Когда я говорю о создании продукта, который пользователи полюбят,
я имею ввиду нечто вызывающее страсть у людей.
То, чему наши пользователи
будут неосознанно желать успеха.
И продукции, которую мы производим,
и компаниям, стоящим за этой продукцией.
Мы изучим огромное количество материала.
Постарайтесь много не записывать,
а больше слушать.
Я выложу ссылку в своем твиттере,
и по этой ссылке вы сможете получить
аннотации к слайдам и задать мне вопросы.
И, если мы до них не доберемся,
я отвечу уже после лекции.
Итак, вы, ребята, за последние две недели
слушали и слышали много о показателе роста,
и, как по мне, понятие «рост» довольно простое.
Это взаимодействие между двумя концепциями или переменными.
Коэффициентом конверсии и оттоком пользователей.
Так?
И промежуток между этими двумя понятиями
неплохо показывает, как быстро вы будете развиваться.
Многие люди, особенно те, кто занимается бизнесом,
привыкли оценивать это взаимодействие
с математической точки зрения.
Сегодня я хочу рассказать об этом простым языком.
Потому что в стартапе, когда вы взаимодействуете
со своими пользователями, на первых порах
вы делаете это довольно осторожно.
Я думаю, есть иной способ взглянуть
на эти вещи: как мы создаём свой продукт.
Мы рассмотрим много разных примеров,
и того, как это должно работать.
Мой подход в обучении стартапам в том, что наилучший путь
к получению миллиарда долларов —
это концентрация на тех аспектах, которые принесли
вам первый доллар, первого пользователя.
Если вы усвоите это, остальное решится само собой.
Это вопрос веры в себя.
Я стал партнером YC [Y Combinator], будучи выпускником.
Я пришел в программу зимой 2006-го,
и это была в моя вторая программа,
я создал сервис Wufoo.
Wufoo — это инструмент создания онлайн-форм.
Он позволяет создавать контакты,
онлайн-опросы и простые формы оплаты.
Это база данных, которая выглядит так,
будто создана в Детском Мире.
Тем не менее, интересно то,
что её довольно просто использовать —
у нас были покупатели из всех направлений, рынков и ниш,
приходящих на ум, включая
бóльшую часть Топ-500 журнала "Fortune".
Я управлял компанией пять лет,
а в 2013 нас приобрели SurveyMonkey.
Тогда мы были весьма интересным вложением.
Мы были командой из десяти человек.
И пока мы искали средства здесь,
в Кремниевой Долине, через YC, мы
управляли компанией из Флориды.
У нас не было офиса.
Все работали из дома,
что было довольно интересно.
Каждая точка здесь представляет стартап, который был удостоен
такого предложения о поглощении.
Мы видим работников слева,
а внизу деньги, которые они получали.
Вертикальная ось — это
значимость компании в разное время.
Мы видим, что
средняя цена стартапа около 25 миллионов долларов.
И эти деньги возвращались инвесторам в виде 676 %.
Wufoo заработал в итоге около 118 тысяч долларов,
и вернул инвесторам около 29 000 %.
Многие люди интересуются,
Многие люди спрашивают,
а что именно делает Wufoo хоть немного особенным,
что было особенным в управлении компанией?
Многих интересовал сам продукт.
Мы не хотели создавать программное обеспечение, которое
бы люди просто захотели использовать.
Это напоминало бы о том, что вы —
офисный планктон.
Ведь это приложение с базой данных.
Мы хотели создать приложение, которое люди смогут полюбить,
к которому люди смогут привязаться.
Мы очень тщательно подошли к этому.
К этой идее.
К той мысли, что что это своего рода наука.
И всё, что мы сказали: «Окей,
что же интересного в стартапах, с точки зрения
создания любимых вещей? Это то,
что любовь и подсознательные эмоции — это то, что
сложно воссоздать в реальной жизни».
А в стартапах мы должны это структурировать.
И мы решили просто наблюдать,
«Хорошо, как реальные отношения работают в реальной жизни,
и как мы можем применить их к тому, что делаем,
и подстроить под это свой продукт».
Сейчас взглянем на две метафоры:
«находить пользователей как встречаться с ними»
и «удерживать их как состоять в успешном браке».
Когда речь идет о свиданиях, многое зависит,
как мы поняли, от первого впечатления.
Часто все вы, рассуждая о своих отношениях, думаете о том,
как они зарождались.
О первом поцелуе,
о первой встрече, о предложении...
Об этих вещах мы говорим постоянно,
снова и снова.
Это рассказанная история отношений,
это именно то, что мы делаем с компаниями.
и это именно то, что мы делаем с компаниями.
Люди появились благодаря отношениям.
С этим ничего не поделаешь, но создать и сделать удобными
те вещи, с которыми мы взаимодействуем, мы можем.
Это могут быть автомобили,
одежда, которую носим, инструменты, которые используем.
Мы приписываем им характеристики.
Личность.
И мы ждем должного отклика.
Так мы взаимодействуем.
Первое впечатление важно для
начала любых отношений,
потому что мы возвращаемся к нему.
Так?
И есть кое-что особенное в том, как мы
чтим это начало отношений.
Приведу пример.
Если на первом свидании вы с кем-то
мило ужинаете и видите,
что собеседник ковыряется в носу,
то, скорее всего, вы не пойдете с ним на второе.
Но если вы женаты уже 20–30 лет,
Но, если вы женаты уже 20–30 лет,
и застаёте партнера на диване,
ковыряющим в своем носу,
вряд ли вы немедленно позвоните адвокату
и скажете: «У нас серьезная проблема,
я должен подготовить документы для развода».
Вы пожмете плечами и скажете:
«Зато у него доброе сердце».
Вот решение.
