저는 생각하는 것에 대해 20년 넘게 생각해 왔습니다.
그리고 답할 수 있는 것보다 더 많은 질문이 있다고 생각하죠.
이제, 질문 중 몇 가지를 여러분과 나누고 싶습니다.
저의 여정에서 많은 연구를 하고 있습니다.
2009년 저의 관심을 끄는 보고서를 우연히 보게 되었습니다.
그것은 '밀레니엄 프로젝트'라는 회사에서 나온 것인데
이는 500명이 넘는 과학자, 연구원, 학자과 기업가들로 구성되어 있습니다.
50개가 넘는 다른 나라로부터 말이죠.
이 보고서의 제목은 '미래 예측 보고서'입니다.
그들은 인류에게 닥친 15가지의 세계적인 변화에 대해 서술했습니다.
따라서 여러분들이 예상하시는
깨끗한 물, 인구 증가, 에너지 문제가 모두 있죠.
그 중 9번이 저의 관심을 끌었습니다.
9번 : 결정할 수 있는 능력.
다른 말로 하면,
'결정을 내리는 것'이 인류가 겪을 세계적 변화의 목록에 있었습니다.
왜 그럴까요?
왜 '결정을 내리는 것'이 더 어려운 걸까요?
사용 가능한 많은 정보, 기술, 도구를 가지고도 말이죠.
왜 '결정을 내리는 것'이 목록에 있는 걸까요?
약 10년 전에 이 모형을 만들었습니다.
그것은 아주 단순하지만 모형이 잘 작동합니다.
문제와 기회를 모두 설명하기에 충분했기 때문이죠.
알아낸 것은 대부분의 훈련은 무엇을 생각할지를 가르칩니다.
이것은 그들에게 과정과 절차 그리고 방법론을 알려주죠.
그리고 일을 하는데 필요한 정보를 줍니다.
이것이 매우 중요합니다.
우리 모두 탄탄한 기초가 필요하기 때문이죠.
하지만 생각하는 것이 패스트 푸드처럼 됐습니다.
그것은 편리하고, 빠르고 포장되어 있죠.
그리고 종종 이것은 과하게 가공되어 있습니다.
반복적인 생각과 의견들로 되어 있는데
세상을 보다 깊은 이해하는 데 거의 도움이 되지 않습니다.
대중매체는 이것을 압니다, 정치가들도 분명히 이것을 알고 있죠.
그리고 학교도 알거라고 생각합니다.
뉴스를 예로 들어보죠.
같은 내용을 우리가 믿을 때까지 계속 또 계속 반복합니다.
정치가도 4~5가지 항목에 공들이고 그것을 계속 반복하죠.
학교는 내용을 포장하고, 부분으로 쪼개, 차례로 배열합니다.
그리고 우리가 기억하는지 보기 위해 시험을 치르죠.
이러한 것은 질문을 불러 일으킵니다.
사람들이 어째서 이렇게 창의적이지도,
혁신적이거나 열정적이지도 않은지 우리는 왜 놀라는 걸까요?
바로 이것이 기회입니다. 발상의 전환을 해야죠.
사람들에게 무엇을 생각할지 가르치는 것만이 아니라
또한 그들에게 생각하는 법을 가르쳐야 합니다.
예를 들어 여러분께 생각할 것을 가르친다면,
여러분은 배운 것을 비슷한 상황에 적용할 수 있을 겁니다.
하지만 여러분이 생각하는 법을 배운다면
여러분은 다양한 상황에 적용할 수 있을 겁니다.
즉, 생각하는 법이란 배우는 법을 배우는 겁니다.
혹은, 배우고, 잊고, 빠르게 재학습하는 겁니다.
제 임무는 기업들뿐만 아니라 학교도 돕는 것이었습니다.
'무엇'과 '어떻게' 사이에서 최상의 균형을 찾아야 했습니다.
저는 이 임무를 두 가지 영역에 집중하여 해왔습니다.
인지 신경과학과 컴퓨터 공학입니다.
인지 신경과학에서 제가 찾은 것은 우리가 어떻게 배우냐하는 것이고,
우리가 어떻게 새로운 신경 경로를 만드냐에 관한 것이고,
또한 그 영향을 살폈습니다.
