Myślimy o przywódcach, kapitanach, którzy bez wahania, przeprowadzą nas przez wyzwania i złożone sytuacje. Pewni siebie, niezachwiani przywódcy wyposażeni w wiedzę i doświadczenie od dawna uwielbiani są zarówno w biznesie, jak i polityce. Jednak czasami, a szczególnie teraz, pojawia się kryzys, który jest tak nowy i pilny, że wywraca do góry nogami wszystko to, co znamy. [Jak pracujemy] [Zrealizowane we współpracy z Dropbox] Wiemy na pewno, że czeka nas coraz więcej przewrotów. W całkowicie połączonym świecie jeden protest polityczny, popularny filmik, odległe tsunami czy maleńki wirus mogą być niczym fala uderzeniowa, którą odczuje cały świat. Zamieszanie powoduje strach, a ludzie pragną bezpieczeństwa, co może zachęcić przywódców do utartych motywów jak siła, pewność siebie i stabilność, ale to za mało. Musimy działać poza schematami. Po pierwsze: ten typ przywództwa wymaga częstej i przejrzystej komunikacji. Jak zarządzać, gdy brakuje pewności czy jasności sytuacji? Czy jesteś dyrektorem, premierem, kierownikiem, czy nawet dyrektorem szkoły - musisz wykazać się pokorą. Przy ograniczonej wiedzy udawanie, że zna się odpowiedzi, na pewno nie pomoże. Przywódcy w czasie kryzysu muszą dzielić się tym, co wiedzą, i przyznawać się do tego, czego nie wiedzą. Paradoksalnie, tego typu szczerość daje ludziom poczucie bezpieczeństwa, zamiast je odbierać. Przykładowo, gdy pandemia zrujnowała przemysł lotniczy dosłownie z dnia na dzień, prezes Delta Airlines Ed Bastian skupił się na komunikacji z pracownikami, choć sam jeszcze nie wiedział, co ich czeka w związku z tragicznymi wynikami finansowymi. Bastianowi, który w pewnym momencie tracił 100 milionów dolarów dziennie, znacznie łatwiej byłoby poczekać na konkretne informacje przed podjęciem działania, ale skuteczni przywódcy podczas kryzysu nie chowają się w cieniu. Jak sam stwierdził, komunikacja jest najważniejsza właśnie wtedy, gdy odpowiedzi brak, a nie wtedy, gdy są. Po drugie: działaj szybko, nawet gdy informacje są niepełne. Przyznanie się do niewiedzy nie oznacza unikania działania. Choć naturalna jest chęć posiadania informacji, szybkie działanie jest często jedynym sposobem, by ją pozyskać. Co gorsza, bezczynność sprawia, że ludzie czują się zagubieni i niepewni. Gdy premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern przedstawiła czterostopniowy system alarmowy na początku pandemii COVID-19, nie miała informacji, które pomogłyby dokonać tego podziału. Pomimo tego nie zwlekała z ostrzeżeniem ludzi przed zagrożeniem. Najpierw zarządziła drugi stopień, ale po dwóch dniach przeszła na czwarty w związku ze wzrostem zakażeń. Spowodowało to narodowy lockdown, który bez wątpienia ocalił życie wielu osób. Gdy liczba przypadków zaczęła spadać, podejmowała kolejne decyzje bazując na nowych informacjach. Po trzecie: przywódcy muszą być zdeterminowani i wierni wartościom, nawet jeśli zmieniają się cele i sytuacja. Wartości pomogą ci się ukierunkować, gdy wszystko stoi pod znakiem zapytania. Jeśli dbasz o doświadczenia klientów, nie odpuszczaj podczas kryzysu. Jeśli główną wartością jest zdrowie i bezpieczeństwo, wokół tego podejmuj każdą decyzję. Takie działania wymagają szczerości na temat twoich wartości i tym sposobem twoja niezłomność przejawia się nie w planach, a w wartościach. Oczywistym celem premierki Ardern od początku była ochrona ludzkiego życia. Nawet wtedy, gdy pierwotny cel przeszedł z zapobiegania chorobie do przygotowania systemu opieki zdrowotnej, a ostatecznie do wzmacniania gospodarki. Po czwarte: dawaj władzę innym. Instynkt podpowiada, by jeszcze bardziej kurczowo trzymać się władzy w czasach kryzysu, jednak przynosi to odwrotny skutek. Najefektywniejszym sposobem pokazania przywództwa, choć sprzecznym z intuicją, jest podzielenie się kontrolą z ludźmi wokół ciebie. Oznacza to poproszenie o pomoc i przyznanie, że w pojedynkę nie da się tego zrobić. Wyzwala to innowację i daje ludziom poczucie wartości. Podczas kryzysu nie ma nic gorszego od poczucia, że w żaden sposób nie można pomóc. Za takimi przywódcami podążamy, ponieważ ufamy nie tyle ich mapom, co wewnętrznym kompasom. Wierzymy, że obrali dobry kurs na podstawie dostępnych informacji i że stale będą nad nim czuwać. A przede wszystkim, ufamy im i chcemy pomagać im w każdorazowym odnajdywaniu ścieżki wiodącej do przodu.