Самая первая встреча показывает, что повседневные рамки
гораздо ниже, чем в самом начале.
Для программ и для большинства
продуктов программного обеспечения, которые мы используем,
первое впечатление довольно очевидно.
И это то, чему, как вы видите,
компании уделяют внимание,
над чем работают маркетологи.
В пользу людей, создающих отличный продукт, скажу,
они открывают множество первых впечатлений
и делают их чем-то запоминающимся.
Тот самый первый имэйл, который вы получаете от программы.
Что происходит, когда вы впервые заходите в профиль на сайте?
Ссылки, реклама, первый раз, когда
вы общаетесь с техподдержкой.
Всё это возможности для соблазнения.
Много думая
о создании первого впечатления,
мы в итоге переняли принцип у японцев.
У них есть два слова для обозначения завершенного процесса
с точки зрения качества результата этого процесса.
И эти два слова качества: "atarimae hinshitsu" и
"miryokuteki hinshitsu".
Первое значит
«должное качество, функциональность»,
а второе —
«чараующее качество».
Примером будут шариковые ручки.
Какая-то из них "miryokuteki": вес ручки,
то, как ложатся чернила,
то, как люди воспринимают написанное этой ручкой —
это удовольствие и для пишущего,
и для читающего.
Это поднимает продукт на новый уровень.
Продолжим с примерами.
Это ссылка с логином Wufoo,
и там есть динозавр, которого я считаю восхитительным.
Если вы наведёте на него,
всплывет окошко, которое не объясняет, как войти,
а просто рычит.
Мы заметили, что
подобные новшества заставляют людей улыбаться.
Просто так.
Причем абсолютно всех.
Мне приходило в голову, что когда
мы начинаем оценивать продукт, мы никогда не думаем
об эмоциях, вызываемых им у людей.
Это страница входа Vimeo
Здесь есть пара интеграций.
Эту я нахожу самой классной,
ведь она позволяет понять, что
путешествие по Vimeo —
нечто особенное.
И это везде в приложении.
Если вы начнёте искать слово «пердёж» и проматывать страницу вверх-вниз,
сайт будет издавать соответствующие звуки.
Что-то особенное в том,
как этот сайт взаимодействует с вами.
Что-то специфическое, другое.
И об этом вы захотите рассказать.
Не всегда это дизайн.
Это форма регистрации Cork,
социальной сети, где общаются
любители вина.
Здесь адрес электронной почты,
который должен быть действительным.
Имя, которым зовёт вас мама,
фамилия, которой зовут сослуживцы.
Пароль, легко запоминающийся, но трудно угадываемый.
Подтверждение пароля, подумайте, напишите еще раз.
Думайте об этом, как о проверке.
Это практически стих, как вы заполняете форму.
Так?
И это тот момент, когда вы понимаете:
«О! Мне нравятся ребята.
Уверен, это будет интересно».
Что нам здесь скажут, когда мы всё заполним?
На Yahoo, что там интересного
на этом сайте...
Что меня расстраивает, так это то, что
Yahoo заставляет использовать
во всех своих продуктах одну и ту же форму входа.
Flickr, по моему мнению,
использовал одну из лучших фич.
Там было «Попасть туда» [Get in there]
Неплохо, да?
Это Heroku,
старая версия
их страница входа.
Здесь интересно то, что
это похоже на прокачку.
Мой сервер,
бэк-энд, прочие услуги — просто двигаешь вверх-вниз
разные рычаги и бегунки.
Это очень здорово выглядит
и довольно просто в использовании.
Так как на леции только профи в сфере IT,
я думаю, вам понравится это.
Это Chocolat.
Это среда программирования, редактор кода.
Когда время
пробного периода истекает,
всё остаётся также, как раньше, кроме...
шрифта.
Появляется Comic Sans.
И что они об этом говорят:
Мы знаем наших пользователей и реальных покупателей.
Это люди, которых это заботит.
Это Hurl, сайт для проверки Http-запросов.
Иногда демонстрация ошибки может произвести отличное
первое впечатление.
Возникает ошибка 404, и мы видим это.
Когда нам нужна помощь, часто мы
создаем довольно милую страничку продаж.
Но когда нужна документация,
мы скупимся на дизайн.
А смысл в том,
что вы видите это снова и снова.
В MailChimp это понимают.
Что они сделали? Они полностью изменили дизайн
всех своих статей, теперь это выглядит как обложки журналов.
Благодаря этому уровень чтения статей вырос за ночь.
А загруженность техподдержки, которая помогала людям
оптимизировать их почту, понизилась.
Документация Stripe.
Интересно, что в этой API-компании нет UX
[UX, User Experience — опыт пользователя]
UX — это же просто статьи, правильно?
И даже в них есть возможность
поразить и удивить.
Одна из вещей, которые я люблю —
это их примеры, они чудесны.
При попытке войти в аккаунт
часто возникает проблема,
когда имеешь дело с API многих людей,
это захват учетных данных и ключей API.
Что же делает Stripe? Он говорит, что
если вы вошли в приложение,
то они автоматически
сохраняют учетные данные API,
поэтому требуется вставить данные только раз.
Когда Wufoo собирались выпустить третью версию нашего API,
мы поняли: «Это достаточно хорошо,
чтобы люди создавали на этой основе».
Мы пытались выяснить,
как мы выпустим в мир то,
что содержит в себе индивидуальность.
Большинство людей
обычно устраивает разные конкурсы API программирования
и раздает айпады и айфоны.
Это не отличает их от всех остальных.
Одна из странных ценностей нашей компании,
которая нас объединяет,
это то, что сооснователи тащатся по теме средневековья.
И мы все вместе выбираемся на большую средневековую тусовку
каждый год на день рождения компании.
Мы подумали, нам стоит сделать что-то наподобие.
