Итак, когда я говорю о создании продуктов, которые были бы к
нраву пользователям, я конкретно имею в виду:
«Как нам создать продукт, который имел бы страстно настроенную прочную
клиентскую базу, продукт, который пользователи хотели бы видеть успешным,
так же, как и компанию, которая стоит за его созданием?».
Сейчас нам придется разобрать большой массив информации,
поэтому старайтесь делать как можно меньше записей – лучше старайтесь слушать.
Я пришлю ссылку на слайды через свой Твиттер,
и перейдя по этой ссылке вы сможете их комментировать.
Поэтому задавайте ваши вопросы, и если мы до них не дойдем,
то я отвечу на них после лекции.
Что же, друзья, за последние несколько недель вы много слышали о
рост, но по моему мнению, рост – это довольно просто.
Это взаимодействие двух понятий или переменных: показателя конверсии и «текучести» .
Разрыв между этими показателями достаточно четко указывает
на то, как быстро вы будете расти.
Большинство людей, особенно деловых, пытаются рассматривать
это взаимодействие в крайне математический, вычислительный способ.
Сегодня я хочу поговорить о это более человеческий способ,
потому что когда в стартапе вы взаимодействуете со своими пользователями,
на начальном этапе это взаимодействие является достаточно тесным, и я считаю,
что существует другой способ рассмотрения этого, с точки зрения того, как
мы создаем наши продукты. Мы рассмотрим много
примеров на эту тему а также их хорошее воплощение в жизнь.
Моя философия, связанная со всем, что я выкладываю о стартами
заключается в том, что лучший путь заработать миллиард долларов –
сосредоточиться на ценностях, которые помогают тебе получить
тот самый первый доллар, привлечь того самого первого пользователя.
Если вы это усвоите, все остальное получится само по себе.
Это, так сказать, вопрос веры.
Я стал партнером в YC, став выпускником (их) программы.
Я принимал участие в программе зимой 2006 года (это была лишь вторая программа)
и создал продукт под названием Wufoo. Wufoo – это онлайн
конструктор форм, который помогает создавать формы обратной связи,
онлайн-опросы, а также простейшие формы оплаты.
В общем, это СУБД-приложение, который выглядит так, будто его
дизайн разработала компания Fisher-Price.
Однако интересно то, что через то, что приложение было действительно
простым в пользовании, мы имели клиентов во всех отраслях и на
рынках, которые только можно себе представить, включая
большинство компаний из списка Fortune 500.
Я руководил компанией на протяжении пяти лет, когда в 2013 году
нас приобрела компания Survey Monkey. На то время мы были
довольно интересным приобретением. Тогда мы были лишь командой с
десяти людей и в то время, когда мы получали финансирование здесь,
в Кремниевой долине через компанию Y Combinator, компания
фактически управлялась из Флориды.
У нас не было офиса, все работали из дома,
и мы интересно отличались от других компаний.
Каждая точка здесь представляет собой стартап,
вышедший на IPO или был кем-то приобретен,
пятнышко далеко слева – это мы.
Нижняя часть указывает на сумму финансирования, которую они получили,
а вертикальная ось – это нынешняя стоимость компании.
Как вы видите, средний стартап получает 25 млн. долларов
инвестиций и возвращает своим инвесторам 676%.
В Wufoo всего было инвестировано 118 тыс. долларов,
возврат составило 29,561%.
Таким образом, много людей интересуется чем Wufoo
отличается от других компаний, или чем отличается
наше руководство компанией. Много внимания мы уделяли
самому продукту. Нам не было интересно разрабатывать программное
обеспечение, которым люди бы просто пользовались, какое бы
напоминало, что ты работаешь в офисе, потому что это по своей сути
только работа с базой данных.
Мы хотели получить продукт, который бы люди полюбили, с
которым хотели бы иметь дело, мы просто фанатели от того,
как мы подошли к этой идее и почти подвели под нее научную базу.
Поэтому мы сказали себе: «Относительно стартапов с точки зрения
создание продуктов, которые полюбят пользователи, интересным является следующее:
любовь и другие искренние чувства – то, чего нам очень сложно
добиться в реальной жизни. А в стартапе мы имеем
добиваться их на более масштабном уровне».
Поэтому мы решили начать с вопроса:
«Как работают отношения в реальном мире, и как мы можем их
применить при ведении бизнеса и создании продукта.”
Мы с вами рассмотрим две следующие метафоры:
привлечение новых пользователей, словно мы пытаемся
ходить с ними на свидания, и существующих пользователей,
словно мы с ними есть счастливым супружеством.
Когда речь идет о свидании, многое из того, что
мы обнаружили, касается первых впечатлений.
Каждый из вас часто рассказывает о начале нового этапа в ваших отношениях.
Вы рассказываете мне о ваш первый поцелуй,
как вы познакомились, как сделали предложение.
Это те вещи относительно взаимоотношений, о которых мы говорим
снова и в основном передаем их из уст в уста.
Так же происходит и с компаниями.
Люди – существа, которые постоянно строят отношения.
Мы не в состоянии не создавать и не одушевлять то, с чем мы
снова и снова взаимодействуем. То автомобили, которыми мы
правим, или одежда, которую мы носим, инструменты или
программное обеспечение, которые мы используем, в конце концов
мы предоставляем им характеристики, отмечаем их индивидуальность,
а также ожидаем, что эти вещи будут определенным образом
вести себя таким образом мы взаимодействуем с ними.
Первые впечатления важны для начале любых отношений,
потому что о них мы говорим снова и снова, не так ли?
Есть нечто особенное в том, как мы относимся к истории о начале наших отношений.
Приведу пример.
Если вы на первом свидании с кем-то, хорошо ужинаете,
но замечаете, как ваш визави ковыряется в носу,
вы наверное не пойдете на еще одно свидание с ним.
