W poniedziałki i czwartki uczę się, jak umierać.
Nazywam te dni "dniami ostatecznymi".
Moja żona Fernanda nie lubi tego określenia.
Ale wielu moich krewnych zmarło z powodu czerniaka,
chorowali moi rodzice i dziadkowie.
Ciągle myślałem, że pewnego dnia sam mogę usłyszeć od lekarza:
"Ricardo, to nie wygląda dobrze, zostało ci pół roku, może rok życia".
Zaczynacie się zastanawiać, co byście zrobili z tym czasem.
Myślicie: "Będę spędzać czas z dziećmi,
odwiedzę różne miejsca, wybiorę się w góry, będę zwiedzać,
będę robić to wszystko, czego nie robiłem, kiedy miałem czas".
Ale wszyscy wiemy, że to będzie słodko-gorzki czas.
Trudno wykonać taki plan.
Prawdopodobnie dużo będziecie płakać.
Pomyślałem, że zrobię coś innego.
Postanowiłem wykorzystywać poniedziałki i czwartki jako "dni ostateczne"
i robić wtedy to, co bym robił, gdybym usłyszał taką wiadomość.
(Śmiech)
(Brawa)
Kiedy myślimy o przeciwieństwie pracy, często przychodzi nam do głowy wypoczynek.
Mówimy, że musimy trochę wypocząć.
Ale tak naprawdę wypoczynek to bardzo aktywne zajęcie.
Gramy w golfa albo tenisa, spotykamy się z ludźmi,
idziemy na obiad, biegniemy do kina.
To ogromny natłok zajęć.
Przeciwieństwem pracy jest bezczynność.
Ale mało kto wie, co zrobić z bezczynnością.
Jeśli przyjrzymy się temu, jak kierujemy swoim życiem,
zauważymy, że w okresie dostatku
mamy bardzo mało czasu.
A kiedy w końcu mamy czas, brakuje nam i pieniędzy, i zdrowia.
W naszej firmie myślimy o tym od 30 lat.
To wielka firma, która zatrudnia tysiące osób,
prowadzi interesy warte setki milionów dolarów,
produkuje mieszalniki paliwa rakietowego, obsługuje 4000 bankomatów w Brazylii,
rozlicza podatki dziesiątkom tysięcy osób.
Nie jest to zatem firma o prostej strukturze.
Przyjrzeliśmy się jej i postanowiliśmy dać pracownikom możliwość decydowania.
Chcieliśmy dać im firmę bez zasad jak w szkole z internatem,
dotyczących godzin pracy czy ubioru, tego, co można i czego nie można mówić.
Byliśmy ciekawi, co z tego wyjdzie.
Zmiany zaczęły się 30 lat temu.
Zaczęliśmy od kwestii czasu.
Zwróciliśmy uwagę na emeryturę, rozkład czasu w naszym życiu.
"Zamiast wspinać się po górach w wieku 82 lat,
może wyjedziesz w przyszłym tygodniu?
Załatwimy to tak: oddamy ci środy za 10% twojej pensji.
Jeśli chciałbyś zostać skrzypkiem, chociaż pewnie nie,
możesz zająć się tym w środy."
Myśleliśmy, że program zainteresuje starszych pracowników,
ale średnia wieku pierwszej grupy wyniosła 29 lat.
Postanowiliśmy zmienić podejście.
Zaczęliśmy rozmawiać z ludźmi.
"Co nas interesuje to, o której przyszliście albo wyszliście z pracy?
Może zamienimy to na umowę,
zgodnie z którą kupujemy od was określoną pracę?"
"Czemu budujemy te biurowce?
Czy to nie problem z ego, że chcemy wyglądać na dużą,
silną i ważną firmę?
I z tego powodu każemy wam tłuc się dwie godziny przez miasto?"
Zaczęliśmy zadawać sobie pytania.
Pierwsze pytanie: jak szukać pracowników?
Kandydatom powiemy:
"Nie myśl, że po kilku rozmowach kwalifikacyjnych
zwiążesz się z nami na resztę życia.
Nie tak przecież organizujemy swoje życie.
Przyjdź na rozmowę.
Przyjdzie każdy zainteresowany rozmowami.
I zobaczymy, co wyjdzie z takiego intuicyjnego podejścia,
zamiast odhaczania punktów, które decydowałyby, czy nam pasujesz.
A potem przyjdź jeszcze raz.
Spędź u nas popołudnie, cały dzień, rozmawiaj z ludźmi.
