As mulheres representam
50% dos cargos de gestão intermediários
e cargos operacionais,
mas a porcentagem de mulheres no topo das organizações
representa menos de um terço desta porcentagem.
Então as pessoas veem essa estatística e perguntam:
Porque há tão poucas mulheres líderes?
Mas eu olho para essa estatística,
e se você, como eu, acredita
que a liderança se manifesta em todos os níveis,
você veria que há um tremendo
e incrível recurso humano de líderes
que estão em cargos intermediários,
o que levanta uma questão:
por que há tantas mulheres
presas nos cargos intermediários
e o que deve acontecer
para que elas cheguem ao topo?
Algumas de vocês podem ser uma dessas mulheres
que estão em cargos intermediários
e procurando subir dentro da sua organização.
Bem, a Tonya é um ótimo exemplo dessas mulheres.
Eu a conheci dois anos atrás.
Ela era vice-presidente de uma empresa Fortune 50,
e ela me disse com um sentimento de profunda frustração:
"Eu trabalhei duro para aumentar minha confiança
e minha assertividade e desenvolver uma grande marca.
Eu tenho excelentes avaliações de performance do meu chefe.
As avaliações de meus colegas revelam
que minhas equipes adoram trabalhar comigo.
Eu fiz todos os cursos de gestão a que tive acesso,
estou trabalhando com um mentor incrível
e, mesmo assim, fui passada para trás
em duas oportunidades de promoção,
apesar de meu gerente saber
que estou engajada em subir na carreira
e até mesmo interessada em uma designação internacional.
Eu não entendo por que
estou sendo passada para trás."
Então o que Tonya não percebe
é que estão faltando 33% para igualar
a equação de sucesso na carreira para as mulheres,
e o conhecimento do que significam esses 33%
é necessário para eliminar diferenças entre os sexos no topo das carreiras.
Para subir nas organizações,
você tem que ser conhecido pelas suas habilidades de liderança,
e isso vale para qualquer um de vocês,
homem ou mulher.
Significa que você tem que ser reconhecido
por usar a sua excelência
para alcançar e sustentar resultados extraordinários
através do estímulo da excelência nos outros.
Em outras palavras,
significa que você tem que usar
seus talentos e suas habilidades
para ajudar a organização a alcançar
suas metas financeiras estratégicas
e fazer isso através do trabalho efetivo com os outros,
dentro da organização e fora dela.
E mesmo que esses três elementos
da liderança sejam importantes,
quando se trata de progredir nas organizações,
eles não são igualmente importantes.
Então preste atenção no quadrado verde,
enquanto eu prossigo.
Na busca e identificação
de empregados com alto potencial,
ou seja, o potencial de chegar ao topo das organizações,
as habilidades e competências
relacionadas com aquelas no quadrado verde
são avaliadas com peso duas vezes maior
do que aquelas nos outros dois elementos de liderança.
Essas habilidades e competências
podem ser resumidas como
astúcia estratégica, financeira, e de negócios.
Em outras palavras, estas capacidades têm a ver
com a compreensão de aonde a organização está indo,
qual é a sua estratégia,
quais metas financeiras estão estabelecidas,
e a compreensão do seu papel
em levar a organização adiante.
Isso são os 33% que faltam
na equação de sucesso na carreira para as mulheres.
Não é porque nos falta capacidade
ou habilidades,
mas sim porque está faltando algo
nas orientações que são dadas.
O que quero dizer é isso:
há cinco anos, fui convidada para moderar
um painel de executivos,
e o tópico da noite foi:
"O que você procura nos funcionários de alto potencial?"
Então pense nos três elementos da liderança,
enquanto eu resumo o que eles me disseram.
Eles disseram: "Procuramos pessoas
que são espertas, trabalhadoras, comprometidas,
confiáveis e resilientes."
Então quais elementos da liderança estão relacionados com isso?
Excelência pessoal.
Eles disseram: "Procuramos empregados
que sejam ótimos com os clientes,
que capacitem suas equipes,
que negociem efetivamente,
que sejam capazes de gerenciar conflitos,
e que sejam, em geral, ótimos comunicadores."
