шість чи дванадцять місяців
може претендувати на місце у вашій компанії.
Тому починати рекламу вашого продукту і зацікавлювати
людей вашою компанією потрібно як можна раніше.
Набір працівників забирає дуже багато часу, тому постійна
популяризація вашої діяльності в майбутньому виявиться
дуже корисною. Патрик Коллісон: Можливо, це
буде трохи не до теми, але деякі наші друзі створили
компанії ще під час навчання. І ми почали роздумувати,
що не так у цих компаній. І мені здається, їхньою найбільш
поширеною помилкою була вузька спеціалізація або
невідповідна для них діяльність. Якщо відкривати компанії під
час навчання, то з’являється серйозна розбіжність в
часових інтервалах. Навчальний процес поділяється на семестри,
в той час як існування компанії у форматі стартапу
займає від п’яти до десяти років. І я думаю, що це
приносить багато проблем, так як в принципі дуже
непросто набрати команду для ведення якоїсь
діяльності вузького спрямування.
До прикладу, якщо ви скажете комусь, що збираєтеся
побудувати ракету для польоту на Марс, це
завдання видасться практично нездійсненним, і в той же
час неймовірно крутим. Людей дуже легко переконати
взятися за його виконання. Можливо, краще не наводити
якихось конкретних прикладів, інакше може здатися, що
ми уже створюємо якийсь свій стартап. Але, якщо ви
беретеся за якусь специфічну діяльність, яка в цілому
базується на «навчальних» завданнях, то знайти людей,
готових працювати з вами, буде набагато важче.
Сем Альтман: доволі специфічне питання часто запитують:
яким чином ви, визначаєте, хто є ефективним працівником?
Наприклад, ви збираєтеся на цих «барбекю-вечірках»
як друзі, можливо, ви вже попрацювали певний час разом.
Що ви конкретно робили, щоб визначити, що та чи
інша людина буде хорошим працівником? Чи виявилося,
що ви помилилися? Коли ви зрозуміли, що здатні бачити
прихований талант в людині? Чи орієнтувалися ви на те,
що ці люди, приміром, працювали в Google або
Facebook, а отже вони повинні бути
хорошими спеціалістами.
Бен Сільберман: Ви не можете знати на всі 100% які вони,
допоки не попрацюєте з цими людьми. З другого боку,
якщо людина, яку ви найняли – не дуже хороший працівник,
то ваш обов’язок перед ним і перед компанією – пояснити, що
необхідно покращити в роботі. Якщо ж він не справляється,
то ви звільняєте його. Але загалом, питання про талант
працівника вирішується двома основними способами.
Перший спосіб: ви можете інтуїтивно визначити наявність
тих рис, які дозволяють людині ефективно виконувати роботу.
І в деяких випадках ви можете перевірити свою інтуїцію,
а в деяких - ні. І в тих ситуаціях, коли ви не можете цього
зробити, все набагато складніше, і нам необхідно
зробити декілька речей. Перед тим як обговорювати
це питання з кимось, необхідно вияснити, хто є
висококваліфікованим спеціалістом у цій сфері відповідно
до світового стандарту.
Ви розумієте, наскільки це важливо, трохи пізніше,
коли доводиться наймати голову фінансового відділу,
а ви при цьому нічого не знаєте про фінанси, крім
інформації, яка знаходиться в книжці, яку ви взяли з
бібліотеки, наприклад книги «Вступ в економіку
і маркетинг». Тому, я взяв за правило консультуватися у
людей, які вже є хорошими спеціалістами згідно світових
стандартів, і дізнаватися в них, які якості потрібні для
їхньої сфери діяльності. Які б питання вони ставили?
І як знайти потрібних людей? Якщо потрібен спеціаліст
такого рівня як вони, то чи працює він десь зараз
і який його номер телефону?
Так чи інакше, після того, як ви починаєте проводити
співбесіди, з часом ви вчитесь це робити все
більш ефективно. В Pinterest ми використовуємо анкету з
питаннями, яка регулярно доповнюється і змінюється.
Ми постійно питаємо себе, чи є ці питання ефективними
індикаторами навичок тої чи іншої людини. Ще одна річ,
яку дозволяють з’ясувати ці питання - чи підходить
людина для даної роботи чи ні.
Цей момент ви показали доволі чітко і ясно, згадавши
рішення складних і простих задач. Справді талановиті
люди прагнуть працювати над складними задачами і
вирішувати складні проблеми. Тому Google чинили дуже
правильно, коли висилали людям складні питання для
випробування претендентів, і після цього люди, що люблять
вирішувати складні завдання, намагалися їх опрацювати.