편견과 의사소통, 교육이 가르침과 기억에 미치는 영향 말이죠.
컴퓨터 공학의 관점에서는 새로운 기술을 살펴봤습니다.
그것은 우리에게 '결정내리는 것'에 대해 알게 할 뿐 아니라
사람이 들어갈 수 있는 환경을 우리가 만들 수 있게 합니다.
그래서 생각하는 법을 배울 수 있죠.
매우 진보된 컴퓨터 기반의 시뮬레이션으로 해 봤습니다.
이 시뮬레이션을 사용해서,
우리는 참가자들이 결정을 내리고, 문제를 풀어내도록 요구했습니다.
그들이 속한 조직에서 마주할 수 있는 상황들과 비슷한 것들이죠.
따라서 그들의 조직에 대해 생각하는 법을 배울 뿐 아니라
또한 엄청난 양의 자료를 수집할 수 있습니다.
그래서 그들의 생각에 긴 시간을 들여 접근할 수 있죠.
이것이 우리가 알아낸 것입니다.
사람들이 많은 훈련을 갖게 되면, 대부분 무엇을 생각할지에 대한 겁니다.
그들은 이러한 시뮬레이션에 배치되게 됩니다.
그들은 실제 세상의 문제들을 마주하게 됩니다.
대부분의 참가자들은 추측에 의지합니다.
그것은 그들에게 더 많은 자료, 도구, 질문지, 선택을 주어도
그들의 '선택 능력'에는 아무런 발전이 없었습니다. 오히려 나빠졌습니다.
그래서 오늘날 많은 사람들이 마주하는 많은 도전들은
한 사람이 감당하기에는 너무 크다는 것을 깨달았습니다.
우리는 관점을 돌려 팀 과제를 살펴보기로 했습니다.
이것이 사고 과정입니다.
만약에 우리가 팀 과제에서 발전을 볼 수 있다면
어떻게 사람들이 협력하고, 함께 문제를 풀어가는지,
종합적인 생각과 또한 희망적으로 '결정 내림'도 발전시킬 거라고 생각했죠.
예를 하나 들어보죠.
우리 모두가 큰 조직의 일부라고 생각해 봅시다.
우리 중 몇몇은 조직의 성장하는 부서에서 임무를 맡았습니다.
우리는 만날 것이고, 저 또한 여러분과 만납니다.
그리고 저는 "이봐, 성장이라는 게 자네에게 어떤 의미야?"라고 묻죠.
그리고 여러분은 "음, 수익성과 조직의 수익에 관한 것이지."
저는 다른 사람에게 가서 "성장이라는게 너에게 어떤 의미야?"
여러분은 아마 "사람과 참여에 관한 것이지."
또 다른 사람은 아마
"음, 사실 시장 점유율과 가격에 관한 것이지."
모든 의견은 타당합니다.
우리는 어떤 새로운, 신선한 계획의 일부인 것이 신이 날겁니다.
조직에서 어떤 중요한 일을 하는 것이 말이죠.
그래서 우리는 그곳에서 나와 약속을 합니다.
우리는 이 조직을 이번 분기에 얼마의 %이상 성장시킬 것이라고요.
그리고 우리는 다시 모여, 소매를 걷어 올리겠죠.
우리의 계획을 함께 시작하고, 그 때 바로 깨닫게 됩니다.
그 깨달음이란 우리 모두는
성장이라는 의미에 대해 아주 다른 관점을 가지고 있다는 것이죠.
그러한 시점이 닥치면 갈등이 생깁니다.
우리 모두는 그것을 느끼죠.
저는 쉽게 단어 '성장'을 '공동체'로 바꿔 보겠습니다.
우리 모두는 '공동체'에 대해 다른 관점을 가지고 있습니다.
정치, 아주 많은 관점이 있죠.
가족, 관계들에서도요.
사실, 저는 화성과 금성이라고 부르는 곳에 렌즈가 있다고 생각합니다.
모두의 다른 관점 때문에 갈등을 느낀다고 알아채는 것은
사기저하로 이어질 수 있습니다.
