想像一下，你現在是一位產品設計師。
你已經設計好一個產品，
一種新產品，
叫做人類免疫系統。
你正在投售簡報你的這項產品，
對向是一個多疑、 嚴格、少廢話的經理。
我們就叫他「包柏」吧。
各位都認識至少一位 這樣的「包柏」，對吧？
會如何進行呢？
包柏，我有一個很棒的想法，
一個全新型態的個人健康產品。
它叫做人類免疫系統。
我看到你臉上對這項產品 充滿了狐疑。
但別擔心，我知道這產品很複雜。
我不會贅述那些無聊的細節，
我只會告訴你一些 這項產品的主要特色。
首先，這項產品很聰明地 運用了冗餘設計，
它擁有上百萬的備用組織──
白血球，白血球細胞──
在還用不著之前，就大量製造出來，
以對抗意外的發生。
而且它還有「多樣性」的特徵，
不僅有白血球，還有 B 細胞、Ｔ細胞、
自然殺手細胞、抗體。
成分並不是那麼重要，
重點是，全部加在一起，
這種多樣性的方式，
幾乎可以解決演化中 出現的所有問題。
而且，它的設計十分「模組化」，
你有人類皮膚表面的 天然屏障功效、
還有反應非常快的 內部免疫系統，
還有針對病因適應力極強的 高效免疫系統，
重點是，即使一種機制失效， 另一種也能及時補上
創造出十分安全的系統。
我知道你開始聽不懂了， 但包柏請聽我說完，
因為我接下來 要介紹一個超殺的特色。
這個產品有超強的適應力，
它可以針對從未見過的病原
製造出相應的抗體，
它還可以十分精準地
發現並對各種 微不足道的危機做出反應，
除此之外，它還有記憶 每一個危機的功能，
萬一發生之前同樣的威脅時， 它可以立刻抵抗。
我今天向你投售報告的， 其實不是一種獨立運作的產品。
這個產品與整個人體相結合，
完全與人體系統相容，
創造出了前所未有的生物保護水準。
所以包柏，老實說， 你覺得我的產品如何？
然後，包柏可能會這樣說，
我真摯地讚賞你在展示中
所表現出的努力和熱情。
還有......（開始廢話）
（笑聲）
但說實在的，好像沒什麼道理。
你好像在說明，產品的主要賣點
是沒什麼效率且複雜的。
他們沒有教你 80/20 法則嗎？
此外，你還提到，這個產品很封閉，
它反應過於激烈，
製造出很多無效的東西，
它的效益明顯不高。
很抱歉，要讓你失望了， 但我不認為你的產品可以勝出。
如果我們同意包柏的觀點，
我們實際上最終會生產出 更高效的免疫系統。
而且效率在短期來說往往十分重要。
少些複雜、多些效率、便宜又大碗，
誰會想拒絕？
很不幸的，還有一個很小的問題，
就是這個產品的使用者，你或我，
在下一個冬季，
當我們遇上一個新型的流感病毒時， 可能在一個星期內就會死亡。
我第一次對生物學、事業、
以及持久性和抗壓性 變得這麼有興趣，
是被一個全球科技公司的執行長
問了一個問題的時後。
那個問題是這樣：
我們要如何確保公司 持續運作超過 100 年？
看上去是一個單純的問題，
卻比你想像中的還要複雜，
因為目前美國上市公司的 預期平均壽命只有 30 年。
這不到它的員工可享壽命的一半。
現在，如果你就是 這麼一家公司的執行長，
被投資人煩的要死， 又要忙於應付市場的變化，
我們也許還能體諒你
沒時間思考公司 未來 30 年的方向。
但有件事應該會讓你晚上睡不著覺：
你的公司在 5 年後倒閉的可能性，
平均在 32% 上下浮動，
也就是有將近三分之一的機率，
你的公司會在 5 年後 被轉手或是倒閉。
讓我們回到科技總裁的問題。
哪裡有向比大自然 學習更好的方法呢？
大自然已經在生死輪回的遊戲中
比任何公司存活得還要久。
身為一位外行的生物學家，
我決定馬上去請教 真正內行的生物學家，
我的朋友賽門萊文，
普林斯頓大學的生物數學教授。
我們共同研究了許多生態系統，
範圍從天然熱帶雨林
到人造森林和漁業。
我們問自己一個問題：
是什麼使這些系統 具有抗壓能力和持續性？
我們發現恰恰是支撐人體 免疫系統的六條規律，
從冗餘設計到鑲嵌性， 一次又一次的出現。
實際上，我們發現到，這些準則 不僅出現在生物永續系統中，
它們在壽命長久的社會系統中
也表現得十分突出，
例如羅馬帝國及天主教，
信不信由你。
我們還深入研究企業，
也發現它們在堅韌且長久的企業中
也表現的非常明顯。
我們也注意到，
沒有這些東西的企業也比較短命。
我們先來看看，
當企業的免疫機制失效時會發生什麼。
這一棟漂亮的建築物
是日本大阪天王寺院的其中一部分。
實際上，它是日本最古老的寺廟。
由一位韓國工匠所建築的，
因為當時，日本尚未開始蓋寺廟。
這位韓國工匠前往日本 設立了寺廟建築公司。
令人驚訝的是， 他的公司株式會社金剛組，
1428 年後，依然存在。
實際上，它是世界上
持續經營最久的老公司。
