Imaginamos um grande líder
como um capitão decidido que nos guia adiante
pelos desafios e pela complexidade.
Líderes confiantes e decididos,
munidos de informações e experiências anteriores,
são, há muito tempo, aclamados nos negócios e na política.
Mas, às vezes, e certamente agora,
surge uma crise tão nova e urgente
que invalida tudo o que acreditávamos saber.
[A Maneira como Trabalhamos]
[Este vídeo conta com o apoio da Dropbox]
Sabemos com certeza que mais crises estão por vir.
Em um mundo completamente interconectado,
uma única rebelião política,
um vídeo que viraliza,
um tsunami distante
ou um vírus minúsculo
conseguem enviar ondas de choque ao redor do mundo.
Crises geram medo,
e, em meio a elas, as pessoas anseiam por segurança,
o que pode predispor líderes
ao estereótipo de força, confiança e regularidade,
mas não vai funcionar.
Precisamos sacudir o manual de liderança.
Primeiro, esse tipo de liderança exige transparência e frequência na comunicação.
Como líderes podem liderar quando há tão pouca certeza e clareza?
Quer você seja CEO, primeiro-ministro, gerente de nível médio
ou até mesmo diretor de escola,
crises significam que você precisa aumentar a humildade.
Quando nosso conhecimento é limitado, fingir que temos as respostas não ajuda.
Em meio a crises, líderes devem compartilhar o que sabem
e admitir o que não sabem.
Paradoxalmente, essa honestidade dá mais segurança psicológica às pessoas,
não menos.
Por exemplo, quando a pandemia abalou companhias aéreas
da noite para o dia,
Ed Bastian, CEO da Delta Airlines,
intensificou a comunicação com os funcionários,
apesar de ter pouca clareza sobre o caminho a seguir,
enfrentando resultados verdadeiramente terríveis.
Em certo momento de 2020,
com uma perda diária de mais de US$ 100 milhões,
teria sido muito mais fácil para Bastian aguardar mais informações antes de agir,
mas líderes eficazes durante crises não se escondem nas sombras.
Na realidade, como Bastian disse,
é muito mais importante se comunicar quando não temos as respostas
do que quando as temos.
Segundo, aja com urgência, apesar das informações incompletas.
Admitir que não temos as respostas não significa evitar a ação.
Embora seja natural querer mais informações,
agir rápido geralmente é a única maneira de obter mais informações.
Pior ainda, a falta de ação faz as pessoas se sentirem perdidas e instáveis.
Quando Jacinda Ardern, primeira-ministra da Nova Zelândia,
determinou o nível quatro do sistema de alerta,
bem no início da crise de COVID-19,
ela não tinha informações para definir o nível.
Apesar da falta de respostas,
ela não esperou para comunicar a ameaça à nação.
No início, ela definiu o nível em dois,
e o alterou para quatro dois dias depois,
conforme os casos aumentavam.
Isso desencadeou um lockdown nacional,
o que, sem dúvida, salvou inúmeras vidas.
Mais tarde, quando os casos começaram a diminuir,
ela tomou decisões subsequentes que refletiam essas novas informações.
Terceiro, líderes devem manter propósito e valores estáveis,
mesmo quando metas e situações mudam.
Valores podem servir de luz quando tudo mais é incerto.
Se você se importa com o cliente, não desista disso em tempos de crise.
Se um valor fundamental for saúde e segurança,
coloque-o no centro de todas as decisões que você tomar.
Fazer isso requer ser muito transparente sobre quais são seus valores
e, dessa forma, sua firmeza se revela
não em seus planos, mas em seus princípios.
O claro propósito da primeira-ministra Ardern
foi, o tempo todo, proteger a vida humana,
mesmo quando o objetivo imediato passou de prevenir doenças
a preparar sistemas de saúde e, por fim, fortalecer a economia.
E, finalmente, compartilhe o poder.
Nosso instinto é controlar com mais força em tempos de crise,
mas o tiro sai pela culatra.
Uma das maneiras mais eficazes de mostrar liderança,
embora contraintuitiva,
é compartilhar poder com as pessoas ao seu redor.
Para fazer isso, é necessário pedir ajuda,
deixando claro que você não consegue sozinho.
Isso também motiva a inovação e dá às pessoas um senso de significado.
Nada é pior em uma crise
do que sentir que não podemos fazer nada para ajudar.
Seguimos esses novos líderes em meio a crises
porque temos confiança
não no mapa, mas na bússola deles.
Acreditamos que eles escolheram o caminho certo
com as informações disponíveis
e que continuarão se atualizando.
Acima de tudo, confiamos neles
e queremos ajudá-los a encontrar e a reencontrar
o caminho a seguir.