Но если вы состоите в браке с кем-то на протяжении 20-30 лет
и видите, как он или она, развалившись в кресле,
«ищет золото», вы не звоните немедленно адвокату
(вы понимаете, что я имею в виду) и не говорите:
«У нас здесь проблема, вам нужно готовить документы на развод».
Вы снизите плечами и скажете: «однако у него золотое сердце».
Таким образом, подобная первоначальная взаимодействие характерна тем,
что возможность не пройти далее является крайне высокой.
В работе с приложениями, а также в большинстве онлайн-продуктов
первые впечатления, как правило, достаточно очевидны: можно
заметить, что многие компании обращают внимание, с точки
зрения того, над которыми (стандартными) задачами работают их
специалисты по маркетингу. По моему же мнению, люди, которые
на самом деле хорошо знакомы с продуктом, находят много
первых моментов, которые можно сделать запоминающимися:
первое письмо, что пришло вам на почту, что происходит
во время вашего первого входа в систему, ссылки, реклама,
первый раз, когда вы столкнулись со службой поддержки.
Все это – возможности приманить клиента.
Поэтому, которыми мы собираемся сделать эти первые моменты?
На самом деле, мы позаимствовали эту концепцию в японцев.
Вообще-то у них есть два выражения для ответа на вопрос «это качественный продукт?»
после того, как они им воспользовались.
Эти два выражения являются atarimae hinshitsu и miryokuteki hinshitsu.
Первый означает «присущая качество», то есть фактически функциональность.
Второй означает «затягивающая» качество.
Возьмем, например, ручку.
У нее есть miryokuteki, если вес ручки, то, как из нее вытекают чернила,
как люди воспринимают написанное этой ручкой, приносит удовольствие
как тому человеку, кто пользуется ручкой, так и тем, кто
воспринимает и преподносит результат оценку продукта на новый уровень.
Начнем с некоторых примеров.
Это ссылка на вход в Wufoo, на нем есть динозавр, и мне
кажется, что он прикольный. У него есть дополнительная функция:
когда вы наводите на него, возникает всплывающая подсказка,
что не содержит информации о то, как войти в систему, или о
то, что произойдет дальше – там просто написано: «RARRR!».
На раннем этапе работы с юзабилити сайта, мы заметили, что
этот эффект заставляет людей улыбнуться, без всяких усилий,
при чем абсолютно всех. Думаю, очень часто, когда мы
оцениваем продукты, мы не задумываемся над тем,
какие эмоции появляются на лицах тех, кто с этим взаимодействует.
Это стартовая страница Vimeo, и она показалась мне особенно привлекательной.
Она дает понять, что когда вы соберетесь отправиться с
ними в путешествие, то она будет необычной – это их стиль.
Если вы будете искать слово «пукать», во время прокрутки
вверх и вниз, возникают звуки похожи на пуканья.
Здесь есть что-то непохожее на другие сайты, словно он взаимодействует с вами,
он немного волшебный, и этим и отличается. Этим хочется поделиться с другими.
Необязательно делать это с помощью дизайна.
Это форма регистрации на Cork'd, социальной сети для любителей вина.
На ней написано: «Адрес электронной почты – это также
ваше имя во время входа в систему, и она должна быть настоящей.
Имя – это то, как вас называет ваша мама.
Фамилия – то, как вас зовут люди, с которыми вы служили в армии.
Пароль – это то, что вы сами в состоянии запомнить,
но другие не смогут подобрать.
Подтверждение пароля - введите его еще раз,
считайте это просто тест».
На английском звучит как стих.
Заполняя форму вы чувствуете, что люди, которые стоят за
этим сайтом вам нравятся, наверное и их продукт мне понравится.
Теперь посмотрите на другую обычную форму для регистрации:
что такая форма говорит о сервисе, каким будет его лицо.
Что меня разочаровывает, в частности в Yahoo, - это то,
что их сервис везде работает с одной формой регистрации.
Считаю, что Flickr придумали один из лучших призывов к действию.
Он звучит как «Давай к нам!»
Это страница регистрации Heroku.
Думаю, это одна из старых версий.
Выдающимся здесь есть (и до этого начинаешь привыкать)
что масштабировать бэкенд-сервисы здесь не сложнее,
чем перетаскивать ползунки.
Масштабирование на этом сайте является действительно очень простым.
А это сайт специально для аудитории полной изучающих информатику,
думаю вам понравится.
Это Chocolat, редактор кода.
И у них есть только один призыв к действия: когда время истекло,
все останется как есть, только шрифт изменится на Comic Sans,
этим они как бы говорят:
«Эй, мы знаем, кто наши пользователи, кто наши клиенты.
Это люди, которые обращают на это внимание».
Это Hurl, веб-сайт для тестирование НТТР-запросов:
иногда места, где появляются ошибки –
это возможности для формирование первого впечатления.
Если вы натолкнетесь на ошибку 404,
то вот что увидите.
Часто мы создаем на самом деле красивые маркетинговые материалы,
но когда вам на самом деле нужно только создание документации,
мы экономим на дизайнерских решениях.
Это случается очень часто.
MailChimp – это компания, которая разбирается в этом.
Они переделали все свои справочники так,
чтобы они выглядели как обложки журналов,
и вдруг – фактически после этого нововведения
круг читателей расширился, а количество обращений в службу
поддержки по оптимизации почтовой рассылки уменьшилась.
По документации, Stripe – бизнес, базирующаяся на API,
не имеет UX. Вообще UX – только документация, но даже в
документации есть возможности привлечь и удивить пользователей.
Что мне нравится в Stripe, так это их шикарные примеры,
но когда ты заходишь в приложение, настоящая головная боль для
большинства людей – извлечение авторизационных
данных и ключей для вашего API.
