Haben Sie jemals mit Leuten gearbeitet, die nicht so gut waren, wie sie dachten?
(Lachen)
Das wird sie überraschen, aber statistisch gesehen,
sind es eher Männer als Frauen.
(Lachen)
Das ist richtig.
Männer täuschen sich üblicherweise öfter über ihre Talente als Frauen.
Sie sind auch eher beruflich erfolgreich.
Das ist so, weil einer der besten Wege
andere glauben zu lassen, dass man besser ist,
ist, sich zuerst selbst zu täuschen.
(Lachen)
Darum haben sie vielleicht nicht nur mit Leuten gearbeitet,
die nicht so gut sind, wie sie denken, sondern auch für sie.
Leider erhöht die Unkenntnis unserer Begrenztheit,
die Wahrscheinlichkeit ein Chef zu sein.
(Lachen)
Ich bin Organisationspsychologe.
Ich nutze Wissenschaft und Technik,
zur Vorhersage und Verständnis von Verhalten am Arbeitsplatz.
Etwas, das mich fasziniert,
ist die Beziehung zwischen Geschlecht, Persönlichkeit und Leitung.
Genauer gesagt, wie das Geschlecht und die Persönlichkeit
unsere Auswahl von Führungskräften prägen
und wie sich diese Führungskräfte auf Organisationen auswirken.
Diskussionen über das Geschlecht
betrachten meist die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen,
die mehr oder weniger weltumfassend ist.
Überall auf der Welt -- außer vielleicht in Island --
sind die Führungskräfte überwiegend männlich.
Aber das größere Problem ist, dass die meisten Führungskräfte inkompetent sind.
(Lachen)
In Wirtschaft und Politik haben die meisten Führungskräfte
sehr negative Folgen für ihre Anhänger und Untergebene.
Sie verursachen geringes Engagement, Vertrauen und Produktivität
und hochgradig Burn-out und Stress.
Googeln Sie nur "Mein Chef ist",
um zu sehen, was die meisten Leute über ihre Leitungskräfte denken --
(Lachen)
und vielleicht fühlen Sie sich dann etwas besser mit ihrem Vorgesetzten.
(Lachen)
"Verrückt", "missbräuchlich", "untragbar", "gefährlich",
und andere Begriffe, die zu unverschämt sind, um sie zu wiederholen.
Die zentrale Frage ist nicht,
warum nicht mehr Frauen Führungskräfte sind,
sondern warum so viele inkompetente Männer Führungskräfte werden.
Meine Forschung legt drei Hauptgründe nahe.
Der erste ist, unsere Unfähigkeit zwischen Selbstvertrauen
und Kompetenz zu unterscheiden.
Überall auf der Welt nimmt man an,
dass selbstbewusste Menschen mehr Potenzial zur Führungskraft haben,
aber für jeden Talentbereich, einschließlich Leitung,
gibt es nur geringe Überlappungen zwischen Selbstbewusstsein --
was Leute denken, wie gut sie in etwas sind --
und Kompetenz -- wie gut sie tatsächlich in etwas sind.
Ich wuchs in Argentinien auf,
wo die Kluft zwischen Selbstbewusstsein und Kompetenz besonders ausgeprägt ist.
(Lachen)
Eine der besten Geldanlagen im Leben ist,
einen Argentinier für seinen "echten Wert zu kaufen",
und für den Preis zu "verkaufen", den er denkt, dass er ihn wert ist.
(Lachen)
Wie Sie sich vorstellen können, kann ich den Witz nicht zu Hause reißen.
(Lachen)
Wir sind nicht selbstbewusst genug, um ihn lustig zu finden.
(Lachen)
Leider haben die meisten Führungskräfte etwas Argentinisches in sich,
wodurch ihre selbst wahrgenommenen Talente ihre tatsächlichen häufig übertreffen.
Der zweite Grund ist unsere Liebe für charismatische Individuen,
besonders seit der Explosion der Massenmedien in den 1960ern.
Während des jüngsten Digitalzeitalters wurde es aber turbo-schnell.
Wir scheinen Führungskräfte zu wollen, die charmant und unterhaltsam sind,
aber es gibt einen großen Unterschied
zwischen einem wirkungsvollen Chef und einem Stand-up-Comedian.
(Lachen)
Vielmehr sind die besten Führungskräfte eher bescheiden als charismatisch
bis zu dem Punkt, wo sie sogar langweilig sind.
Deswegen sind sie selten Bestandteil in den Medien oder in Film-Hits.
Stellen Sie sich etwa einen Film über Angela Merkel vor.
(Lachen)
Sie wacht auf,
frühstückt mit ihrem Ehemann,
geht gut vorbereitet zu Besprechungen,
hört anderen zu, ohne sie zu unterbrechen,
(Lachen)
trifft rationale Entscheidungen,
regiert ihr Land gut;
es gibt keine Skandale mit ihr.
Dagegen gibt es einen Überschuss von fesselnden Filmbiografien
über charismatische Leiter mit einer faszinierenden dunklen Seite,
die mit dem Ruin ihrer Länder und Organisationen enden.
Der dritte und letzte Grund für den Aufstieg von inkompetenten Männern
ist unsere Unfähigkeit die Verführungen der narzisstischen Personen abzuwehren,
Leute mit grandiosen und größenwahnsinnigen Visionen,
die unseren eigenen Narzissmus anzapfen.
