С е м Альтман: У нас в гостях Бен Сільберман - засновник
Pinterest, а також Джон і Патрік Коллісони — засновники
Stripe. Ці люди, мабуть, найкраще в світі розбираються
в питаннях корпоративної культури і створення команди.
Сьогодні ми поговоримо про три сфери. Для початку,
підводячи підсумки попередньої лекції, ми в загальному
обговоримо корпоративну культуру. Потім ми детально
розберемо приклади з досвіду вищезгаданих компаній,
а також процес створення команди, починаючи з
перших працівників. Потім ми обговоримо зміну і розвиток
команд після того як їх компанії стали 100 +, я не знаю точної
кількості працівників в цих компаніях на сьогоднішній
день, але я знаю, що це дуже великі організації, а
також дізнаємось як вони працювали над корпоративною культурою.
І для початку я б хотів задати доволі просте питання:
Які ключові компоненти корпоративної культури
виявились найважливішими при створенні компаній?
Бен Сільберман: Добре. Ви питаєте, що виявилось найбільш
важливим? В своїй компанії ми звертаємо увагу на декілька
моментів. По-перше, що якими є люди, яких ми
наймаємо, і які їхні цінності? По-друге, чим ми займаємося
кожен день і для чого ми це робимо? По-третє, про що
ми спілкуємося і яким чином ми заохочуватимемо працівників
за їхню роботу? За цим відповідно слідує питання
яким чином карати працівників, але в цілому, я вважаю, що
якщо здійснюючи діяльність концентруватися на системі
заохочень, то це дає кращу мотивацію, ніж концентрація
на системі покарань. Ці чотири моменти є ключовими
для нашої компанії.
Джон Коллісон: Ми звертаємо велику увагу, більшу ніж в
інших компаніях, на постійну інформаційну відкритість.
Я вважаю, що вона завжди мала велике значення для
Stripe, але в той же час в ній присутнє певне
непорозуміння. Люди, в основному, говорять лиш
про найм на роботу по-справжньому талановитих
людей і про те, щоб надати їм великі повноваження.
У нашому випадку, інформаційна відкритість допомагає цьому,
ми вважаємо, що якщо всі добре обізнані про діяльність
Stripe і щиро розділяють ідеї компанії, при цьому
у всіх є хороший доступ до інформації і хороше уявлення
про поточний стан Stripe - все це допомагає ефективно
виконувати колективну роботу.
Також, це дозволяє пробачити компаніям багато помилок,
якщо щось піде не так в процесі розвитку стартапу,
як часто буває. Коли ж наша фірма стала доволі великою
(спочатку в нас було лише 2 людини – тепер у нас понад
170 працівників), ми потратили багато сил на створення
системи, яка б забезпечувала інформаційну відкритість.
Тому що, коли в компанії працює 170 людей, потрібно
повідомляти їм настільки багато інформації, що її вже
неможливо передати усім працівникам яким-небудь
традиційним способом. Тому ми використовуємо електронну пошту
і подібні інструменти, пізніше ми поговоримо про це детальніше.
В цілому, інформаційна відкритість є для нас одним
із ключових факторів, який допомагає нам
ефективніше працювати.
Патрік Коллісон: Корпоративна культура, в певній мірі, є
рішенням проблем з виконанням великого об’єму завдань.
Наприклад, коли ви починаєте працювати над певним проектом,
спочатку ви все робите самостійно. Але при цьому, ви не в змозі
зробити все, що потрібно для отримання кінцевого товару
самотужки і, таким чином, в компанії з’являється
більше працівників.
В ідеальній ситуації, ви повинні брати участь у прийнятті
кожного рішення компанії, але безумовно ви на це не
здатні. Можливо, ви впораєтеся з цим завданням, коли в компанії
працює 2 людини, однак ви не зможете це зробити, коли
ви працюєте з п’ятьма або десятьма людьми. Їх дуже
швидко стає 50 чоловік і це завдання стає абсолютно
неможливо виконати.