Что сделал Stripe:
«Когда вы заходите в приложение, мы автоматически помещаем
ваши авторизационные данные в примеры, поэтому вам нужно
скопировать и вставить их в форму только один раз вместо
того, чтобы пытаться их запомнить.”
Когда в Wufoo захотели запустить третью версию API,
мы решили: «Хорошо, в остальных концов он довольно добрый,
и мы хотели бы, чтобы люди создавали проекты на его основе».
Мы пытались придумать, как оформить его запуск так,
чтобы это демонстрировало нашу индивидуальность,
потому что много людей часто организуют что-то вроде
конкурса среди разработчиков приложений на базе API и раздают
победителям ipad'ы и іРһоп'и; это сделает вас похожими на других.
Одной из удивительных черт нашего компании является то, что наши
соучредители просто помешаны на Средневековье, и все мы
отправляемся к Средних веков каждого на годовщину основания компании.
Поэтому мы сказали себе, что нам надо что-то сделать в этом духе.
Мы связались с ребятами с armor.com и спросили:
«Можете на заказ изготовить боевой топор?».
Мы сказали, если выиграете конкурс программирования,
получите ее.
В результате, люди хотели говорить об этом с другими.
Они хотели рассказать, участвующих
в нашем конкурсе, чтобы заявить другим:
«Я програмую за оружие».
Хорошо то, что в остальных концов мы получили
более 25 приложений, качество которых, и такое количество мы не смогли
бы себе позволить при нашем бюджете и недостатке времени.
У нас появились приложения для iPhone и Android, плагин для
Wordpress, при этом все, что мы сделали – изменили то, как
люди воспринимали историю знакомства с
одним из наших сервисов.
Нет, мы не будем целый день рассматривать эти примеры.
Подводя черту, скажу, что вам просто
следует подписаться на Little Big Details.
Вообще, этот ресурс содержит большое количество скриншотов
программного обеспечения, которые демонстрируют, что в этих
программах все устроено как надо,
и их создатели честны с пользователями и клиентами.
Что касается долгосрочных отношений, или брака,
единственным исследованием, которое в остальной концов нам удалось прочитать,
были материалы Джона Готтмана. Он принимал участие в передаче
«This American Life», упоминается в книгах Малкольма Гладуела и т. др.
Он работает в Сиэтле и изучает браки, а также имеет особый талант –
он может посмотреть 15-минутный видеозапись с парой,
которая ссорится по какой-то причине и предсказать с точностью 85%,
останется ли супруги вместе, или расстанутся на протяжении
четырех лет. Если продолжительность видео увеличить до часа,
и он попросит их обсудить их надежд и мечты, точность
прогноза увеличивается до 94%.
Тот самый демонстрировали видеозапись экспертам в области
брачных отношений, супругами, находящихся в успешном
браке, социологам, психиатрам, священникам и другим.
Они не могут даже случайно предсказать,
останется супругов вместе, или нет.
То есть Джон Готтман понимает что-то очень важное о том,
как отношения работают в долгосрочных условиях – то, как мы
ссоримся в краткосрочном периоде, может определить
внешний вид всей системы. Один из удивительных факторов,
который он заключается не обнаружил в том, что пара в счастливом
браке вообще не ссорится, оказывается, что ссорятся все, и
все мы спорим относительно одних и тех же вещей:
относительно денег, детей, секса, времени и прочего
(к «другому» можно отнести, например,
ревность и родственников с стороны мужчины/женщины).
Чтобы было более понятно, можете сопоставить каждый из этих
пунктов с проблемами, с которыми мы сталкиваемся в службе
технической поддержки во время создание нового продукта:
деньги – это проблемы на вроде «стоит очень дорого»,
или «у меня проблемы с кредитками»;
дети – клиенты наших пользователей;
секс – производительность, как долго вы работаете,
и как быстро все происходит;
другое – я говорил о ревности и родственников, поэтому в нашем
случае это конкуренция и партнерские программы, все то
странное, что происходит в компании, и о что вам будут писать.
И причина, по которой мне нравится говорить об этом именно с
точки зрения технической поддержки, заключается в том, что во время
изучение воронки конверсии, техническая поддержка – это то,
что происходит между каждым из шагов;
это причина, по которой люди не переходят на
новый уровень воронки: что препятствует конверсии.
И вот пока мы размышляли над всеми этими идеями и
развивали компанию, мы поняли, что как правило
создание нового бизнеса или команды разработчиков
связано с большими проблемами.
Они связаны с отсутствием циклической обратной связи.
В настоящей жизни, люди расстаются за последствия своих действий.
Это результат естественного процесса создания компаний,
в частности, техническими соучредителями.
До старта продукта есть время для блаженства, нирваны и
возможности. Все что вы делаете – вы делаете правильно.
Каждая строка, написанный вашей рукой, которая кажется вам
«рукой Бога», и любой код, написанный вами, кажутся идеальными;
вы считаете это гениальным.
После запуска продукта вы попадаете в настоящий мир,
появляются все эти новые задачи, что надо решить;
все, чему надо дать совет.
Технические соучредители, обычно, пытаются вернуться
на первоначальный этап, и мы очень часто видим, как компания
надолго откладывает все то, что делает стартап настоящим
бизнесом и перекладывают работу на других.
Нам кажется, что эти задачи вторичные, что в
нашей компании есть другие люди, которые могут этим заняться.
С другой стороны мы рассуждали над тем, как нам создать
такое программное обеспечение, которое будет содержать ценности, о
которые часто не говорят, - ответственность, надежность,
умеренность и скромность. Помня об этом, мы начали
работать путем разработки и совершенствования своего
продукта через поддержку клиентов
(англ: SDD – Support Driven Development).
Этот метод является достаточно простым, но вместе с тем и эффективным.
Вам нет потребности тратить кучу бумаги для заметок, всего,
что необходимо – это организовать работу так, чтобы каждый
осуществлял эффективную поддержку клиентов.