И мы связались с ребятами с armor.com
и попросили изготовить нам боевой топор.
И сказали:
«Это подарок на нашем конкурсе программирования».
В результате люди стали говорить об этом.
Люди захотели работать,
чтобы говорить что-то вроде:
«Я программирую. За оружие».
Круто то, что в итоге мы получили более 25 разных заявок
достойного качества,
работу над которыми мы просто не смогли бы оплатить
с нашим тогдашним бюджетом.
У нас были приложения для
айфонов и андроидов, плагины для вордпрес.
Всё потому, что мы обратили
внимание на то, как люди воспринимают
своё взаимодействие с нашими сервисами.
Я могу хоть целый день приводить разные примеры.
Но буду краток,
нужно быть внимательным к деталям.
В этом могут помочь многочисленные скриншоты программ.
Это показывает сознательное отношение к пользователям.
Когда мы дошли до темы длительных отношений и браков,
то единственным исследованием, которое мы в конечном итоге
должны были прочитать, принадлежало Джону Готтману.
Он участвовал в шоу «Эта Американская жизнь»,
в книгах Малкольма Гладуэлла.
Он исследователь браков в Сиэтле.
У него есть трюк.
Он 15 минут смотрел на запись
ссорящейся пары
и мог с точностью 85% спрогнозировать:
сохранится ли брак
или развалится в ближайшие 4 года.
Если он смотрел видео около часа,
и просил пару рассказать о надеждах и мечтах,
то точность его прогнозов увеличивалась до 94%.
Потом эти же записи ссор показывали брачным консультантам,
супругам в счастливых браках,
социологам, психиатрам, священника и многим другим,
и они не могли случайным образом предугадать,
будут эти люди вместе или нет.
Джон Готтман понял что-то важное о том,
как работают длительные отношения.
Дело в том, как мы ссоримся, и даже по небольшой ссоре
можно судить о картине целиком и предугадать,
что будет дальше.
Он выяснил неожиданные вещи,
и это не то, что
в счастливом браке никогда не бывает ссор.
Оказывается, что ссорятся все.
И мы все ссоримся по одинаковым причинам: деньги, дети,
секс, время и так далее.
Другие причины: ревность и родственники.
И эти категории можно перенести метафорически
на проблемы, с которыми могут
сталкиваться пользователи вашего продукта.
Так.
Слишко дорого стоит.
Проблемы с оплатой кредитной картой.
Если вы выстраиваете сервис для работы
с клиентами,
то это очень важно.
Производительность.
Как долго и с какой скоростью.
Другими причинами я назвал ревность и родственники —
это моменты соревнования и сотрудничества.
Если с этим что-то не так,
люди сообщат вам об этом.
Я думаю об этом
с точки зрения клиентской поддержки,
в конверсионной воронке
поддержка клиентов — это то,
что происходит между шагами.
По этой причине люди не продолжают дальше.
По этой причине не происходит конверсии.
Пока мы обдумывали эти идеи
и выстраивали компанию,
мы обнаружили трудность, с которой сталкиваются все,
кто создает компанию или
выстраивает команды инженеров.
Всё дело в сломанной цепочке обратной связи.
Люди оторваны от последствий
своих действий.
И это результат естественной эволюции
многих компаний,
особенно основанных техническими соучредителями.
Время до выпуска — это время блаженства, нирваны и
возможностей, правда?
Кажется, что ты всё делаешь правильно.
Ты чувствуешь себя созидающим творцом,
и каждая строчка кода кажется верной, идеальной,
гениальной на твой взгляд.
А после выпуска вмешивается суровая реальность и
появляются разные трудности и задачи,
которые ты должен разрешить.
Технические соучредители сейчас хотят вернуться
к первоначальному состоянию, и мы часто это и делаем,
а еще мы нередко видим, что компании начинают
изолироваться от всех этих других вещей,
что и делает стартап или компанию настоящими.
И другие тоже так делают.
По нашему мнению, эти задачи не так важны.
И над этим работают
другие люди.
Мы же пытаемся выяснить,
как изменить разработку ПО,
с учетом ценностей, о которых мы еще недостаточно говорили?
Ответственность, надежность,
смирение, скромность.
Мы это называем, как и все люди,
даже есть акроним поддержка управления развитием [Support Driven Development],
очень похоже на TDD [разработка через тестирование] или другие agile-методы.
Это способ создания высококачественного продукта,
и он супер простой.
Он не требует, как в SCRUM,
целой кучи примечаний после публикации,
всё, что нужно, это чтобы каждый заботился о клиентской поддержке.
И в итоге
налаживается система обратной связи.
Создатели занимаются
поддержкой,
в результате вы получаете отличные результаты.
Один из них: ответственные за поддержку разработчики,
дизайнеры и другие создатели
способны оказать наилучшую поддержку.
И мы не первые, кто об этом задумался.
Пол Инглиш продвигал эту идею в Kayak,
он придумал установить красный телефон клиентской поддержки
на этаже, где работали инженеры.
И они принимали обычные звонки от клиентов.
И его часто спрашивали,
зачем он платит инженерам 120 000 $
за работу, которую можно передать другим людям
в колл-центр.
Он ответил, что после второго-третьего
звонка с жалобой на определенную проблему
инженеры просто берут и фиксят этот баг,
и больше им не звонят по этим причинам.
Это очень элегантное решение вопроса обеспечения качества.
Далее, узнаем, что Джон Готтман говорит о четырех причинах,
по которым мы расстаемся,
и о их знаках.
Он их называет четырьмя всадниками.
Критика, неуважение, оборонительное положение,
отстранённость [досл. возведение каменной стены].
Критика проявляется, когда люди начинают фокусироваться
не только на конкретной проблеме,
но и на общих вопросах.