Таким чином, корпоративна культура – це певний порядок
стосунків, який необхідно підтримувати, щоб в результаті
ви брали участь в прийнятті все меншої кількості рішень.
У зв’язку із цим, важливість культури стає очевидною.
Частина рішень, які приймаєте, зменшується в геометричній
прогресії, при умові, що збільшення кількості
співробітників вашої компанії здійснюється так само стрімко
як і на інших великих фірмах. Безперечно, це надзвичайно важливо.
Корпоративна культура корисна в багатьох ситуаціях. Наприклад,
набираючи працівників в компанію, необхідно розуміти,
що наймаючи десять людей ви по суті, наймаєте 100, адже
кожен із ним може привести ще по 10. Потрібно зараз
думати про те, якими будуть ці 90 людей. Все буде залежати
від конкретної компанії, але в цілому потрібно мислити абстрактно.
Сем Альтман: У своєму виступі ви зачепили питання
прийняття на роботу перших 10 працівників. Якщо це зробити
неправильно, то в принципі, компанія ніколи не зможе
розвиватися. Однак, ніхто із вас не розказав як саме це
потрібно робити. Тому наступне питання: На що ви звертали
увагу, коли шукали перших 10 людей, щоб сформувати
правильну корпоративну культуру? Як саме ви їх знайшли?
Бен Сільберман: Я думаю, що все залежить від конкретної
компанії, для нас це був прямолінійний процес.
Я шукав людей, з якими б хотів працювати і яких
вважав талановитими. Я прочитав багато книг по
корпоративній культурі, оскільки, коли я чогось не знаю, то в
першу чергу читаю про це. У всіх авторів були свої
певні концепції, але я вважаю, що найбільшою помилкою є
те, що корпоративна культура сприймається людьми як
щось на зразок будівництва, в той час як вона більше
нагадує садівництво. Ви саджаєте зерна, а потім
викорінюєте будяки, якщо їх стає забагато. Коли ми наймали
перших працівників, ми шукали людей схожих на нас.
Я, зазвичай, звертав увагу на чотири риси характеру, які я
по-справжньому ціную в людях. Я шукав працьовитих людей,
чесних і неегоїстичних. Я шукав творчих та допитливих
людей, які б цікавилися багатьма речами.
Деякі наші перші працівники – одні із найбільш незвичайних
людей. Вони були інженерами, але мали дивні хобі. Наприклад,
один хлопець придумав свою власну настільну гру зі
своїми чітко продуманими правилами. Іншому подобалися
фокуси, він не тільки створив додаток, але також записав
відео про те, як він це робив, як анонс. І я думаю, що саме
ця неординарність стала вкрай корисною.
Люди, яких цікавлять багато напрямків і які при цьому є
по-справжньому видатними у якомусь із них, зазвичай
створюють по-справжньому якісні речі, також відмінно
працюють в команді. В кінці кінців, ми дуже
в той же час не гордяться цим, які готові ризикнути і
створити щось важливіше, ніж вони самі.
Наш офіс, до прикладу, в той час був у жахливому стані,
і ніхто не отримував зарплату. Не було якихось особливих
причин для того, щоб залишатися у нас, крім бажання створити
щось. Якраз навпаки, була маса причин щоб піти. І вибір
цих людей – це те, що я дійсно ціную, оглядаючись назад.
Тому, що я знав, що ці люди приходили до нас через
чесні переконання, відмовляючись від іншої роботи деінде,
нормальної зарплати, чистих офісів і якісного обладнання
лиш для того, щоб мати можливість працювати у нас
на фірмі. Багато із цих якостей розвинулися і зміцніли у
наших теперішніх співробітниках.
Джон Коллісон: Знайти перших 10 працівників по-справжньому
важко, тому що ви робите це на етапі, коли ваша компанія
ще нікому невідома. Ніхто не хоче з вами працювати, бо ви –
всього лиш пара дивних людей, які працюють над
якоюсь дивною ідеєю.