Upewnij się, z kim się wiążesz,
zweryfikuj bzdury, które umieszczamy w reklamach".
(Śmiech)
Zmiana powoli szła dalej.
Stwierdziliśmy, że nie chcemy w firmie kierowników,
którzy nie zostali zaakceptowani przez swoich przyszłych podwładnych.
Co sześć miesięcy każdy lider jest anonimowo oceniany.
Wynik decyduje, czy nadal powinien pełnić tę rolę,
co często zależy od okoliczności.
Osoba traci pozycję, jeśli nie uzyska oceny 70-80%.
Pewnie dlatego nie jestem cały czas dyrektorem zarządzającym.
Z czasem zaczęliśmy sobie zadawać kolejne pytania.
Zastanawialiśmy się,
czemu pracownicy nie mogą ustalać własnych pensji.
Co musieliby wiedzieć?
Tak naprawdę tylko trzy rzeczy:
ile zarabiają ludzie w firmie,
ile zarabiają pracownicy w podobnych firmach
i ile zarabia firma - żeby ocenić, czy stać nas na określone pensje.
Dajmy ludziom te informacje!
W firmowej stołówce ustawiliśmy komputer,
na którym każdy mógł sprawdzić, kto ile wydał, kto ile zarabia,
kto jakie ma świadczenia, ile zarabia firma,
jaką mamy marżę.
To było 25 lat temu.
Kiedy pracownicy mieli już dostęp do tych informacji,
wprowadziliśmy kolejną zmianę: "Nie chcemy widzieć zestawienia wydatków.
Nie interesuje nas, ile bierzesz urlopu
albo gdzie pracujesz".
W pewnym momencie mieliśmy w mieście 14 biur.
"Idź do tego, które jest najbliżej twojego domu" - mówiliśmy.
"Albo najbliżej klienta, z którym masz spotkanie.
Nie mów nam, gdzie jesteś."
Co więcej, choć zatrudnialiśmy 5000 osób,
w dziale HR mieliśmy tylko dwóch pracowników
i jeden na szczęście przeszedł na emeryturę.
(Śmiech)
Zadawaliśmy sobie pytanie,
jak możemy zadbać o pracowników.
Ludzie to jedyne, co mamy.
Nie możemy mieć działu, który pilnuje ludzi i jednoczenie o nich dba.
Kiedy zauważyliśmy, że zmiana działa, szukaliśmy dalej.
I myślę, że to najważniejsza rzecz,
jakiej szukałem w czasie "dni ostatecznych" i w firmie.
Jak obrać kurs na mądrość?
Jesteśmy dziećmi rewolucji, przeszliśmy rewolucję przemysłową,
żyjemy w epoce wiedzy i informacji,
ale nawet się nie zbliżyliśmy do epoki mądrości.
Jak obrać kurs na mądrość?
Często najmądrzejsza decyzja wydaje się dziwaczna.
Na przykład mówiliśmy:
"Umówmy się, że sprzedasz 57 produktów tygodniowo.
Jeśli zrobisz to do środy, idź na plażę.
Nie stwarzaj problemów z produkcją i zamówieniami.
Będziemy musieli kupić kolejne firmy, konkurencję.
I wszystko przez to, że sprzedałeś za dużo produktów.
Więc idź na plażę i wróć w poniedziałek".
(Śmiech)
(Brawa)
Naszą misją było poszukiwanie mądrości.
Chcieliśmy, żeby pracownicy o wszystkim wiedzieli.
Chcieliśmy też być w pełni demokratyczni w prowadzeniu firmy,
dlatego w zarządzie były dwa wolne miejsca z prawem głosu
dla dwóch osób, które przyszły jako pierwsze.
(Śmiech)
W efekcie panie sprzątające głosowały podczas zebrań zarządu
razem z innymi ważnymi ludźmi w garniturach i pod krawatem.
I prawda jest taka, że dzięki nim byliśmy uczciwi.
Zaczęliśmy przyglądać się osobom, które do nas przychodziły.
Słuchaliśmy, co mówią:
"Gdzie usiąść, jak mam pracować, co ze mną będzie za pięć lat?".
Uznaliśmy, że zmiana musi zaczynać się wcześniej.
Ale gdzie zacząć?
Przedszkole brzmi nieźle.
Założyliśmy fundację, która od 11 lat prowadzi trzy szkoły.
Kierowało nami to samo pytanie.
Co zrobić, by szkoła uczyła mądrości?
Możemy zmienić nauczycieli,
skłonić dyrektorów, by bardziej się starali.