Таким образом, вы можете наладить постоянный процесс
обратной связи с пользователями.
Как правило, те, кто разрабатывает ПО (программное обеспечение) и ведут сопровождение.
Таким образом, получаем много преимуществ.
Одной из них является формирование ответственности разработчиков и
дизайнеров по за сопровождение (поддержка программ).
Мы, конечно, не первые пришли к такой мысли.
Пол Инглиш сделал много для того,
чтобы воплотить эту идею в систему KAYAK.
Он установил горячую линию для службы сопровождения сайта на этаже,
где работали разработчики, и они просто принимали
телефонные звонки напрямую. Люди часто задавали ему вопрос:
«Почему Вы платите разработчикам инженерам по 120 000 долларов
и больше за работу, которую другие люди могут выполнять за меньшую плату?»
Он ответил: «Понимаете, когда разработчик ПО получает две-три
жалобы относительно определенной проблемы, то он ликвидирует этот недостаток и
звонки с этой проблемой прекращаются.»
Это достаточно эффективное и элегантное решение проблемы.
Джон Готтман говорит о то, что есть четыре причины
разрыва отношений между людьми. Он называет их четырьмя
всадниками: критика, презрение, защитное поведение и блокировки.
Критика в основном проявляется в том, когда люди
концентрируются не на определенной проблеме, а говорят, например:
«Вы никогда не прислушиваетесь к пользователей»,
«Вы никогда о нас не думаете».
Пренебрежение возникает, когда кто-то целенаправленно хочет кого-то обидеть.
Защитная реакция - это
когда человек пытается найти себе оправдание.
Блокировка, по мнению Джона Готтмана,
является худшим явлением, которое может случиться в отношениях.
Довольно часто мы не очень занимаемся критикой и
пренебрежением во время осуществления технической поддержки.
Защитную реакцию мы можем созерцать достаточно часто на
этапах развития предприятия. Однако блокировка – это то
явление, которое довольно часто появляется в стартапах.
Мы получаем определенное количество отзывов и часто считаем,
что нет необходимости отвечать.
Такая реакция является худшей на начальном этапе развития,
также это объясняет достаточно большой процент
«быстротечности» на ранних этапах развития стартапа.
Вот как поддержка обратной связи с клиентами работала в Wufoo.
Мы имели 500,000 тыс. пользователей в системе,
5 миллионов людей использовали формы и отчеты Wufoo,
даже сами того не понимая, однако все эти люди получали
поддержку от 10 человек, которые работали в нашей компании.
Как правило, для поддержки по каждому вопросу предназначалась один человек.
В результате, скопилось около 400 обращений в неделю,
а это примерно 800 электронных писем.
С 9 утра и до 9 вечера время ожидания ответа
пользователями занимало от 7 до 12 минут, а с 9 вечера до
в полночь на это могло быть потрачено не больше часа,
а на выходных мы отвечали не позднее 24 часов.
Мы работали в таком режиме, соблюдая этих временных норм, постоянно.
Еще одним образцом качественной поддержки обратной связи с
клиентами является онлайн компания бронирование жилья в любой
точке мира Airbnb. Когда они переехали в Нью-Йорке, то
предложили клиентам интересный шаг – сделать профессиональную
фотосессию интерьеров. Учредители сами обходили и действительно
делали фото помещений, помогали клиентам их лучше
сдать в аренду. Однако эта идея не появилась неожиданно, я
помню Джо, основателя компании, на первых этапах развития этого дела.
Он непрерывно осуществлял поддержку клиентов 24 часа в сутки.
Стоит обратить внимание, что рост компании начался с того момента,
когда им удалось совместить спрос capacity per day) с предложением,
или другими словами, когда удалось интегрировать телефонные
звонки и их систему поддержки клиентов.
В Wufoo мы постоянно експерементуємо с системой поддержки.
Потому что мы уделяем очень много внимания этому аспекту.
Мы поняли, что есть определенный разрыв между функциональными возможностями
системы, которые клиент ищет, и их отзывам в системе.
Контент и реакция, которую мы получили от людей, помогала им. Особенно онлайн.
Поскольку, клиенты довольно часто не понимают невербальное общение.
И мы осознали, что пока не будет существовать функции распознавания лица,
мы будем всегда отделены от наших пользователей.
Мы не были экспертами в программировании приложений по
распознаванию лиц, следовательно нами было
найденное другое решение этой проблемы.
Во-первых, мы добавили подпункт меню, в котором клиент мог
выбрать описание своего эмоционального состояния. Мы не ожидали,
какого удивительного результата от этой идеи, но выяснилось,
что 75,8% наших клиентов активно использовали этот
подпункт на уровне подпункту, в котором следовало указать тип браузера,
которым они пользуются. Содержание заключается в том, что мы
показали нашим пользователям, как нам важно знать не
только о технических проблемах, которые нам следует устранить, а также и
их чувства, что они испытывают во время пользования нашим продуктом.
Это так же важно как и все другие технические детали, чтобы знать как исправить их.
Мы расставили пріоретити опираясь на эмоции людей, которые пользовались системой.
Некоторое время спустя стало заметно, что клиенты начали более
благосклонно относиться к нам – это стало интересным побочным
эффектом для нашей компании. Это как-то было просто ощущение
на подсознательном уровне, но мы провели определенный анализ
текстовых сообщений конкретный период и осознали,
что в простом переписке есть лишь три способа выражения эмоций:
восклицательный знак, слова, написанные курсивом и CAPS.
Конечно, эти возможности не могли в полной степени выразить те чувства,
которые пользователь хотел передать. Итак, имея четкие категории в
меню, люди выражают свои эмоции более рационально,
тем самым облегчая нашу работу.