Wir haben schon immer berühmte Leute bewundert,
aber unsere Bewunderung für Leute, die sich selbst bewundern
oder berühmt dafür sind, nun, nur berühmt zu sein,
nimmt seit Jahrzehnten zu.
Wenn das so weitergeht, werden nachfolgende Generationen
an Kim und Kanye erinnern und sagen:
"Boah, ey, waren die nicht bescheiden?"
(Lachen)
Erinnern Sie sich an Paris Hilton?
Genau, sie ist heutzutage kaum noch eine Nachricht wert.
Im Einklang damit, nährt und fördert der beliebte Rat, der Leuten hilft,
eine Führungskraft zu werden, eine narzisstische Denkweise:
"Liebe dich selbst, komme, was da wolle!"
"Kümmere dich nicht darum, was Leute von dir denken.
Meinst du großartig zu sein, bist du es!"
Leider erzeugt das ein Übermaß an Führungskräften,
die sich ihrer Begrenztheit unbewusst sind
und ungerechtfertigt zufrieden mit sich selbst sind.
Sie sehen Führung als ein Anrecht
und es fehlt Ihnen Empathie und Selbstkontrolle.
Deshalb handeln sie ohne Integrität und frönen rücksichtslosen Risiken.
Den besten Führungskräften gelingt es, ihren Narzissmus im Zaum zu halten.
Sie kümmern sich sehr um andere Menschen, einschließlich, was diese über sie denken,
und verbringen viel Zeit damit, sich um ihren Ruf zu sorgen,
weswegen es nur sehr wenig Skandalöses mit ihnen gibt.
Wie stoppt man inkompetente Männer Führungskräfte zu werden?
Die erste Lösung ist, auf die Zeichen zu achten
und die Qualitäten zu suchen, die Leute zu besseren Führungskräften machen,
besonders wenn sie gewöhnlich, Leute nicht als Führungskräfte empfehlen.
Es gibt ein krankhaftes Missverhältnis
zwischen den Merkmalen, die uns an einer Führungsperson verführen
und denen, die für eine effektive Führungskraft nötig sind.
Zur Verbesserung der Leistung von Führungskräften
sollten wir uns auf die richtigen Merkmale konzentrieren.
Statt auf Leute hereinzufallen, die selbstbewusst, narzisstisch
und charismatisch sind, sollte man Leute als Führungskräfte fördern,
weil sie kompetent, bescheiden und integer sind.
Im Übrigen --
(Applaus)
würde das auch einen höheren Frauenanteil bei Führungskräften bewirken,
(Applaus und Jubel)
da große wissenschaftliche Studien zeigen, dass Frauen besser als Männer
in puncto Kompetenz, Bescheidenheit und Integrität abschneiden.
Aber der Punkt ist,
dass wir die Qualität der Führungskräfte erkennbar verbessern würden.
Die zweite Lösung ist, unseren Instinkten zu misstrauen.
Die meisten von uns schätzen ihre Intuition,
aber die meisten Leute sind nicht so intuitiv, wie sie denken.
In diesem Sinne ist die Intuition ein wenig wie der Sinn für Humor.
Neunzig Prozent der Leute denken, ihr Sinn für Humor wäre fantastisch.
Wie viele Leute sind tatsächlich lustig?
Zehn Prozent?
Eine Folge ist, sich weniger auf den Eindruck zu konzentrieren,
den Leute während eines Vorstellungsgesprächs machen,
was nur eine Einladung ist,
unsere eigenen Voreingenommenheiten und Vorurteile zu projizieren.
Beachten Sie: Selbst wenn wir gute Absichten haben,
ist es nicht einfach, das zu überwinden.
Z.B. wird Ihnen ein Training gegen unbewusste Vorurteile
kaum dabei helfen zu ignorieren,
dass die Person vor Ihnen, weiß, weiblich oder attraktiv ist.
Je mehr man tatsächlich versucht, gewisse Gedanken zu unterdrücken,
desto drängender und präsenter werden sie.
Das Letzte, was wir tun sollten,
wenn wir die Qualität der Führungskräfte verbessern
und Frauen unterstützen wollen in Führungspositionen zu gelangen,
ist nicht, unsere Standards bei der Auswahl von Frauen zu senken,
aber sie aufzurichten, wenn wir männliche Führungskräfte aussuchen.
Das bedeutet nicht, Frauen zu bitten sich wie inkompetente Männer zu verhalten.
Zum Beispiel --
(Jubel und Applaus)
sie zu bitten, sich reinzuhängen,
selbst wenn sie nicht die Talente haben, um es zu bewältigen,
oder mehr Zeit für Eigenwerbung zu nutzen oder das Eigeninteresse voranzubringen.
Es bedeutet auch, Männer nicht auszuschließen,
weil ihnen die traditionellen männlichen Merkmale fehlen,
die unseren fehlerhaften Archetypen von Führungskräften entsprechen.
Soweit wir das tun können, werden wir am Ende bessere Führungskräften haben,
aber der Fortschritt beginnt mit jedem von uns.
Wenn wir das Kompetenzniveau unserer Führungskräfte erhöhen wollen,
sollten wir zuerst unsere eigene Kompetenz
zur Beurteilung und Auswahl von Führungskräften verbessern,
besonders wenn es sich um Männer handelt.
Danke.
(Jubel und Applaus)