Типа того, что ты никогда не слышишь своих пользователей
или не думаешь о нас всё время.
Так?
Неуважение проявляется в целенаправленных попытках
кого-то оскорбить.
Оборонительное положение — это попытка не брать на себя ответственность,
извиняться за свои действия.
А отстранённость — это практически закрытие.
«Возведение каменной стены» по Джону Готману — это
худшее, что можно сделать в отношениях.
Подождите...
Говоря о клиентской поддержке, зачастую мы не очень-то
переживаем о критике и неуважении.
Часто встречается
оборонительное положение,
когда компания растет.
А вот отстранённость — это то,
что происходит со стартапами постоянно.
Прилетают тонны вопросов,
и ты думаешь: «Я не обязан на них отвечать.
Мне необязательно реагировать».
А отсутствие обратной связи —
худшее, что можно сделать.
И возможно, это одна из главных причин
оттока клиентов на ранних этапах стартапов.
И вот как работала поддержка в Wufoo.
Когда нас купили, у нас было около 500 000 пользователей
в системе, 5 миллионов использовали Формы и Отчеты от Wufoo,
даже если они не знали об этом.
Все они получали поддержку от тех же 10 человек.
Обычно поддержкой занимался всего один человек весь день.
В неделю было примерно 400 запросов.
Около 800 писем на электронку.
Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
Мы отвечали с 9:00 до 21:00,
тратя на ответ 7 до 12 минут.
С 21:00 до 00:00 — час.
На выходных — не более 24 часов на ответ.
Мы довели это до совершенства.
О чем многие люди забывают,
говоря об Airbnb,
обо всём интересном, что у них есть,
как в Нью-Йорке они приглашали фотографов,
а учредили сами выезжали на места
и делали фото квартир,
тем самым повышая продажи.
Сосредотачиваясь на историях о конвертации,
большинство не осознаёт, что почти всегда,
когда я видел Джо в начале развития Airnbnb,
он постоянно носил на голове телефонную гарнитуру,
потому что разговаривал с клиентам без остановки.
Отток клиентов — это та тема, на которую мы не очень-то хотим разговаривать.
Заметный рост Airbnb начался тогда, когда они поняли,
как привести возможности в соответсвии со спросом,
или телефонные звонки с системой поддержки.
В Wufoo мы постоянно проводили эксперименты
касательно поддержки, мы залипали над этой темой.
В одном эксперименте, к примеру, мы услышали, как Кати Сьерра
говорит, что есть расхождения между
нашими действиями, когда нам нужна в помощь,
и реакцией людей, от которых мы ждем помощи, особенно онлайн.
Они ведь не видят все эти невербальные сигналы.
Она сказала, что пока не появится распознавание лиц,
мы всегда будем
оторваны от пользователей.
Мы, конечно,
не эксперты в области считывания эмоций,
но должен же быть иной способ.
Так мы добавили форму в виде выпадающего списка,
«Как ты сейчас себя чувствуешь?»
Мы думали, что никто
не ответит.
Мы думали, что это
будет так себе эксперимент.
Ну, окей, посмотрим.
Но процент заполняемости
этой формы оказался довольно высоким — 75,8%.
К сравнению, процент заполняемости браузерной формы был 78.1%.
Хорошо?
Люди как бы говорили нам, что
то, что они чувствуют по поводу этой проблемы,
так же важно, как и все технические детали,
о которых нужно знать, чтобы устранить проблему.
С тех пор мы не расставляли приоритетов согласно эмоциям,
а люди не обманывают систему.
Один из интересных побочных эффектов заключался в том,
что мы заметили, что пользователи стали более приятными в плане поддержки.
Нечто подсознательное.
И мы подумали: «Ого!
Пользователи стали лучше.
Что вообще происходит?»
И мы начали просматривать данные,
проанализировали их и обнаружили,
когда дело заходит о письменной коммуникации
с помощью электронной почты,
есть только три способа показать свои эмоции.
Ругательства, восклицательные знаки и капс.
Ну и конечно, всё это использовалось при общении с нами.
Это вот таким образом люди писали в клиентскую поддержку.
Но как только у них появился выход для эмоций,
они стали рациональнее,
что, конечно, сделало нашу работу гораздо приятнее.
Другой крутой побочный эффект —
в результате разработки продукт получался лучше.
Гораздо лучше.
Это подтверждалось большим количеством исследований.
Джаред Спул, инженер
пользовательских интерфейсов, крупная фигура, сказал,
что существует прямая взаимосвязь между тем, сколько мы тратим
времени на общение с пользователями,
и тем, насколько хорош в итоге получается продукт.
Он говорил, что здесь должен быть особенный путь.
Должно быть непосредственное воздействие.
И это не про составление отчетов и графиков,
с ними нужно взаимодействовать напрямую, вживую.
Должен быть минимум на каждые шесть недель.
По меньшей мере два часа.
Иначе ваше ПО со временем станет хуже.
Наши разработчики и другие участники проекта Wufoo
взаимодействовали с пользователями
от 4-х до 8-ми часов в неделю.
И это на самом деле влияет на то, как создается
программа.
Джаред Спул говорит о создании
продукта иначе.
Так?
Давайте представим, что этот спектр
отражает количество знаний, которые нужны для использования приложения.
Слева ноль знаний.
А справа все необходимые знания.
Вот эти две линии отражают взаимодействие с пользователями,
Это текущее состояние,
а это точка, в которую вы стремитесь попасть,
то есть научить пользователей использовать приложение.
Отрывок между ними Джаред Спул назвал разрывом знаний.
Интересно то, что есть только два способа
достичь желаемого.
Этот промежуток показывает, насколько интуитивно понятно приложение.
