Pensamos num grande líder

como o capitão inabalável
que nos guia em frente

através de desafios e da complexidade.

Na política e no mundo empresarial,

sempre celebrámos líderes
confiantes e inabaláveis,

munidos de dados
e de experiência passada.

Mas, por vezes
— e, decerto, agora, —

surge uma crise
que é tão inédita e urgente

que deita por terra tudo
o que pensávamos saber.

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Uma coisa é certa:
estão para vir mais reviravoltas.

Num mundo completamente interligado,

uma única insurreição política,
um vídeo viral, um "tsunami" distante,

— ou um vírus minúsculo —

podem enviar ondas de choque
por todo o mundo.

A agitação cria medo,

e, no meio dela, as pessoas
anseiam por segurança,

o que pode predispor líderes

a recorrer aos lugares comuns
de força, confiança, constância,

mas isso não resultará.

Temos de atirar o manual
da liderança às urtigas.

Primeiro, este tipo de liderança requer

que comuniquemos de forma
transparente e frequente.

Então, como é que podemos liderar
quando há tão poucas certezas,

tão pouca clareza?

Quer seja um diretor executivo,
um primeiro-ministro, um gestor intermédio

ou até mesmo o diretor de uma escola,

a agitação significa
que terá de reforçar a humildade.

Quando o que sabemos é limitado,
fingir que temos as respostas não ajuda.

No seio da agitação, um líder
tem de partilhar o que sabe

e reconhecer o que não sabe.

Paradoxalmente, esta honestidade
dá mais segurança psicológica às pessoas,

não menos.

Por exemplo, quando a pandemia
devastou a indústria da aviação

praticamente da noite para o dia,

o diretor executivo
da Delta Airlines, Ed Bastian,

reforçou a comunicação
com os funcionários,

apesar de existir tão pouca clareza
quanto ao caminho a seguir,

enfrentando resultados catastróficos.

A dada altura, em 2020,

quando estava a perder mais
de 100 milhões de dólares por dia,

teria sido muito mais fácil para Bastian

esperar por mais informações
antes de tomar decisões

mas um líder eficaz,
durante a agitação,

não se esconde nas sombras.

De facto, como Bastian disse:

"É muito mais importante comunicar
quando não temos respostas

"do que quando as temos."

Segundo, atuem com urgência,

apesar de a informação estar incompleta.

Reconhecer que não temos as respostas
não significa evitar a ação.

Embora seja natural
querer mais informações,

atuar rapidamente é, muitas vezes,
a única forma de obter informações.

Pior ainda, a inação leva as pessoas
a sentirem-se perdidas e inseguras.

Quando a primeira-ministra
da Nova Zelândia, Jacinda Ardern,

estabeleceu um sistema
de alerta de nível quatro

logo no início da crise da COVID-19,

faltava-lhe informação
para definir o nível.

Embora lhe faltassem respostas,

não esperou para comunicar
a ameaça à nação.

No início, Arden fixou
o alerta no nível dois,

mas, dois dias depois,
teve de mudá-lo para quatro,

devido ao aumento de casos.

Isto desencadeou
um confinamento nacional,

o que, sem dúvida, salvou inúmeras vidas.

Mais tarde, quando os casos
começaram a diminuir,

as decisões que tomou de seguida
refletiram a nova informação.

Terceiro, um líder deve manter firmes
o seu propósito e os seus valores,

mesmo quando os objetivos
e as situações mudam.

Os valores podem ser a sua estrela guia

quando tudo o resto é incerto.

Se a experiência do cliente
é importante para vocês,

não abdiquem dela
em tempos de agitação.

Se a saúde e a segurança
são valores centrais,

coloquem-nas no centro
de todas as decisões que tomarem.

Fazer isto requer muita transparência
quanto aos vossos valores

e, deste modo,

a vossa constância manifesta-se
não nos planos mas nos valores.

O propósito claro
da primeira-ministra Arden

foi sempre proteger a vida humana.

Mesmo quando o objetivo imediato
passou de evitar a doença

para preparar os sistemas de saúde

— e, por fim, para estimular a economia.

E, finalmente, abram mão do poder.

O nosso instinto é agarrarmo-nos
ainda mais ao controlo

em momentos de agitação,

mas o tiro sai-nos pela culatra.

Uma das formas mais eficazes
de demonstrar liderança,

mesmo que contraintuitivo,

é partilhar o poder
com os que nos rodeiam.

Fazer isto requer pedir ajuda,

ser claro quanto a não podermos
fazer isto sozinho.

Isto também impele à inovação

e dá às pessoas uma sensação de propósito.

Numa crise, nada é pior que sentir

que não podemos
fazer nada para ajudar.

Seguimos este novo tipo de líder
por entre a agitação,

porque confiamos, não no seu mapa,
mas sim na sua bússola.

Cremos que escolheram a direção certa

dada a informação disponível,

e que vão continuar a atualizá-la.

Sobretudo, confiamos neles

e queremos ajudá-los
a encontrar e reencontrar

o caminho a seguir.