Чрезвычайно важным является то, что в результате вы створююте
намного лучший качественный продукт. Это доказано многими исследованиями,
например, Джаред Спул в своей статье относительно разработки
интерфейса пользователей утверждает, что есть прямая зависимость между тем,
сколько времени компания разработчиков тратит на прямое
общение со своими клиентами и тем, насколько удачным в
результате становится интерфейс определенной системы (программы).
Выводы простые: общение должно осуществляться
направления разными способами – анкетирование, оценивание, иногда –
в реальном времени; каждые шесть недель и не менее, чем два часа.
Если же избегать этих аспектов, то ваш продукт будет ухудшаться.
Наши сотрудники открыты для прямого общения с
пользователями меньшей мере 6-8 часов в неделю.
И какой от этого эффект? Это меняет процесс разработки продукта (ПО).
Джаред Спул предлагает по –другому взглянуть на то, как мы создаем продукты.
Представьте, что на этом спектре (на слайде выше) отражается весь объем знаний,
которые необходимы для пользование приложением.
Крайнее значение слева, отмечено красным, - полная
отсутствие знаний, а крайнее правое – все необходимые знания.
А эти две поперечные линии отражают ваше общение с клиентами.
Линия слева показывает текущий уровень знаний клиентов,
а линия справа - тот уровень, к которого вы хотите их подвести.
Промежуток между этими двумя линиями, согласно Дж. Спула,
и называется «пропастью знаний» (knowledge gap).
Есть два способа избавиться от: вы или предоставляете пользователю
больше знаний, или уменьшаете количество этих знаний для
пользование этим приложением. Довольно часто, мы, как
разработчики, стремимся добавить определенных функций,
но это в свою очередь приводит к увеличение этой «бездны знаний».
Наша компания сконцентрировалась на других аспектах.
В частности, 30 % нашего времени мы уделили разработке внутренних
инструментах для помощи системы поддержки.
Однако еще больше времени мы уделялось тому, чтобы
пользователи помогали сами себе. Например, мы
создавали всплывающие окна
с теми вопросами, которые задавали нам чаще всего.
При нажатии на ссылку Help вместо перехода на
страницу с общей информацией, вы можете попасть на
конкретную страницу с вопросами, которые наиболее касались ваших проблем.
Мы постоянно меняли дизайн нашей документации, постоянно
проводили тестирование в режиме A (альфа) и B (бета).
Одно из таких изменений (итерация) уменьшила нагрузку
на нашу службу поддержки на 30 % за ночь.
То есть, за ночь уменьшилось количество работы на 30%, для тех кто занимался разработкой продукта.
Итак, что же происходит, когда все непрерывно с
ответственно работают в технической поддержке клиентов еженедельно?
Я говорил об этом в самом начале лекции, что развитие (рост) –
это переменная, которая зависит от конверсии
(соответствие спроса и предложения) и «текучести» (в бизнесе).
На слайде можно увидеть кривую роста Wufoo за первые пять лет.
Интересно, что мы не потратили ни одной копейки на рекламу и
маркетинговые услуги, все это развитие
обеспечивали сами пользователи - наши клиенты.
Разница между количеством новых пользователей и тех, кто
отказался от наших услуг является чрезвычайно малой,
и это очень важно. Многие забывает, что нет никакой
разницы между изменением конверсии на 1% и уменьшением
«текучки » на 1%. Они уравновешивают рост вашей компании.
Однако, легче делать буквы, значительно дешевле
Много раз мы отбрасывали это надолго и жалели, что недоопрацювали некоторые проекты и сервисы
Однако, этот график не тот, за который мы довольно тщательно
следим в Wufoo, даже не с тех, которыми я горжусь.
Вот один из тех, из которых я горд (слайд на экране).
Даже имея такой замечательный график роста.
Вот то, что позволило нам развиться, оставаясь
маленькой командой с чрезвычайной внутренней культурой.
И это требовало от нас выполнения большого количества задач,
нацеленных на то, чтобы реализовать потребности наших пользователей.
Джон Готтман заметил, что есть и другой разновидность поведения в отношениях,
что приводит к разводам. Есть люди, которые живут вместе по 10-15 лет,
а потом неожиданно подают на развод.
Ни один из показателей не может прямо указать на то,
что эта ситуация случится. Готтман просмотрел данные и понял:
«Между этими людьми не существует страсти, нет огня.»
Отношения, в определенном смысле следуют второму закону
термодинамики: в замкнутой энергосистеме всего тяготеет к
разрушение, поэтому вам приходится прилагать
усилий, чтобы все вернуть до первоначального состояния.
Многие считают, что выражать свою заботу перед
клиентами следует разными путями, например, создавая,
блог или рассылку новостей. Мы посмотрели на показатели и
поняли, что много клиентов и понятия не имеют,
возможности мы можем им предложить.
Итак, мы создали новый инструмент, который называется
Система оповещения Wufoo (Wufoo Alert System).
Она позволяла нам отмечать в времени каждую новую функцию,
предложенную пользователям, и каждый раз, когда они
открывали приложение, мы смотрели на разницу во времени между
моментом их авторизаціїї или последнее патрубком и
моментом ввода новых функций, после чего пользователи
получали такое вибулькуюче окно :
«Привет, пока тебя не было, в Wufoo появились замечательные возможности.»
Это нововведение было чаще всего обсуждаемым,
и именно о нем я больше всего слышал, когда общался с пользователями.
Они говорили, что им очень нравится эта функция, поскольку
оплачивая одну и ту саму сумму, пользователи
могли получить от сервиса максимум пользы.
Кроме того, что каждый клиент осуществлял поддержку, платя деньги,
то они еще и благодарили нас. Так происходило главным
образом потому, что мы ставили знак равенства между переменными
«сдержанность» и «застенчивость». Каждую пятницу мы
собирались вместе и писали на обычных открытках слова
благодарности нашим клиентам. Знаю, что многим могло бы не
нравиться делать такие вещи, но это была наша традиция, что
сыграла наибольшую роль в создании дружной команды и в
работе над тем, что для нас является действительно важным. Все постоянно
помнили, что является нашей целью и зачем мы прилагаем усилия.