Патрик Коллісон: І навіть друзі тих, кого ви наймаєте,
радять їм не йти працювати у вашу компанію. Наприклад,
у випадку з нашим другим працівником, коли він вже
прийняв пропозицію про роботу чи коли тільки збирався,
його найкращий друг, за ніч до цього буквально накинувся
на нього, і намагався пояснити йому, чому той не повинен
працювати у нас і що це зруйнує його життя. Врешті-решт,
він почав у нас працювати, і насправді один із його друзів
теж зараз працює в Stripe. Ось з чим доводиться мати справу.
Джон Коллісон: І складність також полягає в тому, що ні одна
інша група співробітників не буде мати такого сильного
впливу в компанії, як ці перші десять людей. Однак, я думаю,
що більшість людей уявляє собі пошук працівників
наступним чином: ви заходите на LinkedIn і
просто, як в меню ресторану, вибираєте «страви» одну
за іншою, і, таким чином, набираєте команду.
У всякому разі, у нашому випадку, щоб так зробити довелося дуже
в нашу компанію. У нас не було великої мережі, і ми тоді ще
всі вчилися в коледжі, тому було практично неможливо
знайти людей, з якими ми могли б працювати. Тому, багато
хто із перших працівників Stripe були людьми, про яких
ми дізналися від друзів.
Також, цікавим є те, що всі вони тільки починали
свою кар’єру, або ще не отримали визнання як спеціалісти.
Якщо ж людина уже відома як хороший спеціаліст, то
швидше за все, у нього вже є робота, і вона його влаштовує.
Тому, ми намагалися знайти таких людей, як наприклад
наш дизайнер, якому було 18, він вчився у школі і
перебував у Швейцарії. Наш технічний директор, в
свою чергу, вчився в коледжі. Багато хто із цих людей
тільки починали свою кар’єру і ми могли їх найняти,
відштовхуючись від двох факторів: того, що вони були
дійсно талановитими, або здавалися такими. І ми
несвідомо йшли по другому шляху.
Патрік Коллісон: Коли ви шукаєте людей, потрібно мислити як
професійний інвестор і шукати кадрові ресурси, які
ще не так користуються попитом на ринку. Не варто
наймати на роботу, до прикладу, друзів Google чи Facebook і
подібних компаній, так як вони вже заявили
про себе у цій сфері.
Якщо вони самі хочуть долучитися до вас, це добре, однак таких
людей зазвичай важче переконати. Вчора вдень Джон і я намагалися
згадати, які спільні риси могли б охарактеризувати наших
перших десять працівників і які з них були найбільш значущими.
І я хочу узагальнити все, що було сказано, дати стислу пораду,
яка я думаю стане корисною.
Наші перші десять працівників, крім всього іншого, мали
такі важливі якості як щирість і прямота. Я вважаю, що це
дуже корисні якості, і з людьми які їх мають - комфортно працювати.
Таким співробітникам люди довіряють, вони також тверезо
мислять при вирішенні проблем. Такі люди, в основному, люблять
доводити справу до кінця. Адже багато хто цікавиться
всім підряд і лиш одиниці дійсно прагнуть закінчити почате.
Багато хто радить шукати працівників по резюме на
певних сайтах, але мені це видається неправильним, так
як там звертається більше уваги на різносторонність
діяльності. Я ж вважаю, що важливіше працювати з
людиною, яка потратила, наприклад, два роки на
вивчення якоїсь конкретної галузі. І нарешті, третя риса,
яку б ми хотіли бачити у наших працівників – це дуже
серйозне ставлення до своєї роботи. Тобто, коли людина
дратується, коли навіть будь-яка дрібниця
зроблена неправильно.