Важливо, щоб компанії що стають більшими, не боялися
йти на ризик. Я чув, що коли ви приходите працевлаштовуватись
до PayPal, після співбесіди вам кажуть що насправді фірма
Mastercard хоче їх знищити і вам доведеться займатись
незаконною діяльністю, але якщо ви справитесь,
це добре окупиться. Або, наприклад, коли Apple
набирала людей для роботи над новим iPhone, компанія
навіть не повідомляла претендентам, чим вони
займатимуться. Їм казали, що вони не бачитимуть
свої сім’ї на протязі трьох років, але коли все буде
зроблено, їх діти пам’ятатимуть що ці люди створили.
І це правильно, якщо ви детально пояснюєте претендентам, чому
те чи інше завдання є чудовою ідеєю, але при цьому не надто
вдаєтесь в подробиці щодо того, які труднощі на
них чекають. І після цього відповідні люди самі
обирають – братись за справу чи ні. Патрик Коллісон: Досвід, тим
не менш, свідчить про те, що ці люди мали можливість
бачити своїх дітей. Джон Коллісон: Мені
здається, що при визначенні вмінь людини необхідно
бути максимально впевненим у своєму виборі. Наприклад,
розглянемо ситуацію, коли ви не є найкращим у світі
інженером та при цьому проводите співбесіду з
кандидатами на посади інженерів.
Виникає бажання контролювати все, що роблять співробітники,
змусити їх надавати звіти про свою роботу і так далі.
У нас в Stripe був випадок, коли ми покликали людину
в офіс і витратили вихідні, набираючи код програми
разом з ним і заглядаючи йому через плече. Тільки так
ми могли визначити його рівень і переконатись, що він
може добре працювати. І мені здається, такий підхід
можна застосувати в стосунку до співробітників будь-якого
напряму, в якому ви не розбираєтесь.
Я не експерт з розвитку бізнесу, але коли ми шукаємо
співробітників на схожі посади, ми обговорюємо з ними
конкретний проект, питаємо яким чином вони б покращили
реальні проекти Stripe, і які нові проекти вони б
запропонували для компанії і котрими з них вони стали
б займатись. І навіть якщо я не спеціаліст в цьому, я
достатньо впевнений в тому, що зможу правильно
оцінити їх відповіді. Але люди зазвичай не впевнені
в своєму судженні і дуже переживають що можуть
найняти некомпетентну особу.
Патрик Коллісон: Конкретна порада при наборі перших
десяти людей: пропрацювати з ними якомога більше, перед
тим як наймати їх. Коли ваша компанія стає достатньо
великою, це вже непрактично, так як призводить до
великої втрати часу з боку претендентів, при цьому
багато коштує вам і говорить про відсутність належного
досвіду з вашого боку. Але в стосунку до перших
десяти чоловік це дуже корисно.
В більшості випадків, з кожним з перших десяти
співробітників ми для певності спочатку працювали
напротязі тижня. Дуже складно напротязі тижня
якісно виконувати роботу що вам не підходить, і
зазвичай все незабаром стає зрозуміло. Я також хотів
би доповнити відповідь на питання про те, як
визначити, чи буде людина працювати ефективно.
Люди говорять про принцип «працівник вартий десятьох»
(10x employee) або про те, який набір навичок потрібен.
Я уявлення не маю про ідею «працівника вартого
десятьох». Але існує більш інтуїтивний підхід до
визначення ефективності потенційних співробітників:
з’ясувати, чи є та чи інша людина кращою серед
своїх друзів, що займаються певною діяльністю.
Можливо, це трохи цинічно, коли людина віддає перевагу
комусь зі своїх друзів, але для мене це гарний спосіб
визначити доброго робітника: я дізнаюсь, чи є інженер
найкращим з інженерів, яких він знає.
Що стосується пошуку перших десяти співробітників,
корпоративної культури і створення команди, мені
здається, неможливо зрозуміти, наскільки все це важливо,
якщо не пройти всі етапи цієї діяльності. Часто в
звичайному житті та в ЗМІ люди орієнтуються на
засновників компанії. І, наприклад, ми зараз сидимо
тут і закріплюємо популярну думку про те, що компанія
Stripe — це тільки Джон і Патрик, а Pinterest —
це один Бен, тощо.
В той самий час, 99% того, що роблять наші компанії,
створюється офісними працівниками. Даний факт здається
очевидним, коли ми його обговорюємо, але в основному
про це ніхто не говорить. Компанія – це щось абстрактне,
і її зручніше асоціювати з конкретними людьми.
Але, наприклад, в Apple Стів Джобс в підсумку
грав дуже і дуже незначну роль. Джон Коллісон: Тобто,
«не підводьте свої компанії» — ти це намагаєшся сказати?
Патрик Коллісон: Щось типу того.