이것은 우리 에너지를 소모시키고 열정을 약화시킵니다.
그리고 약 5년 뒤면,
우리는 솔직히 팀이 불가능한 일을 한다고 느껴질 것이고,
팀 성과를 높일 수 있는 기술을 찾으려고 노력할 겁니다.
우리는 모든 것을 해볼 겁니다.
사람들을 가르치고, 갈등 해결, 코치, 멘토링을 시도할 겁니다.
그리고 우리는 질문지들, 절차들과 도구들을 줄 겁니다.
요점은 이런 것들 중 아무것도
우리가 찾고 있었던 지속가능한 발전을 만들 수 없을 겁니다
우리가 이런 발전을 찾고 있었을 때
우리는 뒤로 한 발자국 물러 서서
다른 질문을 묻기로 했습니다. 최고의 성취가들은 무엇을 할까?
마침내 모든 최고의 성취가에게서 평범한 하나의 기술을 찾았습니다.
그들은 좋은 질문을 함으로써 능력을 발전시켰습니다.
너무 간단하게 들린다는 거 압니다.
하지만, '무엇을 묻느냐'와 '어떻게 묻느냐'는 아주 다릅니다.
예를 들어, 그들 중 대부분은 판단을 유보할 수 있었습니다.
다른 사람의 관점을 충분히 이해 할만큼 오래 말이죠.
그렇게 해서 갈등을 줄일 수 있었고
공통언어를 발전시키고, 공동의 꿈을 만들어 냈습니다.
상황이 발전하면서, 그들의 생각도 발전했습니다.
우리는 많은 질문을 합니다, 그리고 좋은 현상이죠.
사람들이 우리에게 많고 많은 질문을 해주길 바랍니다.
하지만 우리가 찾은 것은 대부분의 질문은 안전했고,
표면으로 드러나 있는, 이미 보이고 알고 있는
계속 반복되는 생각과 의견으로 이끄는 질문들이었던 겁니다.
다른 말로 하면,
사람들이 묻는 대부분의 질문은 이미 알고 있는 것이었죠.
하지만 최고의 성취가들은 깊이 들어가는 질문을 합니다.
그들이 묻는 질문은 우리를
자동적이고 보수적인 생각에서 깊은 생각으로 옮겨줍니다.
창의성에 영감을 주고, 열정을 지피고 심오한 생각으로 이끄는 질문을 합니다.
가장 중요한 것은 사람들이 행동을 하도록 자극을 준다는 것이죠.
즉, 몰랐던 것을 알기 쉽게 질문을 하고
그렇게 해서 기회의 바다로 인도한다는 겁니다.
우리 뇌는 검색 가능한 놀라운 자료 은행입니다.
감정과 기억, 사건, 경험을 함께 연결하고
우리들의 끊임없는 질문들에 대한 답을 형성하게 합니다.
하지만 좋은 답변에 대한 성공은 우리가 선택하는 말에 달려 있습니다.
말은 뇌에 엄청난 힘을 가지고 있습니다.
질문을 만드는 데 말을 사용하는 방법은
좋은 질문과 나쁜 질문을 구별합니다.
예를 하나 들죠.
사람들이 시뮬레이션하는 것을 보았을 때
혹은 이런 도전들을 맞닥뜨리면
그들은 결정을 내리기 시작합니다.
그 팀은 이 질문과 고전합니다. "우리 무엇을 해야 하지?"
그 상황은 마치 그들 앞에 놓인 선택을 좁혀나가야 하는 것 같습니다.
그들은 단기간에 집중하게 되고,
반면 다른 팀들은 물을 겁니다. "우리가 무엇을 할 수 있을까?"
그것은 마치 바다와 같은 기회가 그들에게 열리는 것 같을 겁니다.
우리에게 자문하는 질문의 형태도 마찬가지입니다.
예를 들어, 제가 이렇게 물으면, "나는 왜 항상 할 일을 미룰까?"
뇌는 확실히 말할 겁니다. 내가 게을러서 그렇다고,
왜냐하면 할 일이 너무 많고, 어디서 시작해야 할지 모르니까요.