В минулому, ми робили багато дивних речей в цьому плані,
яких можливо, робити було не варто. Те, наскільки серйозно
ми і наші працівники ставилися до найдрібніших деталей,
доходило до безумства. Тоді, кожного разу, коли виникала
помилка при будь якому запиті АРІ, до кожного з нас
приходило повідомлення на електронну пошту і телефон.
Нам здавалося просто жахливим, якщо виникала помилка, яку
користувач не міг вирішити самостійно. Крім цього, ми
перевіряли усю електронну пошту на наявність найдрібніших
граматичних та орфографічних помилок і виправляли один одного.
Тому ми боялися відправити навіть один лист з помилками.
Так чи інакше, ось ті три найважливіші риси, які ми
визначили: щирість, серйозне ставлення до роботи і прагнення
завжди завершувати почате.
Бен Сільберман: Як на мене, шукати працівників можна де
завгодно. До прикладу, перші люди, яких ми наймали, були
абсолютно з різних місць. Я тоді розміщував оголошення
на Craigslist і переглядав сторінки на сайтi Techtalks.
Ми також влаштовували невеличкі «барбекю» в офісі,
приносили свою їжу та напої, і просто влаштовували
спілкування з працівниками. І майже кожного разу, коли я
йшов купувати каву в Philz один із наших працівників
(працівників Stripe) шукав там людей для компанії, тому
що ваш офіс стратегічно правильно знаходився поряд
з найкращим магазином кави.
Хоча я вважаю, що по-справжньому корисні люди частіше за все
уже зайняті якоюсь іншою діяльністю, і їх потрібно шукати, а не чекати
поки вони знайдуть вас. І потрібно втричі більше зусиль,
якщо ніхто не чув про продукт над яким ви працюєте,
яким ніхто не користується. Джон Коллісон: Так, і також
дуже важливою є якісна «Презентація в ліфті», не тільки
для інвесторів, але і просто тому, що кожен, з ким ви
зіткнулися сьогодні, через шість чи дванадцять місяців
може претендувати на місце у вашій компанії.
Тому починати рекламу вашого продукту і зацікавлювати
людей вашою компанією потрібно як можна раніше.
Набір працівників забирає дуже багато часу, тому постійна
популяризація вашої діяльності в майбутньому виявиться
дуже корисною. Патрик Коллісон: Можливо, це
буде трохи не до теми, але деякі наші друзі створили
компанії ще під час навчання. І ми почали роздумувати,
що не так у цих компаній. І мені здається, їхньою найбільш
поширеною помилкою була вузька спеціалізація або
невідповідна для них діяльність. Якщо відкривати компанії під
час навчання, то з’являється серйозна розбіжність в
часових інтервалах. Навчальний процес поділяється на семестри,
в той час як існування компанії у форматі стартапу
займає від п’яти до десяти років. І я думаю, що це
приносить багато проблем, так як в принципі дуже
непросто набрати команду для ведення якоїсь
діяльності вузького спрямування.
До прикладу, якщо ви скажете комусь, що збираєтеся
побудувати ракету для польоту на Марс, це
завдання видасться практично нездійсненним, і в той же
час неймовірно крутим. Людей дуже легко переконати
взятися за його виконання. Можливо, краще не наводити
якихось конкретних прикладів, інакше може здатися, що
ми уже створюємо якийсь свій стартап. Але, якщо ви
беретеся за якусь специфічну діяльність, яка в цілому
базується на «навчальних» завданнях, то знайти людей,
готових працювати з вами, буде набагато важче.
Сем Альтман: доволі специфічне питання часто запитують:
яким чином ви, визначаєте, хто є ефективним працівником?
Наприклад, ви збираєтеся на цих «барбекю-вечірках»
як друзі, можливо, ви вже попрацювали певний час разом.
Що ви конкретно робили, щоб визначити, що та чи
інша людина буде хорошим працівником? Чи виявилося,
що ви помилилися? Коли ви зрозуміли, що здатні бачити
прихований талант в людині? Чи орієнтувалися ви на те,
що ці люди, приміром, працювали в Google або
Facebook, а отже вони повинні бути
хорошими спеціалістами.