Вы либо способствуете повышению уровня знаний пользователя,
либо снижаете планку необходимого уровня знаний.
И зачастую, как создатели продукта,
мы думаем, а давайте добавим новые фичи.
А новые фичи —
увеличение разрыва знаний.
Поэтому мы фокусировались на другом направлении.
Мы тратили довольно много времени
(30% от времени разработки) на создание внутренних инструментов
для нашей клиентской поддержки.
Зачастую время уходило на
помощь людям быть способными помочь себе.
Штуки типа FAQ, всплывающие подсказки.
Кликнув на вспомогательные ссылки,
пользователь вместо общей страницы с документацией
попадал на конкретную страницу, где мог найти
подходящий необходимый материал.
Мы снова и снова переделывали документацию,
постоянно тестировали.
Всего одна итерация документации сокращала
поток обращений до 30%.
Это круто, на самом деле,
когда люди, работающие над продуктом,
вдруг тратят на 30% меньше усилий.
Что происходит, когда все участвуют
в клиентской поддержке,
придумывая разные способы?
Я много рассказывал об этом
в самом начале, рост — это функция
конверсии и оттока клиентов.
Это кривая роста Wufoo за первые пять лет.
Так?
Интересно то, что
мы не потратили ни копейки на рекламу или маркетинг.
Это произошло благодаря осуществлению идей.
Взаимодействие между новыми пользователями
и старым обеспечением крайне мала, как вы видите.
Это промежуток настолько мал,
делая такую работу.
И о чем большинство забывает:
почти нет разницы между коэффициентом конверсии,
1% увеличения и 1% снижения клиентского оттока.
Они делают то же самое с ростом.
Однако схема на самом деле делается гораздо легче.
Это гораздо легче сделать в приложении,
и мы пренебрегали этим,
слишком долго пренебрегали.
Обычно команда
работала над этими проектами и сервисами.
На самом деле это
не график, который мы отслеживаем, и даже не тот, которым я горжусь.
Вот этим я горжусь.
Даже если у нас есть эта замечательная кривая роста,
насколько впечатляющий масштаб?
Пусть компания маленькая, с особой культурой.
Нужно сделать многое,
чтобы помочь людям сделать то, что им надо.
Джон Готман заметил разные виды поведения в отношениях,
и почему люди разводились.
Была подгруппа пар,
которые были вместе 10–15 лет,
а потом внезапно разводились,
причем без видимых на то причин.
Я просматривал данные и
понял, что между ними не было
страсти, не было огня.
Когда дело заходит об отношениях,
они вроде как следуют второму закону термодинамики.
В замкнутой энергетической системе есть тенденция убывания,
поэтому энергию необходимо постоянно добавлять.
В компаниях один из способов показать людям,
что они заботятся, —
это создание блога.
Давайте сделаем новостную рассылку?
Смотрим мы на эти показатели,
и там такой малый процент активных пользователей,
как будто большинство наших пользователей понятия не имеет,
какой крутой продукт мы для них делаем.
Поэтому мы создали новый инструмент.
Назвали его Система Wufoo,
и она отмечала время каждой фичи,
которой мы создавали для пользователей,
и каждый раз, когда они логинились,
мы смотрели на разницу между временем их входа и
моментом внедрения новой фичи.
Появлялось сообщение:
«Хей, пока тебя не было,
Wufoo сделала кое-что крутое для тебя».
Бесспорно это была самая обсуждаемая фича,
каждый раз, когда я общался с пользователями.
Они говорили: «Чувак, это крутая штука.
В месяц я плачу всю ту же сумму,
а вы, ребята, делаете для меня
что-то чуть ли не каждую неделю. Невероятно круто.
Я чувствую, что получаю максимум».
В дополнение к поддержке
мы благодарили людей
за оплаченный счёт.
Это было большой частью достижения внедрения ценностей
смирения и скромности.
Каждую пятницу мы собирались
и подписывали благодарственные открытки
пользователям.
Я знаю, что многие были не особенно в восторге от этого занятия,
но это был своего рода ритуал,
который очень сплачивал нашу команду.
Мы работали над тем, что их по-настоящему волновало.
Они всегда знали, какова наша миссия,
и почему мы делали то, что делали.
Это не дизайнерские стильные открытки,
обычные,
что-то вроде картонных карточек.
Мы наклеили наклейки,
и шлёпали динозавру на фронтальную часть.
Интересный момент, что эта идея у нас возникла
ещё в начале развития проекта Wufoo.
Мы с Крисом и Роном пытались выяснить,
как под Рождество показать
пользователям, что мы их ценим.
И Крис подал идею, рассказав,
что пару лет назад его мама попросила его
написать благодарственные открытки всем родственникам.
В благодарность за подарки.
Он это сделал без особого желания,
но на следующий год ему подарили крутые подарки.
И мы решили попробовать применить идею к нашему бизнесу, сработает ли.
В тот первый год мы подписали и разослали рождественские открытки
всем нашим пользователям.
Прошел второй год,
пользователей стало больше,
а основателей всего трое.
Мы озадачились, не знали, что делать.
Прочитали книгу под названием «Главный вопрос»,
в ней говорилось, что следует
сфокусироваться на постоянных и самых прибыльных клиентах.
И в первую очередь позаботиться о них, тогда это сработает.
Отлично.
Это действительно была подходящая идея.
Поэтому в этом году мы написали только этим пользователям.
И вот январь подходит к концу,
и один из наших давних и лояльных пользователей пишет:
«Ребят, мне так понравилась открытка, которую я получил от вас в прошлом году,
я просто хочу вам сообщить, что в этом году я пока ее не получил.
Но до сих пор её очень жду.
Я знаю, что вы про меня не забыли.
Большое спасибо».
И мы такие: «Бля!»
