WEBVTT

00:00:00.222 --> 00:00:01.506
Pensamos que un gran líder

00:00:01.530 --> 00:00:04.446
es como el capitán firme
que nos guía hacia adelante

00:00:04.470 --> 00:00:06.336
atravesando desafíos y complejidades.

00:00:06.360 --> 00:00:08.786
Los líderes confiados, decididos,

00:00:08.810 --> 00:00:11.201
armados con datos y experiencias pasadas,

00:00:11.225 --> 00:00:14.908
siempre han sido celebrados
tanto en los negocios como en la política.

NOTE Paragraph

00:00:14.932 --> 00:00:17.138
Pero a veces, y definitivamente ahora,

00:00:17.162 --> 00:00:20.289
se presenta una crisis tan nueva y urgente

00:00:20.313 --> 00:00:22.821
que cambia radicalmente
todo lo que creíamos saber.

NOTE Paragraph

00:00:22.821 --> 00:00:25.057
[La forma en que trabajamos]

NOTE Paragraph

00:00:25.088 --> 00:00:27.138
[Gracias al apoyo de Dropbox]

NOTE Paragraph

00:00:27.159 --> 00:00:30.316
Una cosa que sí sabemos
es que vendrán otras crisis.

00:00:30.351 --> 00:00:32.516
En un mundo completamente interconectado,

00:00:32.540 --> 00:00:34.628
un solo levantamiento político,

00:00:34.652 --> 00:00:36.020
un vídeo viral,

00:00:36.080 --> 00:00:37.740
un tsunami lejano

00:00:37.810 --> 00:00:39.182
o un pequeño virus

00:00:39.252 --> 00:00:42.017
pueden impactar en todo el mundo.

00:00:42.057 --> 00:00:43.827
Las crisis generan miedo,

00:00:43.851 --> 00:00:46.374
y en medio de eso
la gente desea seguridad,

00:00:46.398 --> 00:00:47.981
lo que puede llevar a los líderes

00:00:48.011 --> 00:00:53.299
a apelar a la típica retórica
de la fuerza, la confianza, la constancia,

00:00:53.323 --> 00:00:54.481
pero no funcionará.

00:00:54.505 --> 00:00:56.530
Debemos cambiar el manual de liderazgo.

NOTE Paragraph

00:00:56.554 --> 00:00:58.304
Primero, este tipo de liderazgo

00:00:58.304 --> 00:01:02.657
requiere comunicar con transparencia
y de manera frecuente.

00:01:02.681 --> 00:01:05.703
¿Cómo pueden los líderes guiar
cuando hay tanta incertidumbre,

00:01:05.727 --> 00:01:07.339
tan poca claridad?

00:01:07.363 --> 00:01:11.315
Se trate de un director ejecutivo,
un primer ministro, un supervisor

00:01:11.339 --> 00:01:12.974
o incluso un director de escuela,

00:01:12.974 --> 00:01:15.866
las crisis los deben hacer más humildes.

00:01:15.890 --> 00:01:20.256
Cuando lo que saben es limitado,
querer tener las respuestas no los ayuda.

00:01:20.359 --> 00:01:24.041
En medio de una crisis, los líderes
deben compartir lo que saben

00:01:24.065 --> 00:01:25.946
y admitir lo que no saben.

00:01:25.970 --> 00:01:30.431
Paradójicamente, esa honestidad crea
más seguridad psicológica en la gente,

00:01:30.455 --> 00:01:31.638
no menos.

NOTE Paragraph

00:01:31.662 --> 00:01:35.543
Por ejemplo, cuando la pandemia
arrasó con la industria aérea

00:01:35.567 --> 00:01:36.855
de la noche a la mañana,

00:01:36.945 --> 00:01:38.971
el director de Delta Airlines, Ed Bastian,

00:01:38.995 --> 00:01:41.311
aumentó la comunicación con sus empleados

00:01:41.335 --> 00:01:44.518
a pesar de tener poca claridad
sobre el camino a seguir,

00:01:44.568 --> 00:01:46.813
y enfrentó resultados nefastos.

00:01:46.837 --> 00:01:48.399
En algún punto en el 2020,

00:01:48.399 --> 00:01:50.931
perdió cientos de millones
de dólares en un día.

00:01:50.955 --> 00:01:52.930
Habría sido más fácil para Bastian

00:01:52.954 --> 00:01:56.058
esperar a tener más información
antes de actuar.

00:01:56.082 --> 00:01:57.415
Pero cuando hay problemas,

00:01:57.435 --> 00:01:59.980
los líderes eficaces
no se esconden en las sombras.

00:02:00.000 --> 00:02:03.787
De hecho, tal como dijo Bastian,
es más importante comunicar

00:02:03.841 --> 00:02:06.665
cuando no se tienen las respuestas
que cuando se las tiene.