Бен Сільберман: Ви не можете знати на всі 100% які вони,
допоки не попрацюєте з цими людьми. З другого боку,
якщо людина, яку ви найняли – не дуже хороший працівник,
то ваш обов’язок перед ним і перед компанією – пояснити, що
необхідно покращити в роботі. Якщо ж він не справляється,
то ви звільняєте його. Але загалом, питання про талант
працівника вирішується двома основними способами.
Перший спосіб: ви можете інтуїтивно визначити наявність
тих рис, які дозволяють людині ефективно виконувати роботу.
І в деяких випадках ви можете перевірити свою інтуїцію,
а в деяких - ні. І в тих ситуаціях, коли ви не можете цього
зробити, все набагато складніше, і нам необхідно
зробити декілька речей. Перед тим як обговорювати
це питання з кимось, необхідно вияснити, хто є
висококваліфікованим спеціалістом у цій сфері відповідно
до світового стандарту.
Ви розумієте, наскільки це важливо, трохи пізніше,
коли доводиться наймати голову фінансового відділу,
а ви при цьому нічого не знаєте про фінанси, крім
інформації, яка знаходиться в книжці, яку ви взяли з
бібліотеки, наприклад книги «Вступ в економіку
і маркетинг». Тому, я взяв за правило консультуватися у
людей, які вже є хорошими спеціалістами згідно світових
стандартів, і дізнаватися в них, які якості потрібні для
їхньої сфери діяльності. Які б питання вони ставили?
І як знайти потрібних людей? Якщо потрібен спеціаліст
такого рівня як вони, то чи працює він десь зараз
і який його номер телефону?
Так чи інакше, після того, як ви починаєте проводити
співбесіди, з часом ви вчитесь це робити все
більш ефективно. В Pinterest ми використовуємо анкету з
питаннями, яка регулярно доповнюється і змінюється.
Ми постійно питаємо себе, чи є ці питання ефективними
індикаторами навичок тої чи іншої людини. Ще одна річ,
яку дозволяють з’ясувати ці питання - чи підходить
людина для даної роботи чи ні.
Цей момент ви показали доволі чітко і ясно, згадавши
рішення складних і простих задач. Справді талановиті
люди прагнуть працювати над складними задачами і
вирішувати складні проблеми. Тому Google чинили дуже
правильно, коли висилали людям складні питання для
випробування претендентів, і після цього люди, що люблять
вирішувати складні завдання, намагалися їх опрацювати.
Важливо, щоб компанії що стають більшими, не боялися
йти на ризик. Я чув, що коли ви приходите працевлаштовуватись
до PayPal, після співбесіди вам кажуть що насправді фірма
Mastercard хоче їх знищити і вам доведеться займатись
незаконною діяльністю, але якщо ви справитесь,
це добре окупиться. Або, наприклад, коли Apple
набирала людей для роботи над новим iPhone, компанія
навіть не повідомляла претендентам, чим вони
займатимуться. Їм казали, що вони не бачитимуть
свої сім’ї на протязі трьох років, але коли все буде
зроблено, їх діти пам’ятатимуть що ці люди створили.
І це правильно, якщо ви детально пояснюєте претендентам, чому
те чи інше завдання є чудовою ідеєю, але при цьому не надто
вдаєтесь в подробиці щодо того, які труднощі на
них чекають. І після цього відповідні люди самі
обирають – братись за справу чи ні. Патрик Коллісон: Досвід, тим
не менш, свідчить про те, що ці люди мали можливість
бачити своїх дітей. Джон Коллісон: Мені
здається, що при визначенні вмінь людини необхідно
бути максимально впевненим у своєму виборі. Наприклад,
розглянемо ситуацію, коли ви не є найкращим у світі
інженером та при цьому проводите співбесіду з
кандидатами на посади інженерів.