Бен Сільберман: Я вважаю, що оцінка тієї чи іншої людини
дуже важлива. І це невигадливий процес: ви просто звертаєтеся
до досвідчених людей, щоб дізнатися їх особисту думку.
Ми підходили до цього дуже серйозно, але в той же час
лише намагалися з'ясувати, наскільки корисною буде
співпраця з конкретною людиною.
Ми не ставили під сумнів істинність інформації в
резюме претендентів і припускали, що вони
говорять правду. Стандартним питанням на співбесіді було
щось на зразок: «Ми обидва знаємо Джонатана і дружимо
з ним, і якщо я запитаю його, що ти робиш найкраще,
чим ти найбільше пишаєшся або як розвиваєшся,
то що він відповість?». Це дає можливість дізнатися,
наскільки людина обізнана з власними можливостями
і при цьому сприяє тому, що вона буде давати більш чесні
відповіді. Після цього я зазвичай питаю щось, що змушує
обдумати вищезазначені питання (зазвичай досить
прості) більш серйозно, і далі за необхідністю
поступово коригую напрямок розмови.
Щоб оцінити рівень компетентності цієї людини,
необхідно зрозуміти, відноситися вона до
1-го відсотку найкращих ваших співробітників,
5-ти відсотків менш ефективних працівників чи
до 10-ти відсотків якихось інших. Це надає претендентові
унікальність і з'являється можливість порівнювати його
з іншими співробітниками. Це буде ефективніше, ніж
просто запитати: «Які найкращі якості є у Джона?»
і вам дадуть відповідь: «Він добрий у тому-то й
те-то. Вам це підходить? », і ви відповідаєте: «Так, звичайно ».
Таким чином, до співбесіди необхідно ставитися дуже серйозно.
Джон Коллісон: Звичайно, не так просто відразу дати
оцінку якійсь людині. Проте з часом це виявляється
дуже корисним. Окрім того, даючи рекомендації і називаючи
чиїсь конкретні імена, люди намагаються бути якомога
тактичнішими, тому вам необхідно переконати
співрозмовника, що вам начебто не вистачає працівників,
і, наприклад, спитати, як би він оцінив певну особу в
порівнянні з людьми, з якими працює співрозмовник. Треба
старатись провести 15-хвилинну розмову по телефону і не
допускати, щоб ваш співрозмовник просто сказав що та чи
інша людина – добрий працівник, і все.
Сем Альтман: Також таке спілкування є чудовою
можливістю знайти безліч нових співробітників. А після
працювати в вашій компанії, яким чином ви б допомогли
їм швидше почати працювати якісно і зайняти відповідне
місце в корпоративній культурі? Знайти нових працівників як
правило непросто, але все ж таки це не так проблематично,
як зробити так, щоб робота приносила їм радість та була
ефективною. Що б ви зробили, щоб забезпечити це все?
Бен Сільберман: Що ж, методи які ми застосовуємо, змінились
з того часу як ми стали більшою компанією (Pinterest).
Коли ми тільки починали діяльність, ми «тряслись»
над кожним кандидатом. І вся процедура введення
нових працівників в роботу заключалась в тому, що
ми казали їм: «Ось твій комп’ютер, ми вже організували
твоє робоче місце, і не турбуйся, цю проблему ми будемо
стартапів: ми всі працювали в трьохкімнатній квартирі і
такі речі як щоденне спілкування виникали
самі собою. Не треба було щось спеціально для цього робити.
Єдине, що хочеться додати, це те, що ми завжди
нагадували співробітникам, чого ми хочемо досягти в
підсумку. Тому що дуже просто залишити людину
наодинці з роз`язуванням задачі і їй здаватиметься,
що весь світ звузився до цієї крихітної проблеми.
Ми завжди казали, що колись ми зробимо для Google те ж,
що вони зробили для пошуку інформації в цілому.
І ми працюємо над здійсненням цього.
Зараз, коли наша компанія постійно розширюється,
вирішення цієї проблеми набуває більш формального
характеру. Ми проводимо багато часу, намагаючись
відновити в пам’яті, яким був той чи інший співробітник з
першого дня його появи в компанії і співбесіди до 30-го
дня роботи в компанії. Чи вони знають когось з
компанії? Чи вони знають як звати їх менеджера? Чи
знаходять спільну мову з людьми зі своєї команди?
Чи вони знають основну структуру компанії,
які її основні цілі?
В нас є програма для вирішення цих проблем.
Вона розрахована на тиждень і в її рамках співробітники
виконують певні завдання, щоб краще пристосуватись
до обстановки у компанії. Це те, що ми завжди
старались розвивати. Головна інформація, яку
ми прагнемо отримати за допомогою даної програми
це: що вони думали про компанію одразу після
початку роботи, і потім, через 30 днів після цього.
