В лютому 2013 року ми з дружиною переїхали до Сингапуру.
Саме в той час
до тієї країни прийшов Uber.
Ми з дружиною погоджуємось щодо багатьох речей,
але Uber точно до таких не належить.
Якщо я був у захваті від цієї технології
і від того, що нам, може, не треба буде більше володіти автівками,
то вона відчувала, що кожна машина Uber віднімає роботу в таксистів.
І так думала не тільки Сара.
Коли різноманітні убери, ейрбіенбі та амазони —
ми ще звемо їх платформами е-комерції —
коли вони почали розширювати присутність,
ми чули, усі ми, як безліч посадовців
переймаються тим, що робити з цими новими ризиками,
знищенням робочих місць, зниженням зарплатні та витоком податків.
Ми також чули, як голови компаній
непокояться через агресивну конкуренцію від глобальних платформ,
котрі поглинають їхні місцеві бізнеси.
І на раціональному рівні я їх, звісно, розумію.
Зрештою, йдеться про основи економіки попиту та пропозиції.
Якщо на будь-якому ринку значно збільшити пропозицію,
то ціни, прибутковість та зростання очікувано поповзуть донизу
для усіх наявних гравців.
Але мій власний досвід
підказував мені, що ця історія має ще й інший бік.
Де такі платформи е-комерції,
як от Gojek в Індонезії чи Jumia в Африці,
допомогли своїм бізнес-екосистемам і своїм спільнотам.
Позитивний бік, що я побачив,
проявився, наприклад, в історії жінки, таксистки з Єгипту,
котра отримала змогу працювати
без тих утисків, що вона зазнавала, працюючи в таксі.
Я побачив його на прикладі одного кенійського селища,
яке отримало економічний поштовх,
тому що тамтешнє гарне, але раніше нікому невідоме озеро
тепер стає національним екотуристичним напрямком.
Платформи е-комерції ростимуть і надалі.
І впливатимуть на те, як ми купуємо,
як подорожуємо
і як ми спілкуємось один з одним.
Тому нам потрібно добре зрозуміти,
де ж між тих двох історій правда.
Чи переможе світла сторона,
чи навпаки — темна і бентежна?
І чи можна зробити так, аби перша прийшла без другої?
На мою думку, це можливо.
Я консультант зі стратегії, тобто вивчати бізнес — моя робота.
Математик за натурою,
я не зміг би витримати, щоб однаково вірними були дві протилежності.
Тому я повернувся до засад і поставив запитання:
що саме роблять платформи е-комерції?
Що вони роблять?
За своєю суттю
вони роблять дещо дуже просте.
Вони зводять докупи продавців та покупців.
Це й усе.
З водіями та пасажирами
працюють Uber, Grab у Південній Азії
та DiDi в Китаї.
Для торговців та споживачів
є Amazon, Alibaba та Jumia в Африці.
Житлом займається Airbnb,
збиранням коштів — Kickstarter,
тощо, тощо.
Спільним між усіма цими прикладами є те,
що вони переносять свій основний функціонал
зведення продавців та покупців
з фізичного світу у світ віртуальний.
І це дозволяє їм
підбирати краще,
робити це швидше,
і таким чином приносити більше користі для всіх.
По суті, головною перевагою платформ е-комерції є те,
що вони дають нам більше за тієї ж кількості зусиль.
Наприклад,
якщо ви таксист у Сан-Франциско
і вирішуєте працювати 10 годин на день,
то з тих 10 годин ви матимете клієнта в машині
лише 4 години.
Якщо ж ви з тією ж автівкою підете на платформу типу Uber,
то матимете пасажирів
додаткові півтори години.
Таким чином, та сама автівка стає на 40% продуктивнішою.
Те ж можна з упевненістю сказати і про інші платформи е-комерції.
Вони так влаштовані, що створюють додаткову вартість для економіки.
Тепер з'ясуймо, хто ж отримує ту додаткову вартість.
Можливо, водії:
більше пасажирів — більший дохід.
Або споживачі, якщо знижуються ціни.
Може бути, що все дістається самій платформі.
Зазвичай виходить так, що всі три сторони
якось ділять її між собою.
А як щодо всіх решти?
Ми теж можемо відчути вплив,
навіть якщо не є жодною зі сторін.
Якщо мій сусід вирішить здавати свою квартиру на Airbnb,
і в нашому будинку з'явиться більше людей,
стане більше галасу,
тоді я відчую неприємний бік ефекту магії продуктивності.
Економісти називають це "негативними екстерналіями".
Негативна екстерналія від збільшення продуктивності Uber
полягає в тому, що у таксистів знецінюються ліцензії,
наприклад, на цілих 30% у Нью-Йорку.
Це є темною стороною справи.
Саме це спричиняє вуличні демонстрації,
а інколи — інколи навіть насильство.
Я глибоко переконаний, що цьому можна запобігти.
І що більше часу я придивлявся
до ринків, що розвиваються, тим більше переконувався.
Насправді, поки я жив у Сингапурі,
не менше половини кожного тижня я проводив у подорожах регіоном —
між Малайзією, Таїландом, Індонезією —
і став користувачем,
ба навіть прихильником,
платформ е-комерції, які тоді ще не були аж так добре відомі.
Але деякі з них пішли на такі стратегічні компроміси,
що помітно зменшили побічні ефекти від себе,
свої екстерналії.
Візьмемо, наприклад, Gojek.
Це, можна сказати, Uber на мотоциклах.
