Leuk of niet, radicale transparantie en algoritmische besluitvorming komen snel op je af en zullen je leven veranderen. Het is namelijk gemakkelijk geworden om algoritmes in computers te integreren en al die data te verzamelen die je over jezelf achterlaat op verschillende plaatsen en te weten hoe je in elkaar zit en dan computers met jou te laten interageren op een betere manier dan de meeste mensen kunnen. Dat klinkt misschien eng, maar ik doe het al lang en vind het fantastisch. Mijn doel is om zinvol werk te doen en zinvolle relaties aan te gaan met mijn medewerkers, en ik weet dat dit onmogelijk zou zijn zonder die radicale transparantie en algoritmische besluitvorming. Ik wil jullie graag uitleggen waarom, ik wil jullie tonen hoe het werkt, en sommige zaken waarover ik het zal hebben zijn misschien wat schokkend. Van kindsaf heb ik een heel slecht geheugen. En ik hield er niet van instructies te volgen. Ik was er niet goed in. Maar ik zocht graag zelf uit hoe de dingen werken. Toen ik 12 was, had ik een hekel aan school, maar ik hield van financiële markten. Ik werkte als caddie en verdiende zo'n vijf dollar per zak. En ik gebruikte dat geld om aandelen te kopen. Dat was enkel omdat de aandelenmarkten het in die tijd goed deden. Het eerste bedrijf dat ik kocht, was Northeast Airlines. Northeast Airlines was het enige bedrijf dat ik kende waarvan de aandelen voor minder dan vijf dollar werden verkocht. (Gelach) Ik dacht dat ik meer aandelen kon kopen en als die stegen, verdiende ik meer. Dus... Dat was een domme strategie, niet? Maar ik verdrievoudigde mijn geld en dat was omdat ik geluk had. Het bedrijf ging bijna failliet, maar een ander bedrijf kocht het op, en ik verdrievoudigde mijn geld. Ik was verkocht. En ik dacht: dit spel is gemakkelijk. Met verloop van tijd ontdekte ik dat het spel allesbehalve gemakkelijk is. Om te slagen als belegger, moet je tegen de consensus ingaan en het juist hebben. En dat is niet gemakkelijk. Je moet tegen de consensus ingaan en het juist hebben omdat de consensus in de prijs is ingebouwd. En om een ondernemer te zijn, een succesvolle ondernemer, moet je tegen de consensus ingaan en het juist hebben. Ik wou een ondernemer en een belegger zijn en dat gaat gepaard met veel pijnlijke fouten. Dus maakte ik veel pijnlijke fouten en met verloop van tijd begon mijn houding tegenover die fouten te veranderen. Ik begon ze te zien als puzzels. En als ik die puzzels kon oplossen, zou ik schatten verdienen. En die puzzels kwamen hierop neer: wat kon ik in de toekomst anders doen om dezelfde fout te vermijden? En de schatten waren principes die ik neerschreef om ze niet te vergeten en me zouden helpen in de toekomst. En omdat ik ze zo helder neerpende, kon ik ze vervolgens -- zo ontdekte ik -- kon ik ze vervolgens verwerken in algoritmes. En die algoritmes konden geïntegreerd worden in computers, die samen met mij beslissingen zouden nemen. Dus we namen samen beslissingen. En ik kon die beslissingen vergelijken met mijn eigen beslissingen en zien dat ze veel beter waren. En dat was omdat de computer veel sneller beslissingen kon maken, veel meer informatie kon verwerken en beslissingen kon verwerken met veel minder emotie. Het was een radicale verbetering van mijn besluitvorming. Acht jaar nadat ik Bridgewater had opgericht, had ik mijn grootste mislukking, mijn grootste fout. Het was eind jaren 1970, ik was 34 jaar en had uitgerekend dat de Amerikaanse banken veel meer geld hadden geleend aan opkomende landen dan die landen ooit konden terugbetalen. En dat we de grootste schuldencrisis zouden meemaken sinds de Grote Depressie. Dit zou gepaard gaan met een economische crisis en een grote berenmarkt in aandelen. Een controversiële visie in die tijd. Mensen vonden het een gek standpunt. Maar in augustus 1982 kon Mexico zijn schulden niet betalen en een reeks andere landen volgde. En we hadden de grootste schuldencrisis sinds de Grote Depressie. En omdat ik dit had zien aankomen, mocht ik voor het congres getuigen