Moram odmah na početku nešto da priznam.
Pre malo više od dvadeset godina uradio sam nešto zbog čega žalim,
nešto na šta nisam posebno ponosan,
nešto za šta sam se nadao da, zbog mnogo čega, niko neće saznati,
ali ovde nekako osećam obavezu da otkrijem.
Kasnih osamdesetih,
u trenutku mladalačke nerazboritosti
upisao sam pravni fakultet.
U Americi
to je profesionalni nivo. Završite fakultet. Onda idete na pravne studije.
I kada sam dospeo do prava, nije mi baš dobro išlo.
Blago rečeno, nije mi dobro išlo.
Ustvari, diplomirao sam u klasi
koja je omogućila postojanje najboljih 90% (smeh)
Hvala
Nikad se nisam bavio pravom u životu.
Uglavnom mi nije bilo dozvoljeno (smeh)
Ali danas, uprkos svom zdravom razumu,
uprkos savetu sopstvene žene,
želim da probam da skinem paučinu sa tih pravničkih veština ili s toga šta je od njih ostalo,
Ne želim da vam ispričam priču. Želim da predstavim slučaj.
Želim da predstavim realan, na dokazima zasnovan, usuđujem li se reći advokatski slučaj,
o preispitivanju načina na koji poslujemo.
Dakle, dame i gospodo porotnici
pogledajte ovo:
Ovo se naziva "problem sa svećom". Neki od vas su ga možda i videli ranije.
Osmislio ga je, 1945., psiholog po imenu Karl Dunker.
Karl Dunker je osmislio ovaj eksperiment koji se koristi u raznovrsnim eksperimentima u naukama o ponašanju.
Evo kako ide.
Pretpostavimo da sam ja eksperimentator. Dovedem vas u sobu.
Dam vam sveću, gomilu čioda i gomilu šibica. I kažem vam, "Vaš posao
je da pričvrstite sveću na zid tako da vosak ne kaplje na sto".
Šta biste vi uradili?
Mnogi ljudi počinju time da ubodu sveću na zid. Ne ide.
Neko, neki ljudi, i video sam da neko ovde pravi sličan pokušaj, imaju
odličnu ideju gde zapale šibicu,
otope stranicu sveće i pokušaju da je pričvrste za zid.
To je super ideja. Ne "fercera"
I konačno, posle pet ili deset minuta, većina ljudi ukapira rešenje, koje možete videti ovde.
Ključ je u tome da se prevaziđe ono što se zove funkcionalna fiksiranost.
Vidite tu kutiju i posmatrate je samo kao kutiju u kojoj stoje čiode.
Ali ona može da ima i ovu drugu funkciju,
kao platforma za sveće.
A sada, želim da vam ispričam eksperiment koji koristi ovaj problem,
koji je uradio naučnik po imenu Sem Gluksberg, koji je trenutno na Prinstonu u SAD-u
Ovo pokazuje moć podsticaja.
Evo šta je uradio. Okupio je učesnike. I rekao je:
Meriću vam vreme. Koliko brzo možete da rešite ovaj problem?
Jednoj grupi je rekao, meriću vam vreme da bih postavio norme, proseke koliko je tipično potrebno
nekome da reši ovu vrstu problema.
Drugoj grupi je ponudio nagrade.
Rekao je, "Ako budete u prvih 25%
najbržih, dobićete 5 dolara.
Ako budete najbrži od svih koje testiramo danas,
dobićete 20 dolara.To je bilo pre nekoliko godina. Prilagođeno inflaciji.
To je pristojna suma novca za nekoliko minuta posla. To je lep motivator.
Pitanje: koliko je ova grupa bila brža
u rešavanju problema? Odgovor: Bilo im je potrebno
prosečno, tri i po minuta duže.
Ovo nema nikakvog smisla, zar ne?
Mislim, ja sam Amerikanac. Verujem u slobodna tržišta. To ne bi
trebalo tako da funkcioniše. Zar ne? (smeh) Ako želite da ljudi
rade bolje, nagradite ih. Je l' tako?
Bonusi, provizije, njihov sopstveni reality show. Podstaknete ih.
Tako poslovi funkcionišu. Ali to se ne događa ovde.
Imate motiv koji je osmišljen da izoštri mišljenje
i ubrza kreativnost. A on radi sasvim suprotno.
Otupljuje mišljenje i blokira kreativnost. Ono što je interesantno u vezi
s ovim eksperimentom, je to da on nije greška.
Ovo se ponavlja iznova i iznova i iznova, skoro 40 godina.