То были самые простые открытки, написанные от руки
слова, еще мы добавляли наклейки с изображением динозавра.
Интересно, что эта практика закрепилась за нами с первых дней
создание нашей комапанії. Крис, Райн и я пытались
понять, что необходимо сделать, чтобы показать нашим
клиентам, как мы ценим их. Во время рождественских праздников Крис
рассказал, как несколько лет поэтому его мама заставила его
написать письма благодарности всем родственникам. Он также добавил, что
ему это не очень понравилось, но в следующем году
он получил очень классные подарки,
и в результате мы решили попробовать воплотить в жизнь эту идею.
Таким образом, первой год мы написали собственноручно рождественские
открытки всем нашим пользователям. Наступил второй год, нас
было только трое, а клиентов слишком много. Тогда мы начали
рассуждать, как можно исправить ситуацию и на глаза попала
книга под названием “The Ultimate Question” (вопрос) и
в ней автор говорит о необходимость сосредоточения на
пользователям, которые приносят наибольший доход. Он
утверждает, что если качественно их обслуживать, то дело будет
развиваться. Тогда мы рассуждали, что это действительно может
сработать. И мы написали только тем пользователям,
которые нам платили больше.
Так подошел январь и нам написал один из наших старейших пользователей:
«Поздравляю, мне очень понравилась и открытка прошлого года и я
просто хочу, чтобы вы знали, что я еще не получил свою вторую
открытку этого года и жду ее с нетерпением. Я знаю, что вы
не забыли про меня. Спасибо». Бляха, это сообщение нас
очень озадачило. Итак, мы попали в очень затруднительное
положение. Поразмыслив, мы пришли к выводу, что следует
прекратить это делать только один раз в год, и решили
делать это еженедельно. Даже если мы не охватим всех своих
пользователей, то сама эта привычка нам многое даст.
Я много чего рассказал о те моменты, о которых многие
разработчиков предпочитают не задумываться и поэтому в конце
хотел бы поделиться более точными данными. Есть интересная статья, а
также и книга, написанная Майклом Триси и Фредом Вірсемою и
выпущенная несколько лет поэтому Harward Business Review,
в которой рассказывается о направления лидерства на рынке.
Они утверждают, что существует лишь три способа достижения
лидерства на рынке и в зависимости от того, как вы собираетесь его достичь,
вы должны организовать работу в своей компании определенным образом:
лучшая цена, создание лучшего продукта или лучшего общего решения.
Для достижения создания лучшей цены вы переключаете
внимание на логистике как Wal-Mart И Amazon.
Если хотите изготавливать лучший продукт,
сосредотачиваться на научных исследованиях, яркий
тому пример – Apple. Лучше общее решение означает,
что вы должны приблизиться к клиентов. Можем заметить, как
этим путем идут элитные бренды, а также гостиничный бизнес.
Среди этих трех путей доминирование на рынке мне нравится третий –
единственный, который может реализовать каждый на любом этапе
становления своей компании. Он почти не требует капитала для старта.
Как правило он только требует умеренности и благовоспитанности.
Как результат, вы можете достичь успеха на своем рынке кем
бы не были ваши конкуренты.
На этом я завершаю, спасибо за внимание.
Так, давайте перейдем к вопросам.
Как вы создаете один продукт, который в результате полюбят все категории пользователей?
Что делать, когда у вашего продукта много разных пользователей?
Некоторые пользователи будут любить одно, другие - другое. Я согласен.
Здесь есть интересная тонкая грань.
Обычно я советую людям сосредоточиться на тех, кому ваш
продукт нравится больше, особенно на ранних стадиях.
Какая бы это не была ниша, именно на них я полностью сфокусируюсь.
Думаю, Бен Сильверман с Pinterest начал свой бизнес с работы с блогерами из сферы дизайна.
Подстраивать свой продукт под таких пользователей, и в
итоге вы определите универсальные ценности, которые
будут разделять и другие. Поэтому просто начинайте
последовательно прорабатывать такие группы одну за другой.
Есть множество примеров того, как компании допускали ошибки,
в попытке «сделать свое приложение остроумным».
Юмор внедрить очень сложно.
Если хотите реализовать что-то остроумное, придется наладить функционал.
Как с японским понятием качества: если нет atarimae,
не пытайтесь придумать что-то смешное,
так как это даст противоположный эффект.
Так что, без сомнения, мы в Wufoo стремились в первую очередь
сделать сервис максимально простым в
использовании, остальное было уже не так важно.
Как сохранить баланс между одержимостью в работе над продуктом
и другими задачами как маркетинг и т.д.?
Сколько надо концентрироваться на продукте, но и не забывать про маркетинг,
о службе поддержки клиентов. Потому что когда очень концентрируешься на продукте,
можно забыть о другие важные сферы.
На чем вы концентрируетесь, чтобы сделать классный продукт?
Ладно, вопрос примерно такое: как найти баланс
между созданием продукта,
но не забывая о развитии других необходимых навыков, например,
в сфере маркетинга и т.п.
Как балансировать?
Это как будто постоянно жонглировать тоннами вещей в воздухе.
Когда вы разрабатываете продукт, всегда следует увидеть
обратная сторона медали - общаться с пользователями.
Для нас, в Wufoo, способом общение с пользователями
была служба технической поддержки.
Они должны видеть первыми, удачная получилась функция или нет.
Такой подход повлиял на каждого в компании, потому что каждый
побывал в роли сотрудника технической поддержки, и у всех был
социальный стимул делать так, чтобы все работало.
Ни в коем случае не стоит зацикливаться только на продукте.