Tyle że system edukacji jest przestarzały,
podobnie jak rola nauczyciela.
Przeskakiwanie z matematyki na biologię,
a potem do XIV-wiecznej Francji
jest bardzo głupie.
(Brawa)
Zaczęliśmy się zastanawiać, jaka powinna być szkoła.
Zgromadziliśmy ludzi z pasją do edukacji.
Byli wśród nich Paulo Freire i dwaj brazylijscy ministrowie edukacji.
Zastanawialiśmy się, jaka byłaby szkoła, gdybyśmy stworzyli ją od zera.
I tak stworzyliśmy szkoły Lumiar.
Jedna z nich jest szkołą publiczną.
W Lumiar rolę nauczyciela podzieliliśmy na dwie części.
Jedna polega na wychowaniu, opiece.
Tutor zajmuje się dzieckiem zgodnie ze starogreckim pojęciem "paideia".
Wie, co dzieje się w domu ucznia, co dzieje się w jego życiu.
Ale nie uczy.
Nie chcemy wiedzieć, ile wie w porównaniu z Google.
Niech zachowa to dla siebie.
(Śmiech)
Zatrudniamy osoby, które mają pasję i wiedzę,
związaną z ich zawodem lub nie.
Zatrudniamy seniorów, którzy stanowią 25% populacji
i mają mądrość, której nikt już nie chce.
Sprowadziliśmy takie osoby do szkoły i poprosiliśmy je,
żeby uczyły dzieci tego, w co wierzą.
I tak na przykład skrzypek uczy matematyki.
Często powtarzamy, że program nie jest najważniejszy.
Mamy około 10 ważnych obszarów, których uczymy od 2 do 17 roku życia.
Jeden dotyczy tego, jak możemy mierzyć człowieka.
Tak, uczymy matematyki i fizyki.
Jak możemy wyrażać siebie?
Tu sięgamy po muzykę, literaturę, pojawia się też gramatyka.
I są jeszcze tematy, o których wszyscy już zapomnieli,
choć są prawdopodobnie najważniejsze w życiu.
Bardzo istotne sprawy, o których nic nie wiemy.
Nic nie wiemy o miłości.
Nic nie wiemy o śmierci.
Nie wiemy, dlaczego tu jesteśmy.
Potrzebujemy zatem ścieżki nauczania,
która obejmie wszystko to, czego nie wiemy.
To spora część naszej działalności.
(Brawa)
Z czasem zaczęliśmy sobie zadawać kolejne pytania.
Dlaczego musimy karcić dzieci,
ciągle nakazywać: podejdź, siadaj, zrób to?
Stworzyliśmy zatem krąg, w którym dzieci spotykają się co tydzień.
Chcieliśmy, żeby uczniowie wspólnie ustalili zasady
i sami zdecydowali, co z nimi zrobić.
Chcą bić się po głowach?
Niech spróbują przez tydzień.
(Śmiech)
Ustalili dokładnie takie same zasady, jakie my ustaliliśmy wcześniej,
tyle że te były ich.
A potem dostali władzę.
Mogą zawieszać i wydalać uczniów, i robią to.
(Śmiech)
To nie zabawa w szkołę, uczniowie naprawdę decydują.
W tym samym duchu działa platforma "Cyfrowa mozaika".
Bo to nie konstruktywizm czy metoda Montessori.
Realizujemy brazylijski program nauczania
rozpisany na 600 elementów mozaiki,
z którymi uczniowie zetkną się, zanim skończą 17 lat.
Realizujemy program mozaiki i obserwujemy postępy uczniów.
Jeśli uczeń nie jest czymś zainteresowany, może poczekać rok.
Dzieci nie uczą się w grupach wiekowych.
6-latek może uczyć się z 11-latkiem, jeśli jest już na to gotowy.
Dzięki temu nie tworzą się grupki
i nie powstają podziały jak w innych szkołach.
Oceny mieszczą się w przedziale od 0 do 100%.
Uczniowie sami się oceniają co kilka godzin, wykorzystując aplikację,
aż osiągną 37% w danym obszarze.
Widzimy wtedy, że wiedzą wystarczająco dużo na dany temat.
Zajęcia mogą dotyczyć mistrzostw świata w piłce nożnej albo budowania roweru.
Dzieci zapisują się na 45-dniowy kurs budowania rowerów.
Spróbujcie skonstruować rower, nie wiedząc, że pi wynosi 3,1416.
Nie da się.
A teraz sami spróbujcie użyć do czegoś 3,1416.