NOTE Paragraph

00:02:06.689 --> 00:02:10.760
Segundo: actuar con urgencia
a pesar de no tener toda la información.

00:02:10.784 --> 00:02:15.050
Admitir que no se tienen las respuestas
no significa que evitamos actuar.

00:02:15.182 --> 00:02:18.016
A pesar de que es natural 
querer tener más información,

00:02:18.040 --> 00:02:21.618
actuar rápido es a menudo
la única forma de tener más información.

00:02:21.642 --> 00:02:25.188
No actuar hace que las personas
se sientan perdidas e inestables.

NOTE Paragraph

00:02:25.192 --> 00:02:27.999
Cuando la primera ministra
de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern,

00:02:28.003 --> 00:02:30.279
impuso un sistema de alerta
de cuatro niveles

00:02:30.350 --> 00:02:32.672
en cuanto empezó la crisis del COVID-19,

00:02:32.696 --> 00:02:35.631
no tenía toda la información
para establecer el nivel.

00:02:35.711 --> 00:02:39.501
A pesar de eso,
no esperó para comunicar

00:02:39.525 --> 00:02:41.204
la amenaza a la nación.

NOTE Paragraph

00:02:41.228 --> 00:02:43.421
Al principio, comenzó en el nivel dos

00:02:43.445 --> 00:02:47.478
y lo cambió al nivel cuatro
dos días después al haber más casos.

00:02:47.502 --> 00:02:50.089
Eso inició una cuarentena nacional,

00:02:50.113 --> 00:02:52.854
que sin duda alguna salvó miles de vidas.

00:02:52.878 --> 00:02:55.819
Luego, cuando los casos
empezaron a disminuir,

00:02:55.843 --> 00:02:59.700
tomó decisiones
basadas en nueva información.

NOTE Paragraph

00:02:59.850 --> 00:03:03.186
Tercero, los líderes deben tener
propósitos y valores firmes,

00:03:03.210 --> 00:03:05.654
incluso cuando las metas
y las situaciones cambian.

00:03:05.678 --> 00:03:09.430
Los valores pueden ser una luz de guía
cuando todo lo demás está en el aire.

00:03:09.451 --> 00:03:13.796
Si te importa la experiencia del cliente,
no olvides eso en tiempos de crisis.

00:03:13.865 --> 00:03:16.480
Si la salud y la seguridad
son valores claves,

00:03:16.504 --> 00:03:19.465
pon eso en el centro
de cada decisión que tomas.

NOTE Paragraph

00:03:19.489 --> 00:03:23.845
Hacer eso requiere ser muy transparente
sobre cuáles son tus valores,

00:03:24.011 --> 00:03:29.359
y de este modo, tu firmeza se verá
no en tus planes, sino en tus valores.

00:03:29.558 --> 00:03:33.999
El propósito de la primera ministra Ardern
era proteger la vida humana,

00:03:34.213 --> 00:03:37.967
incluso cuando la meta inmediata
fue cambiando de prevenir la enfermedad

00:03:37.991 --> 00:03:41.970
a preparar el sistema de salud
y por último apoyar la economía.

NOTE Paragraph

00:03:42.062 --> 00:03:44.583
Y finalmente, delegar el poder.

00:03:44.607 --> 00:03:49.159
Nuestros instintos son aferrarnos aún más
al poder en tiempos de crisis,

00:03:49.199 --> 00:03:50.628
pero eso se vuelve en contra.

00:03:50.652 --> 00:03:53.426
Una de las maneras más
efectivas de mostrar liderazgo,

00:03:53.450 --> 00:03:54.943
aunque contradictoria,

00:03:54.967 --> 00:03:57.442
es compartir el poder
con los que te rodean.

00:03:57.466 --> 00:04:02.003
Hacer esto requiere pedir ayuda,
y dejar claro que no puedes hacerlo solo.

00:04:02.151 --> 00:04:06.166
Esto también estimula la innovación
y da a la gente un sentido de propósito.

NOTE Paragraph

00:04:06.241 --> 00:04:08.095
Nada es peor en una crisis

00:04:08.119 --> 00:04:10.816
que sentir que nada
se puede hacer para ayudar.

00:04:10.840 --> 00:04:14.158
Seguimos a este nuevo tipo
de líderes en el proceso de crisis

00:04:14.182 --> 00:04:15.976
porque confiamos,

00:04:16.000 --> 00:04:19.331
no en su mapa sino en su brújula.

NOTE Paragraph

00:04:19.355 --> 00:04:21.831
Creemos que han escogido
la dirección correcta

00:04:21.855 --> 00:04:25.737
sobre la base de la información actual,
que ellos continúan actualizando.

00:04:25.784 --> 00:04:28.339
Sobre todo, confiamos en ellos

00:04:28.363 --> 00:04:33.544
y queremos ayudarlos a encontrar 
y definir el camino a seguir.