Qual elemento da liderança equivale a essas coisas?
O encorajamento da excelência nos outros.
Então eles pararam de falar,
Então eu perguntei: "Bem, e as pessoas que entendem seu negócio,
sabem aonde ele está indo,
e o seu papel em levá-lo até lá?
E as pessoas que conseguem
sondar o ambiente externo,
identificar riscos e oportunidades,
e criar estratégias ou fazer recomendações estratégicas?
E as pessoas que são capazes
de analisar as finanças do seu negócio,
entender a história contada por essas finanças
e tomar as ações apropriadas
ou fazer as recomendações apropriadas?"
E eles disseram que, para um homem,
"Isto já está implícito."
Então eu me voltei para o grupo
de 150 mulheres e perguntei:
"Quantas de vocês já tomaram conhecimento
de que as portas se abrem para o avanço na carreira através
da sua astúcia financeira, estratégica e de negócios,
e que todas as outras coisas importantes
são o que diferenciam você dentro do conjunto de talentos?"
Apenas três mulheres levantaram a mão,
e fiz esta pergunta para mulheres
ao redor do mundo durante os cinco anos seguintes,
e a proporção nunca é muito diferente.
Então é óbvio, certo?
Mas como pode ser?
Bem, há três razões primárias
para explicar esta diferença
de 33% na orientação de sucesso na carreira para as mulheres.
Quando organizações direcionam mulheres
a recursos com foco
nos aconselhamentos tradicionais
que vêm sendo dados nos últimos 40 anos,
há uma notável ausência de orientação relacionada
à astúcia estratégica, financeira e de negócios.
Muitas orientações enfatizam ações
pessoais que precisamos tomar,
como ser mais assertivo, ser mais confiante,
desenvolver seu marketing pessoal,
coisas que Tonya esteve fazendo,
e conselhos sobre como trabalhar com outras pessoas,
ou seja, promoção pessoal, achar um mentor,
aumentar suas redes de relacionamento,
e não há praticamente nada falando
sobre a importância da astúcia
em estratégia, finanças e negócios.
Isso não significa que essas orientações sejam irrelevantes.
Mas significa que essas orientações
são absolutamente essenciais para conseguir avançar
do inicio de carreira para posições intermediárias,
mas não é o tipo de orientação
que leva mulheres a subir
dos cargos intermediários, onde somos metade da força de trabalho,
para cargos sênior e executivos.
E é por isso que a orientação profissional às mulheres
nos últimos 40 anos não resolveu a diferença entre os sexos no topo,
e nem vai resolver.
Agora, a segunda razão
está relacionada com comentários de Tonya
a respeito de ter excelentes avaliações de desempenho,
ótimo feedback de suas equipes,
e ter participado de todos os programas de treinamento gerencial
que ela consegue achar.
Então você pensaria que ela estaria recebendo
mensagens da sua organização
através dos sistemas de acompanhamento de talentos
e sistemas de gerenciamento de desempenho,
informando-lhe como é importante
o desenvolvimento da astúcia estratégica, financeira e de negócios,
mas novamente, aquele quadrado verde é bem pequeno.
Na média, os sistemas de gerenciamento de talentos e de desempenho
nas organizações com as quais trabalhei
focam três vezes mais
os outros componentes da liderança
em comparação à importância das habilidades
em estratégia, finanças e negócios,
o que explica por que os sistemas de talento e desempenho típicos
não acabam e não vão acabar
com a diferença entre os sexos no topo das carreiras.
Agora, Tonya também falou sobre trabalhar com um mentor,
e é muito importante falar disso,
porque se as organizações
e os sistemas de talento e desempenho
não estão dando às pessoas em geral
informações sobre a importância
da astúcia em estratégia, finanças e negócios,
como os homens estão chegando ao topo?
Bem, há dois caminhos para isso.
Um é por causa das posições
às quais eles são direcionados,
e o outro é por causa do patrocínio
e orientação informais.
Então qual a experiência das mulheres
em relação à orientação?