Це одна з найулюбленіших платформ е-комерції в Індонезії,
і це великою мірою пов'язано з тим, яку роль вони для себе обрали.
Замість того, щоб воювати
з кожною з наявних транспортних компаній,
вони вирішили поступово інтегрувати їх до своєї платформи,
щоб користувачі додатку Gojek
могли перевірити графік громадського транспорту
та обрати автобус для довгої подорожі.
Чи замовити мото- або традиційне таксі,
а також сплатити його в тому ж додатку.
Якщо поглянути на Gojek зараз,
дев'ять з десяти колишніх таксистів
вважають, що на платформі якість їхнього життя покращилась.
А дев'ять з десяти споживачів —
дев'ять з десяти —
вважають, що Gojek має добрий вплив на суспільство в цілому.
Саме цей рівень довіри дозволив Gojek перерости
в сьогоднішній супер онлайн ринок для будь-чого
від продуктів харчування до бакалії,
включно з послугами масажу і прання.
Все це завдяки умисному компромісу:
вони стали організаторами більшої екосистеми,
де інші також мали свою роль,
замість того, щоб бути єдиним переможцем,
що привласнює весь виграш, який в такому разі виявився б меншим.
Інший цікавий приклад — Jumia.
Jumia є аналогом Amazon в Африці.
Але вона не викликає того остраху
серед дрібного бізнесу.
Серед іншого, це спричинено
їхнім рішенням активно інвестувати
в африканських підприємців,
аби допомогти їм перейти до цифрової ери.
Не слід забувати,
що Jumia працює в країнах з одними з найнижчих показників
цифрової грамотності та цифрового зв'язку в світі.
Вони могли б вирішити цю проблему
звичним способом, а саме лобіювати реформи,
що вони, певно, також роблять.
Але ще вони створили "Університет Jumia",
освітню платформу,
де торговці можуть навчитися базовим цифровим та діловим навичкам.
Минулого року ми вивчали платформи е-комерції в Африці.
Під час дослідження ми зустрілися з одним з продавців з Jumia.
Його звати Джомо.
В 2014 його звільнили з роботи,
і тоді він вирішив, що хоче бути сам собі господарем.
Він хотів стати незалежним.
Щоб його більше ніколи не звільняли.
Але в той час
Джомо гадки не мав, що таке бізнес.
Тож йому довелося пройти серію курсів,
щоб навчитись обирати продукти, призначати ціни,
рекламувати їх онлайн.
Сьогодні Джомо має власний інтернет-бізнес на 10 працівників.
А кілька місяців тому
він відкрив свій найперший фізичний магазин
в передмісті Найробі.
Отже, завдяки університету
Jumia може допомогти безлічі таких Джомо.
Ми визначили, що разом з іншими платформами е-комерції,
що є на континенті,
вони можуть створити три мільйони додаткових робочих місць до 2025 року.
Вони це зроблять або напряму,
або через вплив на широку спільноту.
Інколи від того,
чи брати цей широкий вплив до уваги,
чи забути про нього,
залежить успішність платформи.
Аби це проілюструвати, повернімося до Сингапуру.
Коли ми з дружиною минулого року вирішили покинути країну,
те ж саме вирішив зробити Uber.
Знов-таки, ми помітили
ту саму закономірність,
хоча, може, то лише збіг.
Насправді, Uber програв перегони перевізників
малазійському стартапу під назвою Grab.
Цікаво, що Grab
не викликав у моєї дружини такого занепокоєння,
оскільки коли Grab тільки починав, то мав іншу назву.
Він називався MyTeksi,
і, як і підказує назва, починався як платформа для таксі.
Коли ж Grab почав розширювати штат водіїв поза межами таксі,
це видавалося цілком послідовним кроком.
Та й робили вони це дуже обережно.
Вони продумали мережу соціального захисту,
яку слід запропонувати водіям.
І запровадили спеціальні пакети страхування
та навіть програми з фінансової освіти.
А тепер порівняйте це з тим, як усе відбувалося в Лондоні,
у Нью-Йорку та Парижі,
де водії таксі відчували, що платформи зовсім не розуміють,
що ліцензії коштували їм по 200,000 євро,
здебільшого в кредит.
Коли не брати до уваги такої інформації
про соціальні умови,
реакція буде жорсткою.
Я не збираюся переконувати, що такі компроміси,
на які пішли Grab, Jumia та Gojek, позбавлені ризиків.
Чи на певний період, тимчасово, вони сповільнили зростання?
Можливо.
Та погляньте на них тепер.
Gojek вартий 10 мільярдів доларів.
Jumia є одним з лише трьох таких "єдинорогів" на всю Африку.
А Grab... що ж... вони виштовхнули Uber
з цілого південно-східного регіону Азії.
Ще я вважаю, що ці компроміси не властиві лише молодим ринкам.
Amazon, Uber та всі решта теж можуть у них повчитися
та пристосувати їх до своїх особливостей.
Зрештою,
це не має бути антагоністична гра.
Зрештою, —
і нехай це в мені говорить моя азійська половина —
терпіння приносить прибуток.
Варто переосмислити свою мету та пріоритети
у світлі значно більшого рівняння,
яке, звісно, включає в першу чергу вас і ваших користувачів,
але також включає регуляторів,
політиків і ваші громади.
І я б сказав, що перш за все,
воно має включати ті-таки бізнеси, які можна зруйнувати.
Дякую.
(Оплески)