0:00:00.222,0:00:01.506
Pensamos que un gran líder

0:00:01.530,0:00:04.446
es como el capitán firme[br]que nos guía hacia adelante

0:00:04.470,0:00:06.336
atravesando desafíos y complejidades.

0:00:06.360,0:00:08.786
Los líderes confiados, decididos,

0:00:08.810,0:00:11.201
armados con datos y experiencias pasadas,

0:00:11.225,0:00:14.908
siempre han sido celebrados[br]tanto en los negocios como en la política.

0:00:14.932,0:00:17.138
Pero a veces, y definitivamente ahora,

0:00:17.162,0:00:20.289
se presenta una crisis tan nueva y urgente

0:00:20.313,0:00:22.821
que cambia radicalmente[br]todo lo que creíamos saber.

0:00:22.821,0:00:25.057
[La forma en que trabajamos]

0:00:25.088,0:00:27.138
[Gracias al apoyo de Dropbox]

0:00:27.159,0:00:30.316
Una cosa que sí sabemos[br]es que vendrán otras crisis.

0:00:30.351,0:00:32.516
En un mundo completamente interconectado,

0:00:32.540,0:00:34.628
un solo levantamiento político,

0:00:34.652,0:00:36.020
un vídeo viral,

0:00:36.080,0:00:37.740
un tsunami lejano

0:00:37.810,0:00:39.182
o un pequeño virus

0:00:39.252,0:00:42.017
pueden impactar en todo el mundo.

0:00:42.057,0:00:43.827
Las crisis generan miedo,

0:00:43.851,0:00:46.374
y en medio de eso[br]la gente desea seguridad,

0:00:46.398,0:00:47.981
lo que puede llevar a los líderes

0:00:48.011,0:00:53.299
a apelar a la típica retórica[br]de la fuerza, la confianza, la constancia,

0:00:53.323,0:00:54.481
pero no funcionará.

0:00:54.505,0:00:56.530
Debemos cambiar el manual de liderazgo.

0:00:56.554,0:00:58.304
Primero, este tipo de liderazgo

0:00:58.304,0:01:02.657
requiere comunicar con transparencia[br]y de manera frecuente.

0:01:02.681,0:01:05.703
¿Cómo pueden los líderes guiar[br]cuando hay tanta incertidumbre,

0:01:05.727,0:01:07.339
tan poca claridad?

0:01:07.363,0:01:11.315
Se trate de un director ejecutivo,[br]un primer ministro, un supervisor

0:01:11.339,0:01:12.974
o incluso un director de escuela,

0:01:12.974,0:01:15.866
las crisis los deben hacer más humildes.

0:01:15.890,0:01:20.256
Cuando lo que saben es limitado,[br]querer tener las respuestas no los ayuda.

0:01:20.359,0:01:24.041
En medio de una crisis, los líderes[br]deben compartir lo que saben

0:01:24.065,0:01:25.946
y admitir lo que no saben.

0:01:25.970,0:01:30.431
Paradójicamente, esa honestidad crea[br]más seguridad psicológica en la gente,

0:01:30.455,0:01:31.638
no menos.

0:01:31.662,0:01:35.543
Por ejemplo, cuando la pandemia[br]arrasó con la industria aérea

0:01:35.567,0:01:36.855
de la noche a la mañana,

0:01:36.945,0:01:38.971
el director de Delta Airlines, Ed Bastian,

0:01:38.995,0:01:41.311
aumentó la comunicación con sus empleados

0:01:41.335,0:01:44.518
a pesar de tener poca claridad[br]sobre el camino a seguir,

0:01:44.568,0:01:46.813
y enfrentó resultados nefastos.

0:01:46.837,0:01:48.399
En algún punto en el 2020,

0:01:48.399,0:01:50.931
perdió cientos de millones[br]de dólares en un día.

0:01:50.955,0:01:52.930
Habría sido más fácil para Bastian

0:01:52.954,0:01:56.058
esperar a tener más información[br]antes de actuar.

0:01:56.082,0:01:57.415
Pero cuando hay problemas,

0:01:57.435,0:01:59.980
los líderes eficaces[br]no se esconden en las sombras.

0:02:00.000,0:02:03.787
De hecho, tal como dijo Bastian,[br]es más importante comunicar

0:02:03.841,0:02:06.665
cuando no se tienen las respuestas[br]que cuando se las tiene.

0:02:06.689,0:02:10.760
Segundo: actuar con urgencia[br]a pesar de no tener toda la información.

