2013 年二月， 我和我妻子搬到新加坡。
就在同時，
優步（Uber）宣佈 開始在該國營運。
我和我妻子在很多 事情上都意見一致，
但使用優步偏偏 就不是其中之一。
我對這項技術感到興奮，
期待我們可能不會 再需要有自己的汽車，
但她卻覺得每台優步的車都是 要來偷走計程車駕駛的工作。
且莎菈並不是唯一這麼想的人。
世界上的優步、Airbnb、亞馬遜
被我們稱為「線上市集」，
當它們開始拓展版圖，
我們所有人都聽過， 有數不清的政策制訂者
擔心要如何處理這些可能造成
工作汰減、薪資降低、 稅收漏洞的新風險。
我們也都聽過公司領導人
擔心來自全球平台的劇烈競爭
會蠶食他們的當地企業。
在理性的層面上，當然我能理解。
畢竟，這是基本的供給需求經濟。
在任何市場上， 如果你大幅增加供給，
就可以預期既有業者的價格、
獲利、成長都會下降。
但，根據我的個人經驗，
我也看過故事的另一面。
我看過線上市集，比如
印尼的 Gojek 或非洲的 Jumia，
曾經協助它們的企業 生態系統和相關的產業。
我所見過的正面面向
可以在一位埃及的 女計程車司機身上看到，
她曾在計程車業中遇到騷擾，
現在有機會可以在 沒有騷擾的情況下工作。
在肯亞的一個村落中也可以看到，
該村落經濟起飛，
因為附近有一個美麗 但完全沒有人知道的湖泊
現在成了國家生態旅遊景點。
線上市集會持續成長。
它們會改變我們 購物、旅行的方式，
以及和彼此交易的方式。
所以，我們真的需要了解
那兩個故事之間的真相在何處。
我們應該期望更多光明面？
或是更多黑暗面、憂心面？
有沒有辦法只要前者，不要後者？
我相信有辦法。
身為策略顧問， 我靠研究企業來維生。
而我心底是個數學家，
我無法接受一件事 及它的相反都同時成立。
所以，我回到根本，問這個問題：
線上市集的真正功能是什麼？
它們做什麼？
在它們的核心，
它們所做的非常簡單。
它們媒合賣家和買家。
就這樣。
媒合司機和乘客的
就有優步、東南亞的 Grab，
或中國的滴滴出行。
媒合商人和客人，
就有亞馬遜、阿里巴巴， 或非洲的 Jumia。
住房則有 Airbnb；
募資就有 Kickstarter——
族繁不及備載。
這些例子的共通點
就是它們把媒合 賣家和買家的基本功能
從實體世界轉換到數位世界。
透過這麼做，
它們就能更快找到更好的媒合，
最終，讓所有人都受益。
事實上，線上市集的核心利益
是它們可以幫我們 花同樣的力氣卻得到更多。
比如，
如果你是舊金山的計程車司機，
你決定一天要工作十小時，
十個小時中總共只有四個小時
付錢的乘客會坐在你的車內。
如果你把同樣這台車 放到平台上，如優步，
你有載到客人的時間
可能可以再多一個半小時。
同樣一台車， 產能卻多了四成。
其它線上市集亦是如此， 這點已經得到證明。
透過設計，可以為經濟 創造出更多價值。
現在，我們需要搞懂 是誰取得這些額外價值。
你可以把額外價值給司機——
讓司機有更多乘客，更多收入。
或者降價，你可以 把額外價值給消費者。
或者，你也可以決定讓平台 保有所有的額外價值。
通常發生的狀況是上述三者
以某種方式來瓜分。
但，我們其他人呢？
即使我們不是買家或賣家， 也可能受到影響。
如果我的鄰居決定在 Airbnb 把他的公寓出租，
就會有更多人出入我們的大樓，
比平時更多噪音，
這種提高生產力的商業魔法 會為我帶來不愉快的副作用。
這就是經濟學家 所謂的「負外部性」。
當優步車變得更有生產力， 連帶的負外部性
就是計程車司機會發現 他們的執照價值降低，
比如，在紐約就掉了三成之多。
這是黑暗面。
這種狀況就會觸發街頭示威，
有時，有時，甚至會導致暴力。
我深深相信，這是可以避免的。
我花越多時間在新興市場上， 就越清楚這一點。
事實上，我在新加坡的期間，
每週我都有一半的時間 在那個區域旅行，
在馬來西亞、泰國、 印尼之間旅行，
我變成了使用者—— 其實比較像粉絲——
使用在那時沒有很多人 知道的線上市集。
但有些線上市集做了 一些有趣的策略性權衡，
大大縮減了它們的副作用、
它們的外部性。
以 Gojek 為例，
基本上，它就像是優步摩托車。
它是印尼最被 喜愛的線上市集之一，
這和它選擇扮演的角色 有很大的關係。
它選擇不要和外面 其它的交通選項挑起戰爭，
而是將那些選項漸漸 整合到它自己的平台當中，