У вас всегда должно быть время уделить внимание продукта и затем
узнать, что вам говорят ваши пользователи - это своего рода
непрерывный виртуальный обратную связь. Так что будьте осторожнее, если у вас его нет.
Мое мнение о маркетинге и продажам: мне кажется,
маркетинг и продажи - это налог, который мы платим за то, что
не сделали наш продукт выдающимся. Сарафанное радио -
самый легкий метод развития, и именно так развиваются лучшие из компаний.
Выясните, как придумать историю, которую люди хотели бы
рассказывать о вашем продукте. Так человек, который о ней узнает,
станет вашим продавцом. Этот человек для вас - менеджер по продажам.
Как вы принимаете решение вместе с командой инженеров
по поводу развития продукта в том или ином направлении?
Как вы принимаете решение вместе с командой инженеров
по поводу развития продукта в том или ином направлении?
Мы обращаемся в службу поддержки - это очень просто, поэтому
что так ты видишь, с какими проблемами люди сталкиваются чаще всего.
Мы всегда получаем от клиентов предложения по улучшению сервиса.
Не важно, каким будет ваш продукт или приложение, люди
обязательно захотят от него новых возможностей, так что
вы будете в курсе того, что им нужно. Вам, как программисту,
представителю компании, надо не просто следовать их
указаниям - иначе вы были бы рабом - вы должны выяснить,
чего пользователи хотят на самом деле,
узнать базовую причину их потребностей.
Если все хотят двигаться в разных направлениях, кто-то должен
прояснить ситуацию. Кроме этого, создайте уменьшенную версию
каждой небольшой идеи, на разработку которой уйдет не более 1-2 недель,
чтобы можно было ее опробовать и понять, что получается, а что нет.
Опасно, когда у вас есть множество направлений для развития продукта,
которые требуют много времени на то, чтобы в них разобраться.
Можете рассказать историю о том, какую роль
«Калиф на час» [англ. The King for a Day] сыграл для Wufoo?
Так могу. Итак, я не люблю хакатоны.
Я думаю, что они бесполезны (я имею на виду те, что проводятся
внутри компаний), так как ты тратишь 48 часов, старательно
работая над тем, что для тебя интереснее всего, и 99%
от этого так никогда и не доходит до реализации.
Поэтому нам пришла идея, которую мы назвали «Калиф на час».
Она реализовывалась в течение выходных.
Было так: выбиралась случайная человек в компании, и она
становилась «калифом». «Калиф» должен был указывать другим, что
делать с продуктом. Это касалось всего, что его
беспокоило в Wufoo, любой функции, которую ему хотелось внедрить:
у него в руках были разработка, маркетинг, реклама, ресурсы
каждого сотрудника компании - все, чтобы реализовать свои задумки.
И, естественно, мы (руководство) работали совместно, чтобы
понять, что мы можем сделать за 48 часов.
Мы проводили такой «хакатон» один-два раза в год.
Он был огромным толчком и служил для подъема
боевого духа, потому что людям больше всего нравилось разрабатывать
то, что, как им казалось, сыграет большую роль в развитии бизнеса.
Так что для нас это был способ выделить время на один из
направлений развития продукта. Порой у людей, которые на тебя
работают, появляется твердая мнение по поводу того, как должна
развиваться продукт. Возможность поменяться местами -
хороший способ легкой демократизации.
Вы сказали, что все работаете дистанционно.
Но обычно это - кошмар. Как вам удалось
прийти к успеху с таким подходом?
Мы все работаем дистанционно, и мы все работаем недалеко
от района Tampa Bay. Мы могли бы позволить каждому
работать, где ему захочется, но обычно, пока мы
нанимали нового человека и знакомили ее с командой,
она принимала решение переехать сюда.
Работать удаленно очень непросто.
Много кто любит идеализировать такой подход, особенно сами
сотрудники, но суть в том, что офис дает много преимуществ и возможностей,
которые вам приходится компенсировать. Но у удаленной работы
тоже есть свои плюсы. К примеру, мне не нужно беспокоиться,
что мои подчиненные потеряют 2 часа своего рабочего времени на дорогу.
Поэтому главное, что мы должны соблюдаться при
дистанционной работе - это уважать чужое время.
Мы смогли это осуществить, так как у нас в Wufoo был неделю с
4,5 рабочих дней; неполный рабочий день в пятницу был
отведенное на совещания и тому подобное. Мы сказали себе: никаких совещаний с
развития бизнеса, никаких переговоров с другими организациями
[в дни]. Все они должны быть проведены в пятницу, в
этот короткий рабочий день;
их запрещено было проводить посреди недели.
И кроме того один день в неделю каждый посвящал технической поддержке.
Получается, у сотрудника в нашей компании было только три
дня в неделю для эффективной работы, чем бы он не занимался.
Но, честно говоря, я твердо верю, что, если у тебя есть три
полноценных дня по 8-10 часов, когда ты работаешь только над тем,
что тебе нужно проделать, ты можешь сделать море работы.
Поэтому мы договорились, что должны ценить время каждого в течение этих трех дней.
Мы пришли к идее пятнадцати минут.
Вы можете переписываться или говорить по телефону с кем-то,
но это может длиться не более 15 минут.
Поэтому, если у вас возникла сложная проблема, которую вы не
можете решить за эти 15 минут, вам нужно немедленно отложить ее,
чтобы мы обсудили ее в пятницу.
Затем вы берете следующую задачу из своего списка.
Я бы сказал, в 90% случаев, проблема никогда не поднималась в
пятницу, поскольку обычно люди "спали" с проблемой, а
потом странным образом говорили: «А я нашел решение!»
Или «И это совсем не такая большая проблема».
Большую часть проблем внутри компании не
нужно решать прямо здесь и прямо сейчас.