Потім ми питаємо їх колег та менеджерів чи ця людина
все знає про компанію. Чи вдалось нам допомогти
йому стати ефективним працівником? Якщо з’ясовується,
що це зробити не вдалось, то дуже важливо
а) перестати наймати нових працівників, так як поява
нових людей не підвищує ефективність компанії;
б) реорганізувати роботу з новими працівниками.
Джон Коллісон: Я вважаю, що є два підходи, які будуть
корисними на будь-якому етапі, і відрізнятиметься
лише спосіб їх застосування. Підхід полягає в тому, щоб
якомога швидше завантажити працівників конкретною роботою.
Так ви з’ясуєте, які вони мають проблеми, і зможете
оцінити прогрес працівника по тому, як багато реальної
роботи він зможе зробити.
Тому, коли ми наймаємо інженерів, ми з першого дня
намагаємось зайняти їх розробкою чогось. Коли ми
наймаємо людей на посади пов’язані з бізнесом, ми з
першого дня беремо їх з собою на реальні ділові
зустрічі, проведення яких і є їх роботою. Іноді простіше
діяти акуратно і поступово вводити людину в
робочий процес. Ми, зазвичай, віддаємо
перевагу тому, щоб відразу давати людям серйозну роботу.
Другий підхід полягає в тому, що ми з самого початку
робимо зауваження і даємо коментарі щодо їх роботи, і,
звичайно ж, поради відносно того, як пристосуватися до
корпоративної культури компанії. І, в свою чергу,
якщо у вашій організації добре продумана культура,
яку і прагнуть організувати представники бізнесів
в цій аудиторії, то новому співробітнику знадобиться
якийсь час на адаптацію до неї, і не факт, що це буде легко.
У нас в Stripe корпоративна культура багато в чому
організована навколо роботи з текстовою інформацією, тому
всі працівники сидять поруч в навушниках і переписуються
одне з одним через систему миттєвого обміну повідомленнями.
І для багатьох людей, які приходять до нас і починають
працювати, така обстановка є дуже незвичною.
Патрик Коллісон: Для нормальних людей.
Джон Коллісон: Саме так. Тому відносно всього,
починаючи від способів максимально ефективної
праці і закінчуючи незначними деталями корпоративної
культури – чим детальніше ви все поясните співробітникам,
тим краще вони працюватимуть. В той самий час це не зовсім
звична справа – пояснювати людям: добре вони виконують
свою роботу чи погано. В звичайному житті ви цим
не займаєтесь – я думаю, ви достатньо стримані. Але при
роботі з підлеглими ви зобов’язані це робити, щоб
вони виконували свою роботу правильно.
Сем Альтман: Я думаю, після вищесказаного варто перейти
до обговорення ситуації, коли ваші компанії вже стали
великими. Які найбільш значні зміни ви вносили в політику
набору кадрів та управління командами співробітників
після того, як у вашій компанії стало працювати не двоє, не
десятеро, а тисяча працівників? Бен Сільберман: Змін було багато.
Що стосується управління командами співробітників –
ми стараємось зробити їх максимально самостійними і
дати максимальну свободу дій в рамках правил компанії.
Таким чином, з часом ми хотіли організувати все так,
щоб наша фірма була схожа на певний стартап,
що складається з багатьох стартапів, замість якоїсь
єдиної організації зі спільною політикою для всіх її сегментів.
Але це простіше сказати, ніж зробити. Я не думаю, що
в нас до кінця вийшло це зробити, але, тим не менш,
зараз кожна команда працівників управляється
незалежно і має можливість самостійно організовувати
роботу з необхідними ресурсами для виконання поставлених задач.
Вони знають, що є найбільш важливим в тій чи іншій
ситуації, і як це визначити. Так стає легше вирішити
проблему менеджменту компанії. З іншого боку, якщо ви
не можете розділити компанію на незалежні
сегменти, вирішення цієї проблеми здається абсолютно
неможливим. Зустрічаючись з нею ви просто думаєте:
«Боже, складність управління компанією збільшується в
геометричній прогресії – в нас нічого не вийде!»
Формування подібних незалежних сегментів є
необхідним. В будь-якому разі, це те, що ми стараємось здійснити.
Але, наприклад, у нас в Pinterest це ускладнюється
тим, що ми прагнемо формувати ці сегменти навколо найбільш
талановитих дизайнерів, найбільш досвідчених інженерів,
авторів статей та людей, що представляють компанію суспільству.
Ми хочемо, щоб вони були незалежними та самостійними.
Всі ці умови ускладнюють досягнення нашої мети, але
вони є ключовими в нашому підході до створення продукції.
Ми збираємо разом людей, що цікавляться різноманітними
вищевказаними видами діяльності, закріплюємо їх за
певним проектом, а потім стараємось виключити все,
що може їм завадити працювати максимально ефективно.
Якщо з’являються нові перешкоди, то ми намагаємося визначити,
як ще ми можемо прискорити роботу наших співробітників.
Гадаю, процес набору нових співробітників також трохи
змінився. Коли у вашій компанії починає працювати все більше
людей, найзначнішою зміною стає те, що рекомендації з
підбору кандидатів чим далі тим більше починають
йти з боку колективу працівників, яких ви вже найняли.
Одним з наших найвдаліших і корисних рішень є те, що в
якості нашого 14-го або 15-го співробітника ми найняли
професійного спеціаліста по прийому персоналу. Вона працювала
як і з стартапами, так і з великими компаніями, такими
як Apple. Вона могла завчасно передбачити, яким буде той
чи інший співробітник, а також могла визначати ознаки
наявності чи відсутності таланту. І вона навчила нас
не тільки тому, як визначати чи має людина хист, але
також чи добре він чи вона «інтегрується» в
корпоративну культуру компанії. І зараз, згадуючи
як все вийшло, власне я особливо ціную той факт,
що вона стала працювати у нас.
Патрик Коллісон: Величезна кількість проблем пов’язана
з розвитком системи менеджменту компанії.
Тобто: або ваш бізнес дуже швидко стає збитковим,
або всі ваші проблеми зводяться до питань
покращення менеджменту. Те, що зазвичай стає для
людей несподіванкою, також стало несподіванкою для
мене – це те, наскільки швидко змінюється проміжок часу,
на який ви плануєте свою діяльність.
Після того, як компанія проіснувала місяць, ви,
мабуть, плануєте свій бізнес на місяць вперед , чи не так?
В цей час ви складаєте план розвитку на основі того,
з ким ви працюєте, можливо між вами є певні
непорозуміння, при яких співробітники ще не вирішили
остаточно, чи будуть вони з вами працювати або ні.
І строк, на який ви плануєте свій бізнес, повністю
залежить від того, як довго існує компанія.
Також ви маєте обдумувати процес пошуку нових
співробітників – на початку вашої діяльності варто наймати
людей, які будуть працювати ефективно з перших же днів.
Ви не можете дозволити собі приймати на роботу
співробітників, у яких, як вам здається, є великий потенціал,
але реалізувати вони зможуть його через рік або два.
Проте через рік або два після створення фірми
подібні рішення вже мають сенс.
Більш того, якщо ви досі цього не робите, то можливо, що
ви плануєте свій бізнес на занадто короткий строк.
Ось що важливо. З одного боку, подібні
проблеми легко вирішуються. Наприклад, як налагодити
надійні відносини між людьми? Адже ми займаємося цим
кожен день. Але як це робити систематично і у межах
великої компанії? Рішенням завжди буде
використання приблизно таких самих методів, що й
для маленької компанії – потрібно лиш визначити,
що необхідно покращити, щоб усе працювало максимально
ефективно в умовах великої фірми. Компанія,
що швидко розширюється, кількість співробітників
котрої збільшується на одного чи двох кожен рік –
дуже нетипове явище.
Яким буде найкращий спосіб керування подібним
темпом росту чисельності співробітників? Я гадаю, буде
правильно використовувати системний підхід до рішення
даного питання і знаходження способів керування. Необхідно
зрозуміти, що єдине, що ви можете зробити – це
відкоригувати методи, які використовувалися на
початкових етапах росту фірми. У Stripe ми три рази на
день усі разом сідаємо і їмо за довгими столами.
Зрозуміло, наскільки активне спілкування відбувається
під час подібних зустрічей. Способів організації подібної
комунікації може бути величезна кількість. Я
вважаю, що робота компанії у багатьох випадках
залежить від цього.
Бен Сільберман: Мене дуже зацікавив один момент. Ви,
хлопці, серйозно відноситесь до інформаційної відкритості,
і я хотів спитати чи підвищували ви її рівень після певного часу?
Ми, наприклад, постійно думаємо, як це зробити.
Мені просто цікава ваша думка.
Патрик Коллісон: Я не можу згадати, хто саме дав це визначення,
але стартапом називають організацію, яка ще не
зіткнулася з проблемою взаємовідносин принципала
і агента. І у випадку з великими компаніями, те, що прийнятне
для вас, зазвичай неприйнятно для всієї компанії.
Як наслідок, у великій фірмі ви не можете робити велику
кількість речей, корисних для вас, абсолютно відкрито,
так як більшість співробітників у вас просто розчарується.
Але, у випадку стартапа, усі рухаються в одному напрямі
і тому ви можете зробити всю інформацію загальнодоступною.