Виникає бажання контролювати все, що роблять співробітники,
змусити їх надавати звіти про свою роботу і так далі.
У нас в Stripe був випадок, коли ми покликали людину
в офіс і витратили вихідні, набираючи код програми
разом з ним і заглядаючи йому через плече. Тільки так
ми могли визначити його рівень і переконатись, що він
може добре працювати. І мені здається, такий підхід
можна застосувати в стосунку до співробітників будь-якого
напряму, в якому ви не розбираєтесь.
Я не експерт з розвитку бізнесу, але коли ми шукаємо
співробітників на схожі посади, ми обговорюємо з ними
конкретний проект, питаємо яким чином вони б покращили
реальні проекти Stripe, і які нові проекти вони б
запропонували для компанії і котрими з них вони стали
б займатись. І навіть якщо я не спеціаліст в цьому, я
достатньо впевнений в тому, що зможу правильно
оцінити їх відповіді. Але люди зазвичай не впевнені
в своєму судженні і дуже переживають що можуть
найняти некомпетентну особу.
Патрик Коллісон: Конкретна порада при наборі перших
десяти людей: пропрацювати з ними якомога більше, перед
тим як наймати їх. Коли ваша компанія стає достатньо
великою, це вже непрактично, так як призводить до
великої втрати часу з боку претендентів, при цьому
багато коштує вам і говорить про відсутність належного
досвіду з вашого боку. Але в стосунку до перших
десяти чоловік це дуже корисно.
В більшості випадків, з кожним з перших десяти
співробітників ми для певності спочатку працювали
напротязі тижня. Дуже складно напротязі тижня
якісно виконувати роботу що вам не підходить, і
зазвичай все незабаром стає зрозуміло. Я також хотів
би доповнити відповідь на питання про те, як
визначити, чи буде людина працювати ефективно.
Люди говорять про принцип «працівник вартий десятьох»
(10x employee) або про те, який набір навичок потрібен.
Я уявлення не маю про ідею «працівника вартого
десятьох». Але існує більш інтуїтивний підхід до
визначення ефективності потенційних співробітників:
з’ясувати, чи є та чи інша людина кращою серед
своїх друзів, що займаються певною діяльністю.
Можливо, це трохи цинічно, коли людина віддає перевагу
комусь зі своїх друзів, але для мене це гарний спосіб
визначити доброго робітника: я дізнаюсь, чи є інженер
найкращим з інженерів, яких він знає.
Що стосується пошуку перших десяти співробітників,
корпоративної культури і створення команди, мені
здається, неможливо зрозуміти, наскільки все це важливо,
якщо не пройти всі етапи цієї діяльності. Часто в
звичайному житті та в ЗМІ люди орієнтуються на
засновників компанії. І, наприклад, ми зараз сидимо
тут і закріплюємо популярну думку про те, що компанія
Stripe — це тільки Джон і Патрик, а Pinterest —
це один Бен, тощо.
В той самий час, 99% того, що роблять наші компанії,
створюється офісними працівниками. Даний факт здається
очевидним, коли ми його обговорюємо, але в основному
про це ніхто не говорить. Компанія – це щось абстрактне,
і її зручніше асоціювати з конкретними людьми.
Але, наприклад, в Apple Стів Джобс в підсумку
грав дуже і дуже незначну роль. Джон Коллісон: Тобто,
«не підводьте свої компанії» — ти це намагаєшся сказати?
Патрик Коллісон: Щось типу того.
Бен Сільберман: Я вважаю, що оцінка тієї чи іншої людини
дуже важлива. І це невигадливий процес: ви просто звертаєтеся
до досвідчених людей, щоб дізнатися їх особисту думку.
Ми підходили до цього дуже серйозно, але в той же час
лише намагалися з'ясувати, наскільки корисною буде
співпраця з конкретною людиною.