0:02:10.784,0:02:15.050
Admitir que no se tienen las respuestas[br]no significa que evitamos actuar.

0:02:15.182,0:02:18.016
A pesar de que es natural [br]querer tener más información,

0:02:18.040,0:02:21.618
actuar rápido es a menudo[br]la única forma de tener más información.

0:02:21.642,0:02:25.188
No actuar hace que las personas[br]se sientan perdidas e inestables.

0:02:25.192,0:02:27.999
Cuando la primera ministra[br]de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern,

0:02:28.003,0:02:30.279
impuso un sistema de alerta[br]de cuatro niveles

0:02:30.350,0:02:32.672
en cuanto empezó la crisis del COVID-19,

0:02:32.696,0:02:35.631
no tenía toda la información[br]para establecer el nivel.

0:02:35.711,0:02:39.501
A pesar de eso,[br]no esperó para comunicar

0:02:39.525,0:02:41.204
la amenaza a la nación.

0:02:41.228,0:02:43.421
Al principio, comenzó en el nivel dos

0:02:43.445,0:02:47.478
y lo cambió al nivel cuatro[br]dos días después al haber más casos.

0:02:47.502,0:02:50.089
Eso inició una cuarentena nacional,

0:02:50.113,0:02:52.854
que sin duda alguna salvó miles de vidas.

0:02:52.878,0:02:55.819
Luego, cuando los casos[br]empezaron a disminuir,

0:02:55.843,0:02:59.700
tomó decisiones[br]basadas en nueva información.

0:02:59.850,0:03:03.186
Tercero, los líderes deben tener[br]propósitos y valores firmes,

0:03:03.210,0:03:05.654
incluso cuando las metas[br]y las situaciones cambian.

0:03:05.678,0:03:09.430
Los valores pueden ser una luz de guía[br]cuando todo lo demás está en el aire.

0:03:09.451,0:03:13.796
Si te importa la experiencia del cliente,[br]no olvides eso en tiempos de crisis.

0:03:13.865,0:03:16.480
Si la salud y la seguridad[br]son valores claves,

0:03:16.504,0:03:19.465
pon eso en el centro[br]de cada decisión que tomas.

0:03:19.489,0:03:23.845
Hacer eso requiere ser muy transparente[br]sobre cuáles son tus valores,

0:03:24.011,0:03:29.359
y de este modo, tu firmeza se verá[br]no en tus planes, sino en tus valores.

0:03:29.558,0:03:33.999
El propósito de la primera ministra Ardern[br]era proteger la vida humana,

0:03:34.213,0:03:37.967
incluso cuando la meta inmediata[br]fue cambiando de prevenir la enfermedad

0:03:37.991,0:03:41.970
a preparar el sistema de salud[br]y por último apoyar la economía.

0:03:42.062,0:03:44.583
Y finalmente, delegar el poder.

0:03:44.607,0:03:49.159
Nuestros instintos son aferrarnos aún más[br]al poder en tiempos de crisis,

0:03:49.199,0:03:50.628
pero eso se vuelve en contra.

0:03:50.652,0:03:53.426
Una de las maneras más[br]efectivas de mostrar liderazgo,

0:03:53.450,0:03:54.943
aunque contradictoria,

0:03:54.967,0:03:57.442
es compartir el poder[br]con los que te rodean.

0:03:57.466,0:04:02.003
Hacer esto requiere pedir ayuda,[br]y dejar claro que no puedes hacerlo solo.

0:04:02.151,0:04:06.166
Esto también estimula la innovación[br]y da a la gente un sentido de propósito.

0:04:06.241,0:04:08.095
Nada es peor en una crisis

0:04:08.119,0:04:10.816
que sentir que nada[br]se puede hacer para ayudar.

0:04:10.840,0:04:14.158
Seguimos a este nuevo tipo[br]de líderes en el proceso de crisis

0:04:14.182,0:04:15.976
porque confiamos,

0:04:16.000,0:04:19.331
no en su mapa sino en su brújula.

0:04:19.355,0:04:21.831
Creemos que han escogido[br]la dirección correcta

0:04:21.855,0:04:25.737
sobre la base de la información actual,[br]que ellos continúan actualizando.

0:04:25.784,0:04:28.339
Sobre todo, confiamos en ellos

0:04:28.363,0:04:33.544
y queremos ayudarlos a encontrar [br]y definir el camino a seguir.