하지만 아주 조금 형식을 바꿔서
"이것을 끝내려면 어떻게 해야할까?" 라고 묻는다면
뇌는 확실히 더 좋은 답을 찾을 겁니다.
만약 제가 지금 여러분이 있는 곳에 앉아 있다면
말할 겁니다. "그래서 뭐?"
단지 질문을 구성하는 것보다 더 많은 것들이 필요합니다.
필요합니다.
저는 무엇을 생각해야 하는지 오랫동안 가르쳐온 이래로, 믿어왔습니다.
깊은 사고를 일으키는 질문의 그 생각이
아주 많은 다른 감정들을 유발합니다.
불확실성, 두려움, 불안, 스트레스를 만들어 내죠.
이런 감정들은 질문에 실재하는 생물학적인 반응입니다.
그리고 신경학적인 입장에서 보면
너무 많은 이러한 감정들은 우리의 배움을 약화시키고,
연결하고 듣고, 다른 사람들과 함께 있을 수 있는 능력도 약화시킵니다.
그래서 우리가 알아낸 것은
그러한 감정들을 받아들인 그런 개개인들은
그 감정들이 단지 자연스러운 과정의 일부라고 이해하고,
그리고 좋은 질문을 던지고, 질문이 역할을 하게 하는 것이죠.
그러면 그런 질문이 변화를 만들어 내는 것입니다.
그래서 좋은 질문이 우리의 편견을 드러냅니다.
좋은 질문은 우리의 믿음을 나타냅니다.
종종, 질문이
알고 있다고 여기거나 모르는 것을 드러냅니다.
이런 것이 생겼다면 좋은 겁니다.
이렇게 되면 배움이 생기니까요.
바로 이때 사람들이 연결되는 겁니다.
다른 사람에게 관련성이 형성되고, 이해하고, 믿을 수 있게 됩니다.
이 순간에 사람들은 그들의 생각에 맞추어 함께 일할 수 있게 됩니다.
좋은 소식은 저는 아이들, 부모님, 코치, 사업가들을 많이 봐왔습니다.
심지어 정치가들도 이러한 감정들과 정신적 장벽을 뚫고 나와
좋은 질문을 하기 위한 자신감을 가지기 위해 배우려고 합니다.
세상에는 너무나 많은 난제가 있습니다.
우리 모두에게도 있죠.
우리의 사업, 도시, 학교에서든 말이죠.
가족, 관계 속에서도 마찬가지입니다.
우리 모두는 가지고 있습니다.
모두는 아주 다른 렌즈를 가지고 있습니다.
무엇이 도전이고, 그것을 어떻게 다룰까 하는 렌즈이죠.
이것은 아주 좋은 일입니다.
왜냐면 대부분의 많은 문제는 한 사람이 다루기에는 너무 커서
정말로 다른 사람들이 필요하기 때문입니다.
만약에 말입니다.
만약에 우리가 좋은 질문하는 법을 매일 배운다면 어떻게 될까요?
만약 내일 여러분이 누군가를 만나러 갈 때,
이해 받으려고 하는 대신, 이해하려고 노력하면 어떨까요?
모든 중요한 회의 전에 시간을 들여 질문을 적어보면 어떨까요?
알았던 것에서 몰랐던 것으로 대화를 바꿀 수 있는 질문들 말이죠.
경영진들이 질문에 이끌리면 어떨까요,
의심을 하는게 아닌, 다른 이에게 영감을 주는 질문을 하는 것이죠.
그들이 해야 할 것이 아니라 할 수 있는 것을 생각하는 것이죠.
만약 교회, 유대 교회, 회교 사원이 "어떻게 살아야 할까?"하고
사람들이 하지 않는 일에 집중하지 않는 것이죠.
만약 부모님들이 자녀들에게 "오늘 어떤 대단한 질문을 했니?"
"오늘 무엇을 배웠니?"라고 묻는 대신에 말이죠.
질문을 하면 여러분이 찾는 것을 얻을 겁니다.
이 시대에 컴퓨터는 질문에 답하기 위해 더욱 발전할 것입니다.
우리는 질문을 더 잘 하는 사람들이 필요합니다.
감사합니다.
(박수)