Лучший способ превзойти ожидания — не высылать никому с самого начала.
Такая вот головоломка.
И, подумав об этом немного, мы решили,
что нам стоит перестать это делать
всего раз в год.
Нужно сделать это частью культуры.
Отправлять каждую неделю.
И даже тогда бы мы не охватили всех пользователей.
Но сама по себе такая практика будет крутой.
Я много говорил о
всякой милашной мишуре, о трогательных вещах,
о которых большинство инженеров
не особо любят думать.
И в итоге пришел к серьёзному бизнес исследованию.
Есть одна статья, выпущенная
журналом "Harvard Business Review",
её написали Майкл Трейси и Фред Вирсема,
про дисциплину лидеров рынка.
Они говорят, что есть только три способа
достижения доминирующего положения на рынке, и в зависимости от того, как
ты хочешь его достичь,
и надо организовывать процесс работы в компании.
Самая выгодная стоимость, лучший продукт и лучшие решения.
Если хотите лучшую стоимость, фокусируйтесь на логистике.
Wal-Mar, Amazon.
Если хотите лучший продукт, фокусируетесь на R&D.
Apple тому прекрасный пример.
А лучшие решения — быть близко к потребителю.
Как пример, это товары люксовых брендов и индустрии гостеприимства.
Чем мне нравится именно этот способ достижения успеха на рынке,
так это то, что он реализуем на любом этапе развития компании.
Почти не требует бюджета.
Лишь немного смирения и манер.
Обычно необходимо немного смирения и манер.
А в результате вы можете достичь того же успеха, что и другие люди
на вашей нише.
У меня всё.
Спасибо.
Могу ответить на ваши вопросы,
если они есть.
Да, слушаю.
АУДИТОРИЯ: Создание продуктов, которые полюбят.
Скорее всего у вас было много разных видов пользователей.
Как вам удалось создать продукт, который полюбили все?
К примеру, какая-нибудь фича одному понравится,
а другого, наоборот, оттолкнет.
ЛЕКТОР: Что делать, если у вашего продукта разные типы пользователей?
Что делать, если у вашего продукта разные типы пользователей?
Кому-то нравится одно, кому-то — другое.
И я соглашусь, здесь пролегает интересная тонкая грань.
Я обычно говорю, что нужно фокусироваться
на тех, кому это наиболее интересно,
особенно на начальных стадиях.
Какая бы это ниша ни была, мы смотрим
на таких пользователей.
Это происходило во многих проектах.
Бен Сильверман, Pinterest,
начинал с дизайнеров-блоггеров.
Сосредоточьтесь на группе людей,
и вы обнаружите универсальные ценности,
которые близки очень многим.
Начинайте с чего-то одного.
И...
Вот там вы видите разные примеры того,
как многие совершают ошибку,
желая сделать приложение забавным.
Но на самом деле, с юмором сложно.
Вы хотите что-то
остроумное.
А честно говоря,
нужно сделать правильный функционал.
На уровне японского качества.
И если там не всё идеально, то не стоит остроумничать, чтобы избежать последствий.
В общем, на первом месте —
сделать продукт максимально удобным,
а потом отполировать.
Все говорят, фокусируйся на продукте.
Я тоже в этом неплох.
Мне нравится работать над проектом и улучшать его.
Конечно же, мы сфокусированы на продукте, но ведь не постоянно?
Вопрос в том, сколько фокусироваться на продукте?
Потому что нужно еще маркетингом заниматься.
Необходимо много внимания уделять пользователям, но как это сделать,
если ты слишком сконцентрирован на самом продукте.
Как и пользователи.
В общем, что вы именно имеете в виду, когда говорите о фокусе целиком на продукте,
на его качестве?
>> Так.
Вопрос о том, как найти баланс в процессе, когда хочешь посвящать всё время
работе над продуктом.
Ведь есть еще другие составляющие проекта,
разные задачи, которые нужно выполнять,
вроде маркетинга или брендинга,
и многое другое, как мы распределяем внимание.
Ну, на самом деле, это как если жонглировать сотней вещей.
Дело в том, что в работе над продуктом
всегда есть эта оборотная сторона,
как если бы вы разговаривали с пользователями.
Мы в Wufoo для поддержания связи с пользователями
организовали эту систему поддержки.
И они узнают о трудностях из первых рук.
Плоха ли эта фича или нет,
это влияет на каждого в компании,
потому что у каждого есть смена в тех.поддержке.
Это своеобразный социальный стимул
к качественной работе над продуктом.
И, как я говорил, не должно быть моментов
фокусировки только на продукте.
Всегда, когда работаете над продуктом,
нужно находить время на мнения пользователей.
И всегда должна быть эта виртуальная обратная связь.
Если ее нет, нужно быть осторожнее.
Обычно на этом заканчивается, если повезет.
Что касается маркетинга и продаж,
обычно я думаю, что приходится тратить на всё это деньги —
реклама, маркетинг...
Обычно это плата за то,
что ты не сделал продукт выдающимся.
Так называемое сарафанное радио — самый простой способ,
и таким образом выросли многие компании.
Нужно подумать, какую историю можно создать,
чтобы люди хотели её рассказывать.
Историю продукта.
Кто самый интересный человек за обеденным столом?
И вот он может быть вашим сейлзом.
Это ваши эффективные продажи.
Да.
Обычно, правильное решение находится там,
где очевиден тип пользователей и наличие спроса.
Как вы договариваетесь о нём
внутри команды — с инженерами и дизайнерами?
Просто у всех членов команды есть свои идеи,
как вы в итоге приходите к одному решению?
>> То есть как мы принимаем решение по продукту?
И взаимодействуем внутри команды
инженеров, когда есть столько
разных возможных направлений?
Моё ощущение таково.