Исключение составляют, например, неполадки с оборудованием
или проблемы с выплатами. Все остальное, можно сказать,
непозволительная роскошь. Так что сосредоточьтесь на своих
приоритетных задачах, насколько это возможно: в результате
использование такого подхода наша команда из 10-ти человек
сделала гораздо больше, чем огромное число других компаний.
Но необходимо приложить неимоверные усилия, чтобы работать эффективно дистанционно.
Наша команда невероятно дисциплинированная, и, должен сказать,
существует немного таких компаний, что прошли YC, которые смогли бы
повторить то, что сделали мы. Думаю, всего лишь две
компании из YC сумели повторить нашу технику поддержки дисциплины.
Она требует больше работы совсем другого рода.
И часто позволяет себя вести чуть менее активно
в плане всего, что касается производительности.
Как менеджеру распределить ответственность между своими работниками?
Мы вышли на окупаемость через 9 месяцев после запуска, и у нас
была программа участия сотрудников в распределении прибыли, которая
дает им простой и ясный стимул к развитию. У нас было множество
вариантов выдачи премий, и оценка результатов проводилась на
основе того, как выполнялась техническая поддержка, на основе
выполнения своих обязанностей, и того, чего каждый стремился достичь.
Мне не нравится процесс и механизмы помощи
работникам в повышении производительности, поэтому единственное, чем
мы пытались помочь сотрудникам в управлении
своими проектами - составление списка задач.
Таким списком был обычный текстовый файл, к которому мы
открывали доступ в Dropbox. Там было указано имя каждого,
и нужно было каждый раз следить, когда кто-то обновлял его содержимое.
Мы решили, что каждый вечер мы пишем туда все, что
сегодня было сделано, а в пятницу просто смотрим:
«Вот, что вы обещали сделать в прошлом недели; вот, что вы действительно сделали.
В чем здесь проблема? » И это чрезвычайно просто.
Получается, что следишь за всем что необходимо выполнить, и не
нужно волноваться с поводу управления задачами.
Каждый сам задает тон тому, как он хочет, чтобы его оценивали.
А для тех, кто отлично со всем справляется, работать
подобным образом очень легко. И если возникают
проблемы, то так людей и уволить проще.
Я рад, что мне не пришлось никого увольнять с Wufoo,
но мы могли очень быстро изменить поведение каждого,
потому что смотрели на список и определяли проблему:
«Смотри, вот так ты себя ведешь. Ты выполняешь свою работу в последнюю минуту
перед пятницей. Это проблема. Надо лучше управлять своим временем.
Это факты, которые ты нам предоставил. Все, что мы должны сделать, это
указать тебе на них». И за то, что все в компании это видят,
создается социальное давление, который заставляет тебя исправиться.
Как нанимать сотрудников, которые могут работать
удаленно, и как организовать такую работу?
Как нанимать сотрудников, которые могут работать
удаленно, и как организовать такую работу?
Достаточно просто: дайте им работу по дополнительному проекту.
Вы предоставляете им работу по контракту, и, по сути, они
выполняют ее удаленно. Обычно проекты, которыми такие
кандидаты должны заниматься, длятся около месяца -
достаточно времени, чтобы получить хорошее представление о том, как
люди управляют своими задача и как с ними справляются.
Для нас это было основным критерием оценки;
мы никогда не нанимали людей только на основании интервью.
Еще один пункт, по которому мы отбирали сотрудников - их
способность осуществлять техническую поддержку, так как не каждый
инженер владеет теми навыками сострадание, которые помогают
бороться с таким «стрессом». Поэтому иногда на интервью я просил
людей за 15 минут составить письмо с извинениями о невозможности
сделать что-то [для гипотетического клиента]. Такой способ
позволяет оценить навыки письменной речи соискателя.
[Они очень важны], потому что в 90% случаев службе
поддержки приходится сообщать клиентам плохие новости,
например: «извините, но мы не поддерживаем данную функцию»,
или «нет, так сделать не получится», или «эта функция недоступна».
Были ли какие-то ухищрения и эксперименты, которые в нашей компании не сработали?
Я расскажу про один случай. Кое-что из того, чем на раннем
этапе мы пытались мотивировать себя: в целом, мы понимали,
что работа в «авральном режиме» очень плохо сказывается
на сотрудниках. В большинстве случаев,
жесткие сроки могут быть крайне изнурительными.
Возможно, вы получите прирост в производительности,
но период восстановления, необходимый для работников, всегда
длится дольше, чем время продуктивной работы. А в компании, где
нужно, чтобы каждый находился в технической поддержке, был
постоянно в строю и постоянно работал
над функционалом, нет времени на восстановление.
Поэтому мы придумали организовать для компании отпуск за
аналогии с тем, как мы ежегодно поощряем своих пользователей.
Мы решили, что если организуем отпуск для восстановления сил,
то сможем один раз поработать в усиленном режиме перед этим,
а в отпуске осуществлять только техническую поддержку, которая будет
всем под силу. В таком авральном режиме работали
сначала только трое учредителей: каждый должен был
составить список из 10 задач с очень жесткими рамками.
Первый, кто выполнит свои семь заданий, побеждает,
последний становится так называемым «неудачником» на отдыхе.
«Неудачник» должен носить чужой багаж и подавать напитки во время нашего отпуска.
И мы начали работать, и в течение этого времени все были в восторге от этой идеи.
Победитель мог выбирать место следующего отпуска.
Но вдруг Райан понял, что плохо распределил задачи в списке.
Осознав, что проигрывает, он просто сдался.
Так что авральный режим оказался для него унылым,
ибо он знал, что проиграет, и потерял все надежды. Поэтому в итоге
мы решили больше не проводить таких «авралов».
Идея хорошая, и мы любим ее обсуждать,
но больше мы никогда ее не реализовывали.
Ладно, народ. Спасибо!