Як я вже казав раніше, в Stripe копія кожного вихідного
листа приходила усім співробітникам, окрім тих,
хто відмовлявся від розсилки. Ми вважали, що так буде
більш ефективно, і ми не будемо потребувати якихось
додаткових зустрічей, якщо всі будуть знати, що відбувається.
З часом ми створили складну систему списків адресатів.
Зараз ми використовуємо програму, яка генерує фільтри
електронної пошти Gmail. Але через декілька днів
після того, як нас у компанії стало 50 чоловік, ми
спитали співробітників, як вони справляються з
роботою. І вони відповіли, що все дуже жахливо, так
як вони не змогли відшукати усі листи, що мали прийти.
Таким чином, вони пропускали певну інформацію.
Джон Коллісон: У якийсь момент Gmail відмовив.
Патрик Коллісон: Точно. В якийсь момент Gmail
відмовив через те, що ми розсилали дуже багато
листів. Таким чином, підвищувати рівень
інформаційної відкритості досить складно, оскільки
ви, наприклад, можете поділитися з кимось не
з компанії чудовим замислом, і при цьому людина, яка
сидить навпроти, подумає, що це найдурніша ідея,
яку він колись чув.
Уся інформація, якою ви ділитесь, детально
переглядається всією компанією. Все це створює
проблеми, проте, з іншого боку, те, що співробітники
достатньо ознайомлені з тим, що відбувається у
фірмі – позитивний момент. Я не можу привести більш
переконливих доказів, аніж той, що до сьогоднішнього
дня все працювало. І мені дійсно цікаво,
як це буде працювати, коли у нашій компанії
буде п’ять тисяч чоловік, якщо ми коли-небудь
розширимося до цього рівня. Джон Коллісон: Я гадаю,
що підвищити рівень інформаційної відкритості
нам допомогли дві речі: ми змінили використовувані
інструменти і видозмінили корпоративну культуру
відносно цього. Відносно інструментів: у минулому
році співробітники могли дізнатися про все, читаючи
пошту, що приходить усім нам. Зараз же ми кожен
тиждень проводимо відповідні заходи по
сповіщенню співробітників про те, що відбувається у
компанії – об’єм інформації досить великий.
Потім щодо культури: зараз всередині компанії
співробітникам доступна величезна кількість інформації,
тому необхідно створювати правила її використання.
Наприклад, очевидно, що частина інформації може
бути конфіденціальною і призначеною лише для
співробітників Stripe. Також існують менш очевидні
ситуації, наприклад, коли ви обмінюєтеся листами
чи спілкуєтеся в Slack або IRC, котрі зараз проглядають
170 співробітників – легко почати хвилюватися через
настільки значну аудиторію.
І також доволі легко, поділившись з кимось
ідеєю, котру ви вважали досить адекватною, і
отримавши у відповідь шквал критики, втратити
бажання ділитися своїми думками у майбутньому.
І необхідно вводити правила відносно того,
коли варто вступати у дискусію і як вести себе
під час подібного спілкування, так як тепер співробітникам
доводиться мати справу з набагато більшою аудиторією.
Патрик Коллісон: Я знаю, що не варто ставити дівчину
у скрутне становище, але Емілі проходила практику
у Stripe влітку. Мені цікаво - як стажер, що ти думаєш
про нашу компанію? Ем: Загалом все дуже
непогано. Перший тиждень я провела більшу частину
часу, читаючи через Hackpаd інформацію про компанію і
намагаючись зрозуміти, чим ви займаєтесь. Часто дещо
відволікало мене від інформації про мою основну роботу,
оскільки було багато напрямків діяльності компанії,
котрі також були для мене цікавими.
Патрик Коллісон: До речі, Hackpad – це щось на
кшталт Google Docs, але з стрічкою новин, де ви
можете побачити всі документи. Ем: І ви намагаєтесь
зробити загальнодоступною інформацію про те, над
чим ви працюєте. Але в цілому це дозволяє вам
розширювати компанію доволі швидко. Більш того,
у фірмі проводилися виступи лідерів команд, під час
яких вони протягом півгодини розповідали про те, чим
вони займаються у даний час і яким чином ми
можемо їм допомогти, якщо це нас зацікавить.
Патрик Коллісон: Як ти гадаєш, чи корисна компанії
інформаційна відкритість?
Ем: Так. Я пам’ятаю, як не могла згадати, на які
розсилки мені варто і не варто підписуватися.
У перший тиждень на мою поштову скриньку приходило
біля двох тисяч листів. Але потім я дізналася, що
було лише три чи чотири команди, інформація про
які мені була дійсно потрібна. Сем Альтман: Питання до
Патрика та Джона. Чи було у вас так, що люди, яких ви
першими прийняли на роботу, змогли потім зайняти керівні посади?
Джон Коллісон: У нас в Stripe – так.