Ovi zavisni motivatori, ako radite ovo,
dobijete ono, funkcionišu u nekim okolnostima. Ali u
mnogim zadacima oni stvarno ili ne rade, ili često
čine štetu. Ovo je jedno od najsnažnijih
otkrića u društvenim naukama,
I takođe jedno od najviše ignorisanih. Poslednjih nekoliko godina sam proveo
ispitujući nauku ljudske motivacije. Naročito dinamiku ekstrinzičnih i
intrinzičnih motivatora. I kažem vam, razlike su ogromne.
Ako gledate nauku, postoji neslaganje između onoga što nauka zna
i šta posao radi. Ono što je uznemiravajuće
je to da naš poslovni sistem : pomislite na sve pretpostavke i protokole
u pozadini našeg biznisa,kako motivišemo ljude, kako primenjujemo
ljudske resurse - izgrađen je u potpunosti
oko tih ekstrinzičnih motivatora, oko šargarepa i štapova.Ustvari, to je dobro
za mnoge zadatke dvadesetog veka. Ali za
zadatke 21. veka, taj mehanistički prisup nagrade-i-kazne
ne funkcioniše, često ne funkcioniše
i često šteti. Dozvolite da pokažem šta mislim. Gluksberg
uradio eksperiment sličan ovome gde je problem predstavio na malo drugačiji
je način, kao što je ovde.
sveću za zid, tako da vosak ne kaplje na sto. Ista stvar. Vi: merimo vam
vreme za norme. Vi: vas motivišemo. Šta se desilo
ovog puta? Ovog puta, motivisana grupa
razvalila je drugu grupu.
Zašto?
Pa kad su čiode van kutije
prilično je lako, zar ne?
(smeh) Ako-onda nagrade funkcionišu
prilično dobro za takve vrste zadataka, gde postoje
jednostavna pravila i jasan cilj kome se teži.
Nagrade, po samoj svojoj prirodi, sužavaju naš fokus, usmeravaju naše
umove.Upravo zato su dobre u toliko mnogo prilika. Tako, za zadatke kao što je ovaj,
ograničen fokus, kad jednostavno vidite cilj tamo i
usredsredite se na njega, one služe vrlo dobro.
Ali za pravi problem sa svećom, ne želite da gledate ovako. Rešenje nije ovde.
Rešenje je na periferiji. Želite da gledate okolo. Ta nagrada
nam usvari sužava fokus i ograničava mogućnosti. Reći ću vam zašto
je to tako važno. U zapadnoj Evropi,
u mnogim delovima Azije, u Severnoj Americi,
Australiji, službenici rade manje ovakvih poslova,
a više ovakvih poslova.
Taj rutinski posao, zasnovan na pravilima i aktivnosti leve strane mozga
neke vrste računovodstva i finansijske analize, kompjuterskog programiranja,
postao je prilično jednostavan za prepustiti drugima, prilično jednostavan za automatizovanje.
Softver to može da uradi brže. Niskobudžetni posrednici širom sveta to mogu
jevtinije. Ono što je stvarno bitno
su sposobnosti koje su kreativne, konceptualne i aktiviraju desnu stranu mozga.
Razmislite o svom poslu
Da li problemi sa kojima se suočavate
ili čak problemi o kojima pričamo ovde, da li su te vrste problema
one koje imaju jasna pravila i jedno rešenje? Ne!
Pravila su tajanstvena. Rešenje, ako uopšte postoji,
je iznenađujuće i nije očigledno. Svako
u ovoj sobi se nosi sa svojom verzijom
problema sa svećom. A za bilo kakve probleme sa svećom,
u bilo kojoj oblasti, te ako-onda nagrade,
stvari oko kojih smo izgradili toliko naših poslova, ne funkcionišu.
Mislim, to me izluđuje.
evo u čemu je stvar. To nije neko osećanje.
Okej? Ja sam advokat. Ne verujem u osećanja.
To nije neka filozofija. Ja sam Amerikanac. Ne verujem u filozofiju.
Ovo je
činjenica
Ili, kako mi to kažemo u mom rodnom Vašingtonu
istinita činjenica
(smeh) (aplauz)
Daću vam primer onoga što mislim. Dozvolite da izložim dokaze
Jer ne pričam vam priču. Predstavljam vam slučaj. Dame i gospodo porotnici,
evo dokaza: Den Arili, jedan od najvećih ekonomista našeg doba,
sa troje kolega je uradio studiju sa studentima tehnologije u Masačusetsu.
Dali su studentima MIT-a gomilu igara. Igara koje uključuju
kreativnost, motorne veštine i koncentraciju. I za izvršenje su im ponudili
tri nivoa nagrada. Malu nagradu,
srednju nagradu, veliku nagradu. Okej?
Ako odlično uradite, dobijete veliku nagradu i tako naniže.
Šta se desilo? Sve dok je zadatak uključivao samo mehaničke veštine bonusi su funkcionisali kao što je očekivano: što je veća nagrada, bolja je izvedba. Okej?
Ali čim zadatak aktivira čak i samo osnovne kognitivne sposobnosti, veća nagrada vodi to slabijeg izvršenja.
Onda su rekli, "Okej, hajde da vidimo
da li ovde postoji neka kulturna pristrasnost. Hajdemo u Madurai, u Indiju, i testirajmo ovo.
Životni standard je niži. Nagrada koja je po američkim standardima skromna
u Maduraju mnogo više znači. Ista stvar.
Gomila igara, tri nivoa nagrada. Šta se dešava?
Ljudi kojima je ponuđen srednji nivo nagrade
nisu bili ništa bolji od onih kojima su ponuđene male nagrade.
Ali ovog puta, ljudi kojima je ponuđena najveća nagrada su postigli najlošije rezultate
U osam od devet zadataka koje smo proučili kroz tri eksperimenta,
veće nagrade vodile su lošijim izvedbama
Da li se to
ovde dešava nekakva intuitivna socijalistička zavera?
Ovo su ekonomsti sa MIT-a,
sa Karnegi Melona, sa univerziteta u Čikagu. A znate li ko je
sponzorisao ovo istraživanje? Banka Federalnih Rezervi Sjedinjenih Država.
To je američko iskustvo.
Pođimo preko bare u londonsku Školu Ekonomije. LSE londonska škola ekonomije
Kolevka 11 dobitnika Nobelove nagrade za ekonomiju.
Mesto gde su učili velikani ekonomije kao što su
Džordž Soros i Fridrih Hajek i Mik Džeger.
(smeh) Prošlog meseca,
samo prošlog meseca, ekonomisti sa LSE pregledali su 51 studiju
planova za plaćanje po učinku, iz kompanija. Evo šta su tamošnji ekonomisti rekli:
Mislimo da finansijski motivi za rezultat
mogu imati negativan uticaj na ukupno postignuće
Postoji neslaganje između onoga što nauka zna i
onoga što biznis radi. Ono što me brine, dok stojimo na ruševinama
ekonomske propasti, jeste to što previše organizacija
donosi odluke i pravila o talentu i ljudima,
su zasnovane na zastarelim,
neproverenim pretpostavkama,koje i ukorenjene u folkloru,
a ne u nauci. I ako stvarno želimo da izađemo iz ovog ekonomskog haosa
i ako želimo visoko postignuće na tim jasnim zadacima
21. veka, rešenje nije u tome da radimo
još pogrešnih stvari. Da mamimo ljude
slađom šargarepom ili da im pretimo oštrijim štapom.
Potreban nam je potpuno novi pristup. A dobra vest u vezi sa svim ovim je da su nam naučnici
koji se bave proučavanjem motivacije, dali taj novi pristup. To je pristup
koji je zasnovan mnogo više na intrinzičnoj motivaciji. Na želji da se rade stvari
jer su bitne, jer nam se sviđaju, jer su zanimljive, jer su deo nečeg važnog.
I po mom mišljenju, taj novi operativni sistem
za naše poslove se vrti oko tri elementa: autonomije, majstorstva i
svrhe. Autonomija, potreba da upravljamo svojim životima.
Majstorstvo, želja da budemo bolji i bolji u nečemu što je bitno.
Svrha, želja da radimo ono što radimo,
u svrhu nečega što je veće od nas samih. To je građa
potpuno novog operativnog sistema
za naše poslove. Danas želim da pričam samo o autonomiji.
U dvadesetom veku izmislili smo
ideju menadžmenta. Menadžment ne potiče iz prirode. Menadžment nije
nešto kao drvo. To je kao televizor. Okej? Neko ga je izmislio.
I to ne znači da će zauvek da funkcioniše.
Menadžement je super. Tradicionalne ideje menadžmenta su odlične ako želite
potčinjenost. Ali ako želite uključenost, samo-usmeravanje
je bolje. Daću vam neke primere nekih radikalnih ideja
samousmeravanja. Šta ovo znači - ne vidite ga mnogo
ali vidite prva komešanja nečega veoma interesantnog. Jer to znači
adekvatno i fer plaćanje ljudi, apsolutno. Otklanjanje problema
novca sa dnevnog reda. I onda, davanje ljudima mnogo autonomije.
Daću vam neke primere.Koliko vas je čulo za kompaniju Atlassian?
Izgleda manje od pola. (smeh)
Atlassian je australijska
softverska kompanija. Oni rade nešto neverovatno kul.
Nekoliko puta godišnje kažu svojim inženjerima, "Naredna 24 sata
idite i bavite se čime god želite, samo da to ne bude vaš redovan posao.