Już tego nie pamiętacie, bo zapominamy takie rzeczy.
Właśnie temu staramy się zapobiec, szukając w szkole mądrości.
I tak wracamy do tego, jak organizujemy nasze życie.
Zgromadziłem dużo pieniędzy.
Jeśli dochodzimy do wniosku, że czas oddać je ludziom,
to znaczy, że za dużo wzięliśmy.
(Śmiech)
(Brawa)
Wyobrażam sobie Warrena Buffetta, który budzi się rano i stwierdza,
że ma 30 miliardów dolarów więcej niż myślał.
Myśli, co zrobić z tymi pieniędzmi,
i postanawia dać je komuś, kto ich potrzebuje: Billowi Gatesowi.
(Śmiech)
Według mojego nowojorskiego doradcy finansowego
jestem niemądry, bo miałbym dziś 4,1 razy więcej pieniędzy,
gdybym to, co zarabiam inwestował, zamiast się tym dzielić.
Ale ja wolę się dzielić.
(Brawa)
Kiedyś uczyłem zarządzania na MIT.
Pewnego dnia zawędrowałem na cmentarz Mount Auburn.
To piękny cmentarz w Cambridge.
Były moje urodziny, a ja spacerowałem i rozmyślałem.
Widziałem groby wspaniałych ludzi, którzy dokonali wielkich rzeczy.
Pomyślałem: za co chcę być pamiętany?
Przeszedłem przez cmentarz drugi raz.
Nasunęło mi się wtedy inne, ważniejsze dla mnie pytanie:
dlaczego w ogóle chcę być zapamiętany?
(Śmiech)
I to skierowało mnie w zupełnie inną stronę.
Kiedy miałem 50 lat, rozpaliliśmy z Fernandą wielkie ognisko.
Wrzuciłem wtedy do ognia wszystko, co do tamtej pory zrobiłem.
Była tam książka wydana w 38 językach,
setki artykułów i DVD.
Zmieniło to dwie rzeczy.
Po pierwsze, zwolniło piątkę naszych dzieci z podążania naszymi śladami.
Nie wiedzą, co robię.
(Śmiech)
I dobrze.
I nie mam zamiaru powiedzieć im:
pewnego dnia to wszystko będzie wasze.
(Śmiech)
Moje dzieci nic nie wiedzą, i dobrze.
A po drugie, sam uwolniłem się od ciężaru wcześniejszych dokonań.
Jestem wolny i mogę wciąż zaczynać od zera
podczas "dni ostatecznych".
Ktoś powie, że w te moje "dni ostateczne"
mogę robić, co tylko chcę.
Nie, byłem już na plażach,
na Samoa, na Malediwach, w Mozambiku.
To już zrobione.
Wspinałem się w Himalajach.
Nurkowałem na głębokość 60 metrów, żeby zobaczyć rekiny młoty.
Spędziłem 59 dni na grzbiecie wielbłąda w drodze z Czadu do Timbuktu.
Dotarłem psim zaprzęgiem na magnetyczny biegun północny.
Mieliśmy co robić.
Moja lista rzeczy do zrobienia przed śmiercią jest już pusta.
(Śmiech)
I myślę sobie, że przecież nie jestem na emeryturze,
zupełnie się tak nie czuję.
Piszę zatem nową książkę.
W ciągu ostatnich dwóch lat założyliśmy trzy nowe firmy.
Promuję na świecie nasz sposób nauczania.
I odkryłem coś ciekawego: nikt nie chce go za darmo.
Od 10 lat staram się zachęcić szkoły, by przyjęły nasze podejście,
tak jak w naszej szkole publicznej,
w której uczniowie mają wyniki 91 na 100, a nie 43 na 100.
Ale za darmo nikt tego nie chce.
Może zaczniemy pobierać opłaty i wtedy ktoś się zainteresuje.
Tak czy inaczej, upowszechnienie tego podejścia jest jednym z naszych celów.
Myślę, że wyłania się tu dla nas taki wniosek.
Wszyscy potrafimy pracować w domu i wysyłać maile w niedzielę wieczorem.
Niewielu jednak potrafi wybrać się do kina w poniedziałek po południu.
Jeśli szukamy mądrości, musimy się nauczyć także i tego.
To, co od lat robimy, jest bardzo proste.
Wystarczy zadać sobie trzy razy pytanie: dlaczego?
Na pierwsze "dlaczego" zawsze mamy gotową odpowiedź.
Przy drugim zaczynają się trudności.