Більшість з тих перших десяти чоловік зараз
обіймають керівні посади. Я гадаю, що багатьом компаніям
варто добре розуміти – люди не народжуються з
лідерськими якостями або навичками менеджменту.
Варто вміти розвивати ці якості у співробітниках і
допомагати їм прогресувати, якщо вони працюють у
компанії декілька років. Це вартує великого терпіння,
особливо якщо співробітники метушаться і знаходяться у
постійному збудженні. Проте, для компанії може стати
критичним, якщо її керівництво не в змозі розвинути подібні
навички у своїх співробітниках. Бен Сільберман: Я гадаю,
що у нашому випадку на це питання можна відповісти
як «так», так і «ні». Одною з переваг роботи
у стартапі є те, що вам можуть доручити виконання
задання, яке в іншому випадку ніхто у здоровому глузді
вам би не довірив.
Це можуть бути задачі забезпечення чи робота
над якимось проектом. І при цьому, якщо ви
просите кого-небудь піти на такий ризик, і співробітник
не справляється з завданням, то це не має загрожувати
безумовним звільненням. Інакше людина не наважиться
взяти на себе таку відповідальність. І у нас є
співробітники, які починали в якості простих програмістів
чи інженерів, а зараз керують великими командами.
Спочатку вони сказали, що бажали б зайнятися
окремим проектом, взяти на себе керування групою,
а потім і обов’язки менеджера. Є також люди, які дуже раді,
що використали таку можливість, тому що знають,
що більше ніколи не побажають взятися за подібну роботу.
І таким людям ми просто казали, що їм не обов’язково
займатися управлінням, достатньо робити все
можливе для компанії, просто виконуючи свою
роботу в якості дизайнера чи інженера. Але дуже складно
передбачити, як все вийде, поки ви не дасте людині
можливість спробувати. Тому я намагаюся дати
таку можливість якнайбільшій кількості співробітників. І тільки
у деяких випадках, коли для виконання роботи необхідний
великий досвід з розвитку бізнеса, ви шукаєте людину,
яка точно виконає цю задачу.
Також я відповім на питання, чим відрізняються наші
початкові цілі, від того, чим ми займаємося зараз.
Коли ми тільки починали набирати співробітників, ми
хотіли створити насправді корисний сервіс, котрий
сподобався би користувачам. Мені подобається колекціонувати
різні речі, і, я гадаю, багатьом людям це також цікаво. Але
чого ми не очікували, і про що дізналися на початкових
етапах нашої діяльності, це те, що передивлятися колекції
інших людей – це чудовий спосіб знайти те, що давно
підсвідомо шукали. Це допомагає вирішити проблему, для якої
у багатьох інших сервісів не має рішення.
Протягом останнього року ми витратили багато сил
на створення системи рекомендацій по товарах,
системах пошуку і відображення списків товару, а також
оптимізацію роботи з унікальними ідеями – «пінами»,
які користувачі самі знаходять і сортують.
Тобто постійно присутній розрив між тим, де ми
знаходимось і тим, що ми маємо досягти. Зараз, коли
ми вже давно існуємо, мені здається що розрив
став ще більше. Але я гадаю, що це характерно для
людей, які засновують компанії.
Сем Альтман: Таке питання: більшість стартапів несхожі
на Apple за часів створення першого iPhone, і ви не
можете гарантувати, що онуки ваших працівників
будуть пам’ятати їх досягнення, оскільки більша частина
нових фірм виявляється неуспішними. Як переконати
людей працювати у вашій новій фірмі?
Патрик Коллісон: Мені здається, що в більшості
випадків людей приваблює робота в таких фірмах
саме через те, що успіх не гарантований. Інакше
це не було б так цікаво. У такій ситуації існує лише
шанс успіху і нічого, окрім цієї потенційної можливості.
Щодо того, що співробітники не бачать свої сім’ї та дітей –
робота у стартапах дійсно передбачає більш значні
витрати часу на роботу, але гадаю, у даному
конкретному прикладі, все злегка перебільшено.
Взагалі, працівники самих стартапів, де на ранніх етапах
передбачається більше роботи, мають схильність
драматизувати. Подібним чином думають люди на
рибалці. У кожному стартапі співробітники думають, що
працювати їм доводиться значно більше і довше аніж
робітникам компаній на початку свого існування,
які створювались до цього. Їм здається, що вони не
спали вже два роки. Я гадаю, що насправді вони не
витрачають стільки сил. У середньому доводиться
працювати лише на дві години більше, аніж у
звичайній компанії. Така ціна, але це дозволить отримувати
задоволення від праці у наступні п’ять років.
Бен Сільберман: Навіть компанія Apple не була
по-справжньому фірмою Apple, до того, як все було
зроблено. Жодна розсудлива людина, яку ви наймаєте,
не буде думати, що ви здатні передбачати майбутнє, і
що прийшовши до вас на роботу, гарантовано досягне
успіху. У дійсності, якщо ви обіцяєте їм все це, і
вони приходять на роботу до вас, то можливо, що це
люди, яких не варто наймати, так як вони будуть не дуже
надійні у майбутньому. Але я гадаю, буде достатньо
чесно розповісти, у чому переваги вашої роботи і
до чого ваша компанія прямує. Потрібно пояснити,
які труднощі на вас чекають і описати найкращий
план ваших дій, а також пояснити, що їх роль у
діяльності компанії досить важлива.
Мені сподобалось, як ви сказали, що якби ви
збиралися полетіти на Марс, то це зацікавило б найкращих
людей, і таким чином, ви вже стаєте ближче до
досягнення своєї цілі і нові співробітники це в
приховування труднощів, що з’являться в процесі
досягнення подібних цілей. І якщо люди приходять у
компанію заради стабільності, як у Google, і при цьому
бажають працювати в умовах більшої інформаційної
відкритості, характерної для невеликих стартапів, то
це дуже поганий знак.
Наприклад, коли я проводжу співбесіди, люди часто
кажуть, що просто в захваті від діяльності вашої компанії.
У таких випадках я зазвичай питаю де ще вони проходили
співбесіду. І якщо вони називають, наприклад сім
компаній, не пов’язаних одна з одною нічим крім того,
що знаходяться приблизно на одній стадії розвитку, кажуть,
що їм подобається вивчати і знаходити речі, і саме тому
вони проходили співбесіду в Stripe, DropBox, Airbnb і
десь ще – все це може бути символом того, що вони
не говорять відверто. А чесність з їх боку має
для вас велике значення. І коли стає складно, такі
люди не намагаються за будь-яку ціну виконати
завдання, тому що вони приходять до компанії аби
працювати у комфортних умовах, а не для того,
щоб створити щось корисне.
Патрик Коллісон: Я гадаю, ще один фактор, який дуже
добре мотивує – це отримання певної вигоди для себе,
а саме – можливість саморозвитку людини.
У стартапі вимоги до співробітників зазвичай
більш високі, так як робочий колектив не дуже чисельний.
І неважливо, чи є ви найкращим або найгіршим працівником
у світі, вам, скоріше за все, не вдасться вплинути на успіх,
наприклад, компанії Google. Тому, якщо ви дійсно бажаєте
перевірити свої навички і дізнатися, як багато корисного
ви можете зробити, який-небудь стартап буде найкращим
місцем для здійснення цього.
Сем Альтман: Яким чином ваша аудиторія впливає
на підхід до набору нових співробітників?
Бен Сільберман: Традиційно рекомендується наймати
тільки тих людей, які користуються вашим
сервісом постійно. І, можливо, це чудово
працює, якщо ви створюєте API (прикладний програмний
інтерфейс). Ми ж шукаємо людей, котрим властива
здатність передбачувати і які добре вміють знаходити
інформацію в Інтернеті. Вони також мають знати,
як працює наш сервіс, і вміти ним користуватися.
Але не обов’язково аби вони давно користувалися
нашим сервісом. І нас це влаштовує – ми намагаємося
дізнатися, що заважає їм його використовувати.
Нехай вони йдуть до нас, і ми позбавимося цього
бар’єру, а також зможемо краще зрозуміти побажання
користувачів. Якщо прочитати літературу зі створення
стартапу, то можна знайти велику кількість порад,
котрі виглядають дуже доречними, але будуть
корисні тільки якщо повністю підходять конкретно вашій
компанії. Саме тому нам довелося розширити коло
пошуків і залучати до роботи людей, яким цікаві
наші цілі, яким важливо, які продукти ми створюємо і те,
яким чином ми це робимо, навіть якщо вони не були
одними з наших перших користувачів.
Джон Коллісон: Я хотів би додати декілька слів щодо
того, наскільки складно знайти перших співробітників:
у шукачів є велика кількість інших варіантів, а ваша
компанія схожа на «гидке каченя», яке ще не встигло перетворитися
на лебедя. Приймати на роботу людей, які у захваті від
вашої діяльності – це правильний спосіб знаходження співробітників.
Це дає вам перевагу над іншими компаніями. У випадку
із Stripe, ми прийняли чотирьох користувачів Stripe
на початку нашої діяльності, і це були люди, котрих ми не
знаходили іншим способом. Я впевнений, щось подібне
було й у випадку з Pіnterest, люди приходили у вашу
компанію, розуміючи, які переваги вони вам нададуть.
Сем Альтман: Величезне спасибі вам усім за те,
що прийшли сьогодні.