בתפיסה הרווחת,
מנהיג דגול הוא רב חובל שבהובלתו הנחושה
אנו צולחים כל אתגר והתמודדות מורכבת.
מנהיגים החלטיים ובטוחים בעצמם
וחמושים בנתונים ובנסיון עבר
מאז ומתמיד היו מושא להערצה בעולם העסקי ובזירה הפוליטית.
אבל לעתים, ובוודאי בימים אלו,
מגיע לפתחנו משבר כל כך יחודי וטעון מענה דחוף
שהוא מעמיד על ראשו כל מה שנדמה שידענו עד כה.
[שיטת העבודה שלנו]
[בחסות חברת דרופבוקס]
מה שברור הוא
שישנן תהפוכות נוספות בדרך.
בעולם מרושת למשעי
די במהפכה פוליטית בודדת,
בסרטון ויראלי אחד, בצונמי בארץ רחוקה,
או בוירוס פיצפון -- כדי לעורר גלי הלם חוצי עולם.
משברים מולידים פחד,
וכפועל יוצא גם כמיהה לתחושת בטחון.
בתגובה, נוטים מנהיגים
להיצמד לקלישאות מוכרות כמו עוצמה, בטחון עצמי, התמדה,
אבל זה לא יעבוד.
חייבים להמציא מחדש את כללי המשחק של מנהיגות.
[ 1. פעלו בשקיפות ] ראשית, מנהיגות מהסוג החדש
מחייבת תקשורת שקופה, תקשורת מרובה.
אז איך אמורים מנהיגים להוביל
במצב של חוסר וודאות ועמימות?
בין אם אתם מנכ"לים, ראשי ממשלה, מנהלי ביניים,
או אפילו מנהלי בית ספר,
בשעת משבר עליכם להקרין ענווה.
אם תעמידו פנים שיש בידיכם הפתרונות,
כשהמידע שברשותכם מוגבל, זה לא מועיל.
בעתות משבר, מנהיגים חייבים לשתף במידע שברשותם
וגם להודות שחסר להם מידע.
באופן פרדוקסלי, כֵּנות מגבירה את הבטחון הפסיכולוגי אצל אנשים
ולא פוגעת בו.
למשל, כשהמגפה מוטטה את ענף התעופה
כמעט בן לילה,
מנכ"ל חברת דלתא איירליינס, אד בסצ'יאן,
הגביר את התקשורת עם העובדים בצורה ניכרת
על אף העמימות הקיימת
לגבי העתיד לבוא.
מול תחזיות עגומות
בשלב מסויים ב 2020,
כשהחברה נוחלת הפסד יומי של מעל מאה מיליון דולרים,
היה קל בהרבה עבור בסצ'יאן
אילו המתין למידע נוסף לפני שנקט צעדים.
אבל מנהיגים מוצלחים, בזמן משבר,
אינם מסתתרים בצללים.
למעשה, כפי שאמר בסצ'יאן,
חשוב עוד יותר להקפיד על תקשורת
כשאין פתרונות, מאשר כשיש כאלה.
[ 2. פעולה דחופה ] שנית, תפעלו בדחיפות
גם כשחסר מידע.
להודות שאין לכם פתרונות
אין משמעו להימנע מעשייה.
אמנם זה אך טבעי לרצות מידע נוסף,
אבל פעמים רבות, רק פעולה זריזה תשיג מידע נוסף.
ויותר גרוע, אי-עשייה גורמת לאנשים להרגיש אבודים ומעורערים.
כשראשת ממשלת ניו-זילנד, ג'סינדה ארדרן,
הכריזה על ארבע דרגות של מצבי חירום כבר בשלביו הראשונים
של משבר הקורונה,
היה חסר לה המידע כדי להגדיר את הדרגות.
ולמרות שלא היו לה פתרונות, היא דיווחה לאומה על האיום
מבלי להתמהמה.
תחילה, היא הכריזה על רמה 2,
אך תוך יומיים נאלצה להעלות אותה לרמה 4 בשל זינוק במספר ההידבקויות.
כתוצאה, המדינה נכנסה לסגר לאומי,
שללא ספק הציל את חייהם של רבים.
בהמשך, כשמספר הנדבקים ירד,
היא קיבלה החלטות נוספות
ששיקפו את המידע החדש.
[3. דבקו בערכים שלכם] דבר שלישי, מנהיגים חייבים
לדבוק במטרות ובערכים שלהם,
גם כשהיעדים והנסיבות משתנים.
הערכים יהיו נר לרגליכם
כאשר כל היתר תלוי באוויר.
אם חשובה לכם חוויית הלקוח,
אל תוותרו על זה בעתות משבר.
אם בריאות ובטיחות הן ערכי ליבה עבורכם,
תציבו אותן במרכזה של כל אחת מההחלטות שתקבלו.
במקרה כזה, נדרשת שקיפות מלאה
לגבי מָהֵם הערכים בהם אתם דוגלים,
או אז העקביות שלכם מתבטאת
לא בתוכניות שתציגו אלא בדבקות באותם ערכים.
לאורך כל הדרך, היה ברור שמטרתה של ארדרן
היתה לשמור על חיי אדם.
גם כאשר היעד המיידי של מניעת תחלואה
התחלף בהיערכות מערכות הבריאות
ובסופו של דבר בשיקום הכלכלה.
[ 4. האצילו סמכויות ] ולסיום, האצילו סמכויות.
האינסטינקט שלנו במצבי משבר הוא להיות עוד יותר בשליטה,
אבל זה חוזר אלינו כמו בומרנג.
אחת הדרכים היעילות ביותר להפגין מנהיגות,
גם אם נוגדת כל אינסטינקט בריא,
היא על ידי האצלת סמכויות לסובבים אתכם.
לעשות זאת מחייב אתכם לבקש עזרה,
ולהבהיר שלא תצלחו את המצב בכוחות עצמכם.
זה גם מניע יוזמות חדשות,
ובמקביל מעניק לאנשים תחושת משמעות.
בשעת משבר, אין דבר גרוע
מהתחושה שאינכם יכולים לעשות דבר כדי לסייע.
מנהיגים מהסוג החדש מצליחים לרתום אותנו בשעת משבר
הודות לאמון שלנו
בָּמַצְפֵן שלהם, ולא במפה.
אנחנו מאמינים שהם מקבלים החלטות נכונות
בהינתן המידע שבידיהם,
ושהם ימשיכו להתעדכן ולעדכן.
והעיקר הוא, אנו בוטחים בהם
ורוצים לסייע להם למצוא את השביל הנכון קדימה
כל פעם מחדש.