en was ik te gast op Wall Street Week, een populaire show in die tijd. Als voorbeeld heb ik een korte video waarin jullie dit kunnen zien. (Video) Beste voorzitter, Mr. Mitchell, het is een plezier en een grote eer om voor u te mogen verschijnen omtrent wat er momenteel fout gaat met onze economie. De economie ligt momenteel plat en staat op de rand van instorting. M. Zweig: Recent werd u geciteerd in een artikel en u zei: "Ik kan dit met absolute zekerheid zeggen, want ik weet hoe de marken werken." Ik kan met 100% zekerheid zeggen dat als je de liquiditeitspositie bekijkt van bedrijven en de wereld in zijn geheel, dat er zo'n beperkte liquiditeit is dat je niet kan terugkeren naar een tijdperk van stagflatie. Als ik dat nu zie, denk ik: wat een arrogante klier. (Gelach) Ik was zo arrogant en zo fout. Terwijl de schuldencrisis woedde, stegen de aandelenmarkten en de economie in plaats van te dalen. En ik verloor zoveel geld, van mezelf en van klanten, dat ik mijn activiteiten bijna volledig moest opdoeken en bijna iedereen moest ontslaan. Mijn medewerkers waren als familie, dus ik was er kapot van. Ik had zoveel geld verloren dat ik 4000 dollar moest lenen van mijn vader om mijn rekeningen te kunnen betalen. Het was een van de pijnlijkste ervaringen in mijn leven, maar ook een van de beste ervaringen in mijn leven, omdat het mijn houding over besluitvorming veranderde. In plaats van te denken dat ik het juist heb, begon ik te denken: hoe weet ik dat ik het juist heb? Ik kreeg de nederigheid die ik nodig had om mijn lef in evenwicht te houden. Ik wou de slimste mensen vinden die het oneens met mij waren om hun perspectief te proberen te begrijpen of mijn perspectief aan een stresstest te onderwerpen. Ik wou een meritocratie van ideeën creëren. Met andere woorden, geen autocratie waarin ik zou leiden en anderen zouden volgen, en geen democratie waarin ieders standpunt evenveel waard was, maar een ideeënmeritocratie waarin de beste ideeën winnen. En ik besefte dat we daarvoor radicale eerlijkheid nodig hadden en radicale transparantie. Wat ik bedoel met radicale eerlijkheid en transparantie is dat mensen moeten kunnen zeggen wat ze echt geloven en alles moeten kunnen zien. We nemen bijna alle gesprekken op en laten iedereen alles zien, want als we dat niet deden zouden we geen ideeënmeritocratie hebben. Om een ideeënmeritocratie te creëren, moeten we de mensen laten zeggen wat ze willen. Een voorbeeld: dit is een mail van Jim Haskel, iemand die voor mij werkt, en dit was toegankelijk voor iedereen in het bedrijf. "Ray, je verdient een dikke onvoldoende voor je bijdrage aan de meeting vandaag. Je was absoluut niet voorbereid, anders was je niet zo slecht georganiseerd geweest." Is dat niet fantastisch? (Gelach) Ik vind het fantastisch. Ten eerste omdat ik die feedback nodig had. Ik heb dergelijke feedback nodig. En het is fantastisch, want als ik Jim en anderen niet toelaat om hun mening te geven, dan zou onze relatie niet hetzelfde zijn. En als ik dit niet publiek maakte voor iedereen, zouden we geen ideeënmeritocratie hebben. Dus de laatste 25 jaar hebben we op die manier gewerkt, met radicale transparantie en het verzamelen van principes op basis van onze fouten, en vervolgens die principes in algoritmes gieten. En die algoritmes... Die algoritmes volgen we, samen met onze eigen ideeën. Zo benaderen we onze beleggingen en ook onze medewerkers. Om jullie te tonen hoe dit werkt, wil ik jullie graag meenemen naar een vergadering en kennis laten maken met onze tool, de Dot Collector, die ons hiermee helpt. Een week na de Amerikaanse verkiezingen had ons onderzoeksteam een vergadering om te bespreken wat Trumps verkiezing zou betekenen voor de economie. Uiteraard hadden mensen verschillende meningen hierover en over hoe we de discussie aanpakten. De Dot Collector verzamelt deze standpunten. Het bevat een lijst met een reeks stellingen. Telkens wanneer iemand iets denkt over de ideeën van iemand anders, kunnen ze eenvoudig hun oordeel kenