1
00:00:00,222 --> 00:00:01,506
Pensamos que un gran líder

2
00:00:01,530 --> 00:00:04,446
es como el capitán firme
que nos guía hacia adelante

3
00:00:04,470 --> 00:00:06,336
atravesando desafíos y complejidades.

4
00:00:06,360 --> 00:00:08,786
Los líderes confiados, decididos,

5
00:00:08,810 --> 00:00:11,201
armados con datos y experiencias pasadas,

6
00:00:11,225 --> 00:00:14,908
siempre han sido celebrados
tanto en los negocios como en la política.

7
00:00:14,932 --> 00:00:17,138
Pero a veces, y definitivamente ahora,

8
00:00:17,162 --> 00:00:20,289
se presenta una crisis tan nueva y urgente

9
00:00:20,313 --> 00:00:22,821
que cambia radicalmente
todo lo que creíamos saber.

10
00:00:22,821 --> 00:00:25,057
[La forma en que trabajamos]

11
00:00:25,088 --> 00:00:27,138
[Gracias al apoyo de Dropbox]

12
00:00:27,159 --> 00:00:30,316
Una cosa que sí sabemos
es que vendrán otras crisis.

13
00:00:30,351 --> 00:00:32,516
En un mundo completamente interconectado,

14
00:00:32,540 --> 00:00:34,628
un solo levantamiento político,

15
00:00:34,652 --> 00:00:36,020
un vídeo viral,

16
00:00:36,080 --> 00:00:37,740
un tsunami lejano

17
00:00:37,810 --> 00:00:39,182
o un pequeño virus

18
00:00:39,252 --> 00:00:42,017
pueden impactar en todo el mundo.

19
00:00:42,057 --> 00:00:43,827
Las crisis generan miedo,

20
00:00:43,851 --> 00:00:46,374
y en medio de eso
la gente desea seguridad,

21
00:00:46,398 --> 00:00:47,981
lo que puede llevar a los líderes

22
00:00:48,011 --> 00:00:53,299
a apelar a la típica retórica
de la fuerza, la confianza, la constancia,

23
00:00:53,323 --> 00:00:54,481
pero no funcionará.

24
00:00:54,505 --> 00:00:56,530
Debemos cambiar el manual de liderazgo.

25
00:00:56,554 --> 00:00:58,304
Primero, este tipo de liderazgo

26
00:00:58,304 --> 00:01:02,657
requiere comunicar con transparencia
y de manera frecuente.

27
00:01:02,681 --> 00:01:05,703
¿Cómo pueden los líderes guiar
cuando hay tanta incertidumbre,

28
00:01:05,727 --> 00:01:07,339
tan poca claridad?

29
00:01:07,363 --> 00:01:11,315
Se trate de un director ejecutivo,
un primer ministro, un supervisor

30
00:01:11,339 --> 00:01:12,974
o incluso un director de escuela,

31
00:01:12,974 --> 00:01:15,866
las crisis los deben hacer más humildes.

32
00:01:15,890 --> 00:01:20,256
Cuando lo que saben es limitado,
querer tener las respuestas no los ayuda.

33
00:01:20,359 --> 00:01:24,041
En medio de una crisis, los líderes
deben compartir lo que saben

34
00:01:24,065 --> 00:01:25,946
y admitir lo que no saben.

35
00:01:25,970 --> 00:01:30,431
Paradójicamente, esa honestidad crea
más seguridad psicológica en la gente,

36
00:01:30,455 --> 00:01:31,638
no menos.

37
00:01:31,662 --> 00:01:35,543
Por ejemplo, cuando la pandemia
arrasó con la industria aérea

38
00:01:35,567 --> 00:01:36,855
de la noche a la mañana,

39
00:01:36,945 --> 00:01:38,971
el director de Delta Airlines, Ed Bastian,

40
00:01:38,995 --> 00:01:41,311
aumentó la comunicación con sus empleados

41
00:01:41,335 --> 00:01:44,518
a pesar de tener poca claridad
sobre el camino a seguir,

42
00:01:44,568 --> 00:01:46,813
y enfrentó resultados nefastos.

43
00:01:46,837 --> 00:01:48,399
En algún punto en el 2020,

44
00:01:48,399 --> 00:01:50,931
perdió cientos de millones
de dólares en un día.

45
00:01:50,955 --> 00:01:52,930
Habría sido más fácil para Bastian

46
00:01:52,954 --> 00:01:56,058
esperar a tener más información
antes de actuar.

47
00:01:56,082 --> 00:01:57,415
Pero cuando hay problemas,

48
00:01:57,435 --> 00:01:59,980
los líderes eficaces
no se esconden en las sombras.

49
00:02:00,000 --> 00:02:03,787
De hecho, tal como dijo Bastian,
es más importante comunicar

50
00:02:03,841 --> 00:02:06,665
cuando no se tienen las respuestas
que cuando se las tiene.

51
00:02:06,689 --> 00:02:10,760
Segundo: actuar con urgencia
a pesar de no tener toda la información.

52
00:02:10,784 --> 00:02:15,050
Admitir que no se tienen las respuestas
no significa que evitamos actuar.

53
00:02:15,182 --> 00:02:18,016
A pesar de que es natural 
querer tener más información,

54
00:02:18,040 --> 00:02:21,618
actuar rápido es a menudo
la única forma de tener más información.

55
00:02:21,642 --> 00:02:25,188
No actuar hace que las personas
se sientan perdidas e inestables.

56
00:02:25,192 --> 00:02:27,999
Cuando la primera ministra
de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern,

57
00:02:28,003 --> 00:02:30,279
impuso un sistema de alerta
de cuatro niveles

58
00:02:30,350 --> 00:02:32,672
en cuanto empezó la crisis del COVID-19,

59
00:02:32,696 --> 00:02:35,631
no tenía toda la información
para establecer el nivel.

60
00:02:35,711 --> 00:02:39,501
A pesar de eso,
no esperó para comunicar

61
00:02:39,525 --> 00:02:41,204
la amenaza a la nación.

62
00:02:41,228 --> 00:02:43,421
Al principio, comenzó en el nivel dos

63
00:02:43,445 --> 00:02:47,478
y lo cambió al nivel cuatro
dos días después al haber más casos.

64
00:02:47,502 --> 00:02:50,089
Eso inició una cuarentena nacional,

65
00:02:50,113 --> 00:02:52,854
que sin duda alguna salvó miles de vidas.

66
00:02:52,878 --> 00:02:55,819
Luego, cuando los casos
empezaron a disminuir,

67
00:02:55,843 --> 00:02:59,700
tomó decisiones
basadas en nueva información.

68
00:02:59,850 --> 00:03:03,186
Tercero, los líderes deben tener
propósitos y valores firmes,

69
00:03:03,210 --> 00:03:05,654
incluso cuando las metas
y las situaciones cambian.

70
00:03:05,678 --> 00:03:09,430
Los valores pueden ser una luz de guía
cuando todo lo demás está en el aire.

71
00:03:09,451 --> 00:03:13,796
Si te importa la experiencia del cliente,
no olvides eso en tiempos de crisis.

72
00:03:13,865 --> 00:03:16,480
Si la salud y la seguridad
son valores claves,

73
00:03:16,504 --> 00:03:19,465
pon eso en el centro
de cada decisión que tomas.

74
00:03:19,489 --> 00:03:23,845
Hacer eso requiere ser muy transparente
sobre cuáles son tus valores,

75
00:03:24,011 --> 00:03:29,359
y de este modo, tu firmeza se verá
no en tus planes, sino en tus valores.

76
00:03:29,558 --> 00:03:33,999
El propósito de la primera ministra Ardern
era proteger la vida humana,

77
00:03:34,213 --> 00:03:37,967
incluso cuando la meta inmediata
fue cambiando de prevenir la enfermedad

78
00:03:37,991 --> 00:03:41,970
a preparar el sistema de salud
y por último apoyar la economía.

79
00:03:42,062 --> 00:03:44,583
Y finalmente, delegar el poder.

80
00:03:44,607 --> 00:03:49,159
Nuestros instintos son aferrarnos aún más
al poder en tiempos de crisis,

81
00:03:49,199 --> 00:03:50,628
pero eso se vuelve en contra.

82
00:03:50,652 --> 00:03:53,426
Una de las maneras más
efectivas de mostrar liderazgo,

83
00:03:53,450 --> 00:03:54,943
aunque contradictoria,

84
00:03:54,967 --> 00:03:57,442
es compartir el poder
con los que te rodean.

85
00:03:57,466 --> 00:04:02,003
Hacer esto requiere pedir ayuda,
y dejar claro que no puedes hacerlo solo.

86
00:04:02,151 --> 00:04:06,166
Esto también estimula la innovación
y da a la gente un sentido de propósito.

87
00:04:06,241 --> 00:04:08,095
Nada es peor en una crisis

88
00:04:08,119 --> 00:04:10,816
que sentir que nada
se puede hacer para ayudar.

89
00:04:10,840 --> 00:04:14,158
Seguimos a este nuevo tipo
de líderes en el proceso de crisis

90
00:04:14,182 --> 00:04:15,976
porque confiamos,

91
00:04:16,000 --> 00:04:19,331
no en su mapa sino en su brújula.

92
00:04:19,355 --> 00:04:21,831
Creemos que han escogido
la dirección correcta

93
00:04:21,855 --> 00:04:25,737
sobre la base de la información actual,
que ellos continúan actualizando.

94
00:04:25,784 --> 00:04:28,339
Sobre todo, confiamos en ellos

95
00:04:28,363 --> 00:04:33,544
y queremos ayudarlos a encontrar 
y definir el camino a seguir.