Przy trzecim "dlaczego" okazuje się, że nie wiemy, czemu robimy to, co robimy.
Chciałbym zostawić was z myślą, że jeśli to zrobicie,
to dotrzecie do pytania: po co?
Po co to robię?
I mam nadzieję, że dzięki temu z czasem,
czego wam wszystkim życzę,
zbudujecie przyszłość pełną mądrości.
Dziękuję bardzo.
(Brawa)
Chris Anderson: To niesamowite.
CA: Ricardo, jesteś szalony.
(Śmiech)
To, co mówisz, wielu wydaje się szalone,
a jednocześnie bardzo mądre.
Chodzi o to, że twoje podejście jest bardzo radykalne.
Rozpowszechniasz je od pewnego czasu,
ale pewnie wciąż niewiele firm z niego korzysta, prawda?
Czy zdarza się, że duża firma przyjmuje twoje podejście
i myślisz: "Tak, udało się!"?
Ricardo Semler: Tak, zdarzyło się to dwa tygodnie temu.
Richard Branson powiedział pracownikom,
że nie chce już kontrolować ich urlopu.
Netflix też działa podobnie.
Ale myślę, że to nie jest aż tak ważne.
Chciałbym widzieć zmianę, bo sam mam wielki entuzjazm,
ale to poziom osobisty.
Taka zmiana jest aktem wielkiego zaufania, wiąże się z utratą kontroli.
Prawie nikt, kto ma kontrolę, nie jest gotowy na takie zaufanie.
To musi zacząć się od dzieci i ludzi,
którzy dopiero zakładają firmy.
CA: Czyli to jest kluczowe?
Masz dowody, że takie podejście działa,
ale ludzie nie mają odwagi, żeby spróbować.
RS: Nie mają nawet motywacji.
Prowadząc firmę,
masz kwartał na wykazanie się.
Wylatujesz, jak nie masz wyników za te 90 dni
Jeśli zaproponujemy program, który w czasie krótszym niż jedno pokolenie...
Usłyszymy: "Do widzenia!".
To jest problem.
(Śmiech)
CA: Bardzo ważne jest to, co próbujesz zrobić dla edukacji.
Każdy martwi się systemem edukacji w swoim kraju.
Nie nadążamy za światem,
w którym jest Google i nowe technologie.
Masz dowody, że dzieci, które uczą się w twojej szkole,
mają dużo lepsze wyniki.
Jak możemy rozpowszechnić twoje podejście?
RS: Na każdą myśl przychodzi czas.
Nigdy nie byłem zbyt natarczywy.
Nagłaśniamy nasze podejście i nagle znajdują się ludzie.
Jest grupa w Japonii, która mnie bardzo przeraża.
To tak zwani semleryści, mają 120 firm.
(Śmiech)
Zaprosili mnie, ale boję się tam jechać.
Jest też grupa w Holandii, zrzesza 600 małych firm.
To coś, co rozkwita samo.
Czasem się nie powiedzie, ale to nie ma znaczenia.
Zmiana znajdzie dla siebie miejsce.
Boję się tych, którzy mówią,
że musimy działać, bo to jest dobre.
Chcą budować system, wkładać w niego pieniądze,
zakładają, że ludzie się zainteresują.
CA: Całe życie zadajesz niecodzienne pytania.
To daje ci napęd w tym, co robisz.
Czy masz jakieś pytania dla nas tutaj?
RS: Zawsze wracam do pytania,
które zadał mi mój wtedy trzyletni syn.
Siedzieliśmy w jacuzzi, a on spytał: "Tato, dlaczego istniejemy?".
Nie ma innego pytania, nikt nie zadaje innego pytania.
Zadajemy sobie to pytanie w różnych wersjach, odkąd skończyliśmy trzy lata.
Kiedy jesteśmy w firmie, biurze, organizacji
i mówimy: rety...
Ilu znacie ludzi, którzy na łożu śmierci mówili:
"Żałuję, że nie spędzałem więcej czasu w pracy"?
Chodzi o to, by mieć odwagę teraz,
nie za tydzień, nie za dwa miesiące
nie kiedy padnie diagnoza,
żeby powiedzieć: po co ja to robię?
I zacząć robić coś innego.
Wszystko będzie dobrze.
Będzie znacznie lepiej niż teraz,
jeśli czujecie się, jakbyście utknęli.
CA: To piękne zakończenie
przedostatniego dnia konferencji TED.
Bardzo ci dziękujemy.
RS: Dziękuję bardzo.
(Brawa)