Radite na bilo čemu što želite." To vreme inženjeri koriste da smisle
kul kod, ili elegantne izmene. Onda predstavljaju
svojim kolegama i ostatku kompanije sve što su razvili,
na tom ludom zajedničkom sastanku na kraju dana.
onda, pošto su Australijanci, svi popiju po pivo. Oni to zovu
FedEx (kurirska služba) dani. Zašto?
Zato što morate da isporučite nešto preko noći. Simpatično je. Nije loše.
To je ogromna povreda zaštitnog znaka. Ali je prilično pametno.
(smeh) Taj jedan dan intenzivne autonomije proizveo je čitav niz popravki
za softver koje možda nikada ne bi postojale.
I to je tako dobro išlo, da je
Atlassian to digao na viši nivo, sa "20 posto vremena". Što je popularizovao Gugl.
Kada inženjeri mogu da potroše 20% svog vremena radeći na bilo čemu što požele.
Vladaju svojim vremenom, svojim zadatkom, svojim timom, svojom tehnikom.
Okej? Radikalne količine autonomije, i u Guglu, kao
što mnogi od vas znaju, oko polovina novih proizvoda u prosečnoj
godini nastaje tokom tih 20% vremena. Stvari kao što su Gmail,
Orkid, Google News. Daću vam još radikalniji primer toga.
Nešto što se zove Results Only Work Environment. ROWE (Radno okruženje usmereno na rezultate).
Kreirala su ga dva američka konsultanta za desetak kompanija širom
Severne Amerike. U ROWE programu ljudi nemaju rasporede.
Pojave se kad god žele. Ne moraju da budu u kancelariji
u određeno vreme, ili u bilo koje vreme. Samo moraju da završe
posao. Kako rade, kada rade, gde rade,
svoj potpuno je prepušteno njima. Sastanci u ovakvim radnim okruženjima
su potpuno opcioni. Šta se dešava?
Skoro u svim delovima produktivnost raste, angažovanost radnika
raste, zadovoljstvo radnika raste, fluktuacija je manja.
Autonomija, majstorstvo i svrha. To je građa novog načina
na koji se rade stvari. Neki od vas će možda pogledati ovo i reći, "Hmm,
zvuči lepo. Ali to je Utopija." A ja kažem, "Jok.
Imam dokaz." Sredinom
devedesetih, Microsoft je pokrenuo jednu enciklopediju koja se zvala Enkarta. Razvijali
su sve ispravne motivatore. Sve ispravne motivatore. Platili su profesionalcima da
pišu i uređuju hiljade članaka. Dobro plaćeni menadžeri nadgledali su celu
stvar da se uvere da će biti na vreme i u okviru budžeta.
Nekoliko godina kasnije jedna druga enciklopedija je krenula. Drugačiji model,
je l' tako? Radi zabave. Niko nije
plaćen nijedan cent, ni euro, ni jen. Radite zato
što volite da radite. Da ste, pre samo 10 godina, otišli
kod ekonomiste, bilo gde, i rekli, "Hej, imam dva modela za
kreiranje enciklopedije. Da je mrtva trka, ko bi pobedio?"
Pre 10 godina niste mogli naći jednog treznog ekonomistu
bilo gde na planeti Zemlji, koji bi predvideo Wikipedia model.
Ovo je bitka titana između ova dva pristupa.
Ovo je motivacioni Ali-Frejzer meč. Zar ne? Ovo je "Triler
u Manili". U redu? Intrinzični motivatori protiv ekstrinzičnih.
Autonomija, majstorstvo, svrha, protiv šargarepe i štapova. I ko pobeđuje?
Intrinzični motivatori, autonomija, majstorstvo i svrha, nokautom. Završiću.
Postoji neslaganje između onoga
što nauka zna i što biznis radi. A evo šta nauka zna. Jedan:
nagrade dvadesetog veka, ti motivatori za koje mislimo da su prirodni deo
posla, dobre su, ali samo u iznenađujuće malom opsegu okolnosti.
Dva: ako-onda nagrade često
uništavaju kreativnost. Tri: tajna visokog postignuća nisu nagrade
i kazne, nego nevidljivi unutrašnji pokretač. Pokretač da se rade stvari
zbog njih samih. Pokretač da se rade stvari jer su bitne. A evo i najboljeg dela.
Evo najboljeg dela. Mi ovo već znamo. Nauka potvrđuje ono
što u srcima znamo. Dakle, ako popravimo ovaj raskorak između toga što nauka
zna i onoga što biznis radi, ako unesemo motivaciju, ideje
o motivaciji, u 21. vek, ako prođemo pored ove lenje,
opasne ideologije šargarepe i štapova,
možemo ojačati svoje poslove, možemo rešiti mnogo
onih problema sa svećom, i možda, možda, možda,
možemo promeniti svet.
Slučaj završen. (aplauz)