В нашем случае мы опирались на обратную связь.
Это было довольно удобно,
у нас всегда на виду были самые проблемные места.
О чём нас постоянно спрашивали.
Невозможно игнорировать обращения пользователей,
что бы ни происходило с продуктом.
Людям нравится оставлять запросы по поводу фич.
Таким образом довольно легко понять, чего они хотят.
Твоя работа, как ответственного за продукт
или инженера не в том, чтобы просто делать то, что они говорят,
ты ведь не их раб, а проаналиировать и выяснить
на глубоком уровне, в чём причины этих проблем,
и постараться исправить эту глубоколежащую причину.
Проблема в том, что каждый хочет поступать по-своему.
В конечном счете всё сводится к тому,
что кто-то захочет проверить свои идеи.
Я также создаю мельчайшие версии каждой маленькой идеи.
Не более недели или двух на выстраивание этого всего.
Можно их попробовать и узнать, что из этого работает, а что нет.
Думаю, это очень рискованно,
иметь несколько разных направлений развития продукта,
каждый из которых требует много времени на выяснение.
Сэм.
>> Можешь в связи с этим рассказать
про "короля на день"? >> Да.
Да, хорошо.
Я не люблю хакатоны.
Это не очень-то вдохновляющее мероприятие для компании.
Потому что..
Ты проводишь целых 48 часов, усердно работая над чем-то,
что тебе действительно интересно,
а 99% результатов никогда не будут выпущены,
и это очень расстраивает.
Мы посмотрели на это с другой стороны
и пришли к идее, которую назвали "король на один день",
хотя на самом деле это заняло все выходные.
Мы выбирали одного рандомного человека в компании и назначали его королем,
и он давал всем указания, что делать.
Всё, что угодно, что волновало его в Wufoo.
По поводу клиентской поддержки,
или создать какую-нибудь фичу.
У них в распоряжении были ресурсы инженеров,
рекламы и продаж, ресурсы всех членов компании,
чтобы что-то реализовать.
И мы с ними работали,
хотелось выяснить, что можно вообще сделать за 48 часов.
Мы это проводили раз или два за год.
Это был заметный рывок,
толчок к укреплению морального духа.
Человек поработал над чем-то определенным,
и такой: "о, круто, я привнёс что-то новое в приложение".
И для нас это способ
посвящения время на обозначение направления продукта.
Потому что зачастую у людей, которые работают на тебя,
есть своё четкое мнение по поводу направления.
И еще это отличный способ привнести немного демократии.
Да.
>> Вы говорите, вы все работаете удалённо.
Командная работа на удалёнке звучит страшным сном.
Как вы организуете весь процесс работы?
>> Так, мы все работаем из дома.
Я вот вам что скажу.
Всё же мы все живем в районе залива Тампа.
Мы бы разрешили работать и из других мест,
Но когда мы набирали людей,
они познакомились с нашей командой и решили,
что в любом случае хотят сюда переехать.
Удалённая работа это непросто,
многие любят её романтизировать,
особенно наёмные работники.
Но по факту, офис даёт много
преимуществ и производительность,
которые приходится компенсировать, когда работа на удалёнке.
Но здесь есть и свои преимущества касательно производительности труда,
Мне ну нужно думать о том, что мои работники
тратят два часа в день на дорогу.
Поэтому, удалённая работа попросту дань уважения человеческого времени.
Также мы сделали рабочую неделю фактически продолжительностью
четыре с половиной дня.
Половина каждой пятницы — для проведения встреч и тому подобного.
Это время не для бизнес-вопросов или переговоров с контрагентами.
Всё это должно быть сделано в первую половину пятницы.
Это нельзя сделать в середине недели.
Также один день в неделю у каждого был посвящен клиентской поддержке.
Получается, по факту у нас у каждого
было всего три дня в неделю,
чтобы работать над своими задачами.
Но я лично уверен в том, что
три целых дня, 8-10 часов каждый,
когда ты работаешь только над тем, над чем должен,
можно успеть сделать кучу всего.
Также мы всем объяснили,
что нужно уважать время коллег
в эти три рабочих дня.
Также мы придумали правило 15 минут,
типа ты можешь поговорить с кем-то в чате или по телефону,
но не дольше 15 минут, поэтому если у тебя сложный вопрос,
с которым ты не можешь справиться,
и за 15 минут его разрешить не получится,
давай оставим его до пятницы, и там обсудим,
а сейчас пропусти его и займись следующей задачей по списку,
чтобы не терять эффективности труда.
И часто, я бы даже сказал в процентах 90 случаев,
этот вопрос не поднимался в пятницу,
просто человек спал с этой задачей в голове,
и потом магическим образом ему приходило решение,
или потом оказывалось, что это и не проблема вовсе.
Дело в том, что большинство возникающих проблем
необязательно решать немедленно.
Исключения составляют, понятно, упавший сайт
или не функционирующая система платежей.
Обычно все остальные проблемы
что-то вроде избыточных,
поэтому нужно фокусироваться прежде всего на приоритетных.
И в результате,
наша команда из 10 человек сделала гораздо больше,
чем многие другие компании.
Но в любом случае требуется много усилий для организации удалённой работы.
У нас очень дисциплинированная команда.
И я бы сказал,
что не так уж много компаний в комьюнити Y Combinator,
которые смогли бы повторить наш опыт.
Думаю, всего две компании из YC
могут похвастаться такой дисциплиной в работе.
Требует много разноплановой работы.
В офисе можно можно быть немного ленивее,
в плане эффективности и продуктивности.
Да, вот там вопрос.
Как лидер команды, как вам
удаётся привить не только культуру компании,
но и ответственность за результат?
Рабочая зона.
>> Итак, как мы установили границы ответственности для сотрудников?