Bem, o comentário de um executivo
com quem trabalhei recentemente
ilustra essa experiência.
Ele estava muito orgulhoso por que no ano anterior
tinha dois protegidos: um homem e uma mulher.
E ele falou: "Eu ajudei a mulher a ganhar confiança,
ajudei o homem a aprender sobre o negócio,
e não percebi que estava tratando os dois
de forma diferente."
E ele foi sincero sobre isso.
Então o que isso ilustra
é que, como gerentes, homens ou mulheres,
temos conceitos sobre homens e mulheres,
sobre carreiras e liderança,
e esses conceitos obscuros
não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo.
Então como nós pegamos essa ideia
dos 33% faltantes
e a transformamos em ação?
Bem, para as mulheres, a resposta é óbvia:
Nós temos que começar a pôr mais o nosso foco
em desenvolver e provar
as competências que mostram
que somos pessoas que entendem
nosso negócio, aonde ele está indo,
e nosso papel em fazê-lo chegar lá.
É isso que permite a quebra das barreiras
para as posições de alta liderança.
Mas não é preciso ser um gestor intermediário para isso.
Uma jovem cientista de uma empresa de biotecnologia
usou o seu conhecimento sobre os 33%
para construir dados sobre impacto financeiro
em uma apresentação que ela fez
e conseguiu uma avaliação excelente
dos gerentes presentes.
Mas não podemos colocar
toda a responsabilidade nos ombros das mulheres,
nem seria sábio fazer isso, e o motivo é:
para as companhias atingirem
suas metas financeiras estratégicas,
os executivos entendem que é preciso
que todos estejam remando na mesma direção.
Em outras palavras, o termo que usamos é:
precisamos de alinhamento estratégico.
E os executivos sabem disso muito bem.
Mesmo assim, somente 37%,
de acordo com um relatório recente,
acreditam que foi alcançado esse alinhamento estratégico.
Então para 63% das organizações,
o alcance das suas metas financeiras estratégicas
é questionável.
E se pensarem sobre o que eu compartilhei,
que há situações em que pelo menos 50%
dos seus gerentes intermediários
não receberam informações claras
de que eles têm que pôr o foco no negócio,
aonde ele está direcionado, e no seu papel para levá-lo até lá,
não é surpresa que a proporção
de executivos confiantes no alinhamento seja tão baixa,
e é por isso que outras pessoas
têm que participar disso.
É importante que os diretores
esperem dos seus executivos
proporções iguais de homens e mulheres
quando eles se sentarem para as discussões de sucessão.
Por quê? Por que se isso não estiver acontecendo,
pode ser um sinal
de que a organização não está tão alinhada
como poderia estar.
É importante que os diretores executivos
esperem essas proporções iguais,
e se eles ouvirem comentários como:
"Mas ela não tem experiência de negócios suficiente,"
pergunte: "E o que vamos fazer sobre isso?"
É importante que os executivos de RH
façam com que os 33% faltantes
sejam apropriadamente enfatizados,
e é importante que mulheres e homens
que estão em cargos de gerência
examinem os conceitos que temos
sobre mulheres e homens, carreiras e sucesso,
para criarmos um ambiente com iguais oportunidades para todos.
Então, deixem-me encerrar com o último capítulo
da história de Tonya.
Tonya me mandou um e-mail dois meses atrás,
dizendo que tinha sido entrevistada para um novo emprego,
e durante a entrevista, testaram
seus conhecimentos sobre o negócio
e sua percepção estratégica da indústria,
e ela está feliz em anunciar
que agora está em um novo cargo,
reportando-se diretamente ao diretor executivo de informações
da sua empresa.
Então para alguns de vocês, os 33% faltantes
são uma ideia para colocarem em ação,
e eu espero que vocês vejam
que esta é uma ideia que merece ser divulgada,
para ajudar as organizações a serem mais eficientes,
para ajudar mulheres a decolarem em suas carreiras,
e ajudar a eliminar a diferença entre os sexos nos altos cargos.
Obrigada
(Aplausos)