那金剛組目前的公司狀況如何呢？
恐怕不太好。
它在日本泡沫經濟時， 貸款了很多錢投資在房地產上。
就在泡沫破滅後， 公司已經無法再融資，
所以公司倒了，
最後被一家主流建築公司接手管理。
可悲的是，經過了金剛家族
40 世代的努力經營，
這家公司最後還是臣服於沒有採取
精準化經營而宣告停止營業。
談到公司倒閉：
大家對柯達應該都耳熟能詳，
這家公司在
2012 年一月宣布破產。
然而，還有一個更有趣的問題：
為什麼富士軟片──
同樣的產品、數位科技的壓力、 同一時期──
為什麼富士軟片得以 生存下來並發光發熱？
因為富士軟片懂得把它的 化工能力、材料科學及光學技術
運用在不同領域，
從化妝品、藥品、
醫療系統到生物材料。
有些多樣性的嘗試失敗了。
但總體而言，
它還是能採取有效的資產配置，
來維持企業的生存與發展。
就像其總裁古森重隆先生說的，
他們策略成功的原因是
比對手有更多的「口袋跟抽屜。」
當然，他的意思是，
他們比對手有更多的選擇空間。
富士軟片能生存的原因是， 它採用了精準、
多樣化、
適應能力的準則。
一場災難性的工廠大火， 如我們現在所看到的，
就在一個晚上完全燒毀，
這是唯一一家提供 豐田汽車煞車系統閥門的工廠。
這是一場對抗壓能力的終極考驗。
汽車產線完全被迫中止。
但豐田汽車花了 多久的時間回復產能？
你們可以想像花了多久時間嗎？
僅五天。
從沒有剎車閥門到產能完全恢復 只花了五天的時間。
這怎麼辦到的？
豐田快速整合了它的供應商網路，
以同舟共濟的態度，與供應商一起
快速流暢地重新規劃生產，
填補掉煞車閥門被迫停產的漏洞，
讓汽車的生產再度上線。
豐田汽車採用了 「供給網絡模組化」原理、
相互結合系統中的「鑲嵌」原理，
以及有效的冗餘設計 來達到順利重整現有產能的目標。
很幸運的，如今僅有少數公司 無法度過火災的難關。
但每天新聞還是看到不少公司
因顛覆性科技的破壞而瓦解。
然而消費性光學巨人「依視路公司」，
是如何避掉顛覆性科技的破壞 甚至還能獲利呢？
沒錯，顛覆性科技
不僅僅在軟體產業和 電子產業上意義重大。
依視路仔細地在競爭環境中
審視潛在的顛覆性科技，
並在這些技術變貴 或被競爭對手掌握之前，
盡快地取得它們，
之後再發展該項技術，
即使有失敗的風險
或是研究中斷的風險。
依視路過去四十年來 一直是同業中的佼佼者，
因為運用了精明和適應力準則 所以業績表現一直都不錯。
好，如果這些準則這麼有效， 你可能會問，
為什麼它們在企業裡 並不是那麼地常見？
為什麼我們不每天使用這些準則？
沒錯，改變需要從你的頭腦開始。
如果我們回想一下 對包柏做的投售報告，
為了運用支撐人體免疫機制的
幾條法則，
我們首先需要換個角度思考
企業的經營。
基本上，當我們談論到企業經營，
我們都常會陷入一種我稱之為 「機械式思考」的迷思。
我們設定目標後，
會分析問題，
擬定計畫並緊盯著計畫，
最重要的是
我們著重在效率和短期表現。
千萬別誤會──
這是一個相當實用而且有效的方法，
可以在相對穩定的環境中， 解決相對簡單的挑戰。
這是包柏，及包括我在內的許多人，
處理我們每天面臨的大多數 商業問題的辦法。
實際上，這曾是一個很好的 商業思考模式，
總的來說，
這個模式直到 1980 年代 中期還都很好用，
然後全球化的世代來臨，
革命性科技與遠端通訊
造成企業的經營變化越來越快， 越來越不可預測。
當我們現在面臨更具變化和 不可預測性的情況時，
該怎麼應對呢？
我認為除了機械式思考外，
現在我們得掌握生物思考的藝術，
就像我們的六條準則所傳達的一樣。
換句話說，我們需要更 審慎、敏感地思考，
我們要何時、如何
行塑這些不可測且複雜的情況， 而不是控制它。
這有點像扔一顆球
和放飛一隻鳥的區別，
球會直線往前飛行，
還可能擊中你想打到的目標，
但鳥顯然不能。
所以，你們怎麼想呢？
是不是聽起來有點不實際， 又有點純理論化了，是嗎？
一點也不。
每一個小型創業公司的想法與行動，
天生就會有生物性的特質。
為什麼？
因為它們缺少 塑造周圍環境條件的資源。
它沒有足夠可以迎接改變的規模，
且不斷地在思考
如何讓初創公司度過 這些艱困、零散的挑戰。
現在，諷刺的是，當然
每一個大型公司都是由 小型企業開始。
但是在發展的某一階段
許多公司丟失了生物化思考 和行動的能力。
他們需要重拾生物化思考的能力，
以便在今日的環境中生存並繁榮。
讓我們不要再只考慮短期表現吧！
我所知道的每一個公司 都花大量的時間
思考他們的戰略核心：
我們的競爭力還有多少榮景？
除此之外，為什麼不考慮
第二個、更為生物化 而且同等重要的問題：
這場遊戲還能持續多久？
謝謝！
（掌聲）