Как руководитель..
В Wufoo мы получали прибыль девять месяцев после выпуска,
мы распределили прибыль.
Это было довольно просто и прозрачно.
У нас были предусмотрены многочисленные бонусы,
а показатели эффективности основывались
на успехах в тех.поддержке.
На выполнении обязанностей,
и что они хотели выполнить.
Я не очень люблю сам процесс
и разные инструменты, помогающие быть продуктивным.
Поэтому наша единственна в этом помощь заключалась в "To do" списках.
Это были обычные текстовые файлы,
которые мы расшарили в Dropbox.
Они были подписаны именами,
и каждый видел, когда кто-то апдейтил свой список.
Мы попросили записывать их каждый вечер
всё, что сделано за день.
И потом в пятницу мы проходились по ним.
Так, вот это ты сказал на прошлой неделе, что собираешься сделать,
А это — что сделано по факту, и какие трудности возникли.
Это очень просто.
Это учит письменно контролировать процесс выполнения задач.
И мне не приходится отслеживать этот процесс.
Они задают тон тому, каким образом хотят быть оценены.
И это вовсе не сложно.
Для людей, которые отлично выполняют свои задачи.
Это хорошо работает.
А в случае, если действительно есть проблемы с сотрудником,
его легко будет уволить.
К счастью, мне не приходилось никого увольнять в Wufoo.
Но так нам быстро удавалось скорректировать поведение сотрудников.
Мы могли просто посмотреть
и сказать, вот твой образец поведения.
Ты завершаешь работу над задачами в списке,
и видно, что многие задачи выполняешь в последнюю минуту перед пятницей.
Это проблема, и ты должен лучше распределять время,
вот доказательство тому.
Всё, что мы должны сделать, это сказать ему это,
и, раз каждый член команды тому свидетель,
а это социальное давление,
человек быстрее исправляется.
Да.
>> Как вам удаётся нанимать правильных людей,
как вы чувствуете, кто будет эффективен в такой среде и режиме работы?
>> Вопрос, как мы находим людей, которые способны работать удалённо?
И вообще работать в нашем режиме.
Ну, всё довольно просто,
сначала они работают с нами над проектом.
Потом мы заключаем договор,
и они работают удалённо.
Обычно эти проекты длятся примерно месяц.
Хотя я мог бы и за неделю понять.
Но обычно в такой длительности есть смысл,
это показатель, насколько хорошо у людей с самодисциплиной
в работе над подобными проектами.
Так что это всегда первый момент оценки.
Мы никогда не опирались только на интервью.
Вторая вещь, на что мы обращали особое внимание,
это способность вести тех.поддержку.
Потому что не каждый
инженер обладает достаточными софт скиллами,
чтобы справиться с таким стрессом.
Иногда я просил кандидатов написать прощальное письмо мне,
прямо на интерьвю,
типа притвориться, что нужно со мной расстаться за 15 минут.
В письменном виде, написать рукой,
что ты скажешь?
Так я получал представление об их навыках письма,
потому что около 90% работы в тех.поддержке —
это сообщать плохие новости, типа, ой,
мы не поддерживаем эту фичу, она не заработает, простите.
Или — она будет недоступна.
И людям приходилось как бы лавировать.
>> Можно ещё один вопрос?
>> Еще один, вон чел в очках.
У Wiki были разные трюки и эксперименты, которые реально помогли компании.
У вас было что-то подобное, что не сработало?
>> Из всех фишек и экспериментов компании, были ли неудачные.
Ну хорошо, я расскажу об одном.
В самом начале мы кое-что сделали,
чтобы замотивировать себя...
в общем-то мы понимали, что идея спорная,
и для людей это не очень.
Типа если вы работаете над темой подписки,
вам нужно, чтобы люди подписывались долгосрочно,
а видео-игры зачастую кидают (??) людей.
Всё время.
К каждому конкретному дедлайну
иметь несколько спринтов каждые пару недель,
и нужно укладываться в эти дедлайны,
это выматывает.
И, когда это происходит,
вроде можно увеличить продуктивность,
но период восстановления, который нужен людям,
всегда больше, чем уровень продуктивности, который ты получаешь.
А в компании, в которой тебе нужно, чтобы каждый занимался тех.поддержкой,
и постоянно был в процессе, работал над фичами,
времени для восстановления нет.
И мы подумали, что хотим сделать
каникулы для компании
вознаграждать наших пользователей каждый год.
И мы подумали,
что раз каникулы у нас будут
периодом восстановления, мы сейчас могли бы поднапрячься,
перед этими каникулами.
И займёмся одной лишь клиентской поддержкой.
И вся жёсткость этого режима
была в том, что работа легла на плечи всего троих основателей.
Каждый из нас составил список дел из 10 пунктов.
Это было бы справедливо.
И первый, кто выполнит первые 7 из них, тот выиграл.
А последний, кто справится с ними,
становится, как мы назвали, трипующим. (P/S/ а как еще это назвать?)
"трипующий" означал, что он будет таскать
багаж и разносить напитки,
когда будем на каникулах компании.
Так мы и сделали, и в процессе
каждый был очень взволнован и мотивирован,
и только победитель мог придумать,
как будут проходить следующие каникулы.
И вдруг Райан плохо оценил
пункты в своём списке.
И быстро сообразил, что он проиграет.
И он такой, всё, я сдаюсь.
И просто бросил всё.
Так жесткий режим обернулся для него в режим бла-бла,
потому что он знал, что проиграет,
он оказался деморализован.
В результате всего этого
мы решили больше ничего не выдумывать в подобной манере.
Нам нравилось об этом поговорить.
Но мы больше никогда этого не повторяли.
Вот так.
Спасибо за ваше внимание.
Можете мне писать на почту kevin@