所以，在 Gojec 的應用程式中，
你就可以查看 公共交通運輸時間表，
並選擇搭乘巴士做長程旅行。
也許，再選擇乘坐 摩托車或傳統計程車，
在同一個應用程式中 就可以訂購、付款。
現在去看 Gojek，
十個過去的摩托計程車 司機當中就有九個
相信他們在加入該平台之後 就改善了生活品質。
十個消費者當中有九個——
十個當中就有九個——
相信一般來說，Gojek 對於社會有正面的影響。
這種程度的相信讓 Gojek 可以成長
成為現今無所不包的 超級線上市集，
從食物到雜貨都有，
甚至有按摩和上門取貨的洗衣服務。
這全都來自深思熟慮的權衡，
在其他業者都有自己角色的 更大生態系統中，
它決定扮演協作者的角色，
而不是扮演唯一的贏家、英雄，
獲利並非它全拿， 最終它只拿一點點。
另一個有趣的例子是 Jumia。
Jumia 等同於非洲的亞馬遜。
但它並不像亞馬遜在小型企業圈中
造成那種程度的恐懼。
其中一個原因
是因為它決定要主動投資
非洲的企業家，
栽培他們進入數位時代。
請記住，
Jumia 營運所在的國家，
其數位素養和數位連結力的分數
在世界上是吊車尾的。
他們本來可以用一般的方式 來處理這個問題，
即透過改革的議案遊說——
可能他們也遊說——
但他們也建立了 Jumia 大學，
那是一個數位學習平台，
商人可以在那裡學習 基本的數位和商業技能。
去年，我們研究了 非洲的線上市集。
在研究中，我們見到了 其中一位 Jumia 的商人。
他叫做朱莫。
他在 2014 年被開除，丟了工作，
那時，他決定要自己當老闆。
他想要獨立。
他也想要永遠不會再被開除。
那時朱莫對於企業一點概念都沒有。
所以，他必須要經過一連串訓練，
以學習如何選擇產品、如何定價，
以及如何在線上推銷它們。
現在，朱莫擁有線上事業， 旗下有十名員工。
在幾個月前，
他的第一家實體店面剛開張，
位在奈洛比的近郊。
透過 Jumia 大學，
Jumia 有潛力可以協助 許多像朱莫這樣的人。
我們估計，把非洲所有其它 線上市集一併納入計算，
到 2025 年，它們可以 額外產生三百萬個工作。
有可能是直接提供工作職缺，
也有可能是影響更廣大的 業界而帶來工作機會。
有時，
考量或沒考量到這些
會對更廣泛的利益群體所造成的影響，
將決定這個平台能否繼續生存下去。
為了說明這點， 咱們回來談談新加坡。
當我和我妻子去年 決定要離開新加坡，
優步也做了同樣的決定。
對，
我們又再次看見那個模式，
但，也許只是巧合。
在現實中，
優步在這場即時叫車服務的戰役中
輸給了來自馬來西亞的 新創公司 Grab。
有趣的是，
我妻子對 Grab 的憂心 程度沒有那麼高，
因為當 Grab 在推出時， 用了不同的名字。
它叫做 MyTeksi （音近「我的計程車」），
它的名字暗示
它一開始是個計程車的平台。
所以，當 Grab 開始擴展， 納入計程車以外的司機，
這個動作被視為是 漸近式且合理的。
他們在這麼做的時候也非常謹慎。
他們有去思考 他們應該帶給所有司機
什麼樣的社會安全網。
所以他們安排了 特殊的保險組合方案，
甚至還有財務教育計畫。
把這個情況拿來和倫敦、
紐約、巴黎做比較，
在這幾個城市中， 計程車司機不認為平台了解
他們必須要支付二十萬歐元 才能取得他們的執照——
且大部分要靠貸款。
如果你沒有把那種
社會環境資訊納入考量，
就可能得到強烈的反彈。
我的意思並不是 Grab、Jumia，
或 Gojek 所做的權衡就沒有風險。
它們的成長是否在某個時點 就會暫時慢下來？
也許。但，看看現今的它們。
Gojek 的市值有一百億美金。
Jumia 是全非洲僅有的 三隻獨角獸之一 。
至於 Grab，他們趕走了優步，
讓優步幾乎退出了 整個東南亞地區。
我也認為，這些權衡 並非只適用於新興市場。
亞馬遜、優步，或其它平台 都可以向它們學習，
再針對自己的現實狀況做調整。
長期來看，
這並不一定要是個零和賽局。
長期來看——
或許我有點亞洲人的思維——
耐心最終會有回報的。
重新考量你的目標 和優先順序也是會有回報的，
要在更大的公式中做重新考量，
公式當然會包含你和你的使用者，
但也還要包含監管機關、
政策制訂者、你的業界。
我認為，最重要的，
首先要把被你平台影響的 產業也都納入考量。
謝謝。
（掌聲）