Pensamos num grande líder
como o capitão inabalável que nos guia em frente
através de desafios e da complexidade.
Na política e no mundo empresarial,
sempre celebrámos líderes confiantes e inabaláveis,
munidos de dados e de experiência passada.
Mas, por vezes — e, decerto, agora, —
surge uma crise que é tão inédita e urgente
que deita por terra tudo o que pensávamos saber.
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Uma coisa é certa: estão para vir mais reviravoltas.
Num mundo completamente interligado,
uma única insurreição política, um vídeo viral, um "tsunami" distante,
— ou um vírus minúsculo —
podem enviar ondas de choque por todo o mundo.
A agitação cria medo,
e, no meio dela, as pessoas anseiam por segurança,
o que pode predispor líderes
a recorrer aos lugares comuns de força, confiança, constância,
mas isso não resultará.
Temos de atirar o manual da liderança às urtigas.
Primeiro, este tipo de liderança requer
que comuniquemos de forma transparente e frequente.
Então, como é que podemos liderar quando há tão poucas certezas,
tão pouca clareza?
Quer seja um diretor executivo, um primeiro-ministro, um gestor intermédio
ou até mesmo o diretor de uma escola,
a agitação significa que terá de reforçar a humildade.
Quando o que sabemos é limitado, fingir que temos as respostas não ajuda.
No seio da agitação, um líder tem de partilhar o que sabe
e reconhecer o que não sabe.
Paradoxalmente, esta honestidade dá mais segurança psicológica às pessoas,
não menos.
Por exemplo, quando a pandemia devastou a indústria da aviação
praticamente da noite para o dia,
o diretor executivo da Delta Airlines, Ed Bastian,
reforçou a comunicação com os funcionários,
apesar de existir tão pouca clareza quanto ao caminho a seguir,
enfrentando resultados catastróficos.
A dada altura, em 2020,
quando estava a perder mais de 100 milhões de dólares por dia,
teria sido muito mais fácil para Bastian
esperar por mais informações antes de tomar decisões
mas um líder eficaz, durante a agitação,
não se esconde nas sombras.
De facto, como Bastian disse:
"É muito mais importante comunicar quando não temos respostas
"do que quando as temos."
Segundo, atuem com urgência,
apesar de a informação estar incompleta.
Reconhecer que não temos as respostas não significa evitar a ação.
Embora seja natural querer mais informações,
atuar rapidamente é, muitas vezes, a única forma de obter informações.
Pior ainda, a inação leva as pessoas a sentirem-se perdidas e inseguras.
Quando a primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern,
estabeleceu um sistema de alerta de nível quatro
logo no início da crise da COVID-19,
faltava-lhe informação para definir o nível.
Embora lhe faltassem respostas,
não esperou para comunicar a ameaça à nação.
No início, Arden fixou o alerta no nível dois,
mas, dois dias depois, teve de mudá-lo para quatro,
devido ao aumento de casos.
Isto desencadeou um confinamento nacional,
o que, sem dúvida, salvou inúmeras vidas.
Mais tarde, quando os casos começaram a diminuir,
as decisões que tomou de seguida refletiram a nova informação.
Terceiro, um líder deve manter firmes o seu propósito e os seus valores,
mesmo quando os objetivos e as situações mudam.
Os valores podem ser a sua estrela guia
quando tudo o resto é incerto.
Se a experiência do cliente é importante para vocês,
não abdiquem dela em tempos de agitação.
Se a saúde e a segurança são valores centrais,
coloquem-nas no centro de todas as decisões que tomarem.
Fazer isto requer muita transparência quanto aos vossos valores
e, deste modo,
a vossa constância manifesta-se não nos planos mas nos valores.
O propósito claro da primeira-ministra Arden
foi sempre proteger a vida humana.
Mesmo quando o objetivo imediato passou de evitar a doença
para preparar os sistemas de saúde
— e, por fim, para estimular a economia.
E, finalmente, abram mão do poder.
O nosso instinto é agarrarmo-nos ainda mais ao controlo
em momentos de agitação,
mas o tiro sai-nos pela culatra.
Uma das formas mais eficazes de demonstrar liderança,
mesmo que contraintuitivo,
é partilhar o poder com os que nos rodeiam.
Fazer isto requer pedir ajuda,
ser claro quanto a não podermos fazer isto sozinho.
Isto também impele à inovação
e dá às pessoas uma sensação de propósito.
Numa crise, nada é pior que sentir
que não podemos fazer nada para ajudar.
Seguimos este novo tipo de líder por entre a agitação,
porque confiamos, não no seu mapa, mas sim na sua bússola.
Cremos que escolheram a direção certa
dada a informação disponível,
e que vão continuar a atualizá-la.
Sobretudo, confiamos neles
e queremos ajudá-los a encontrar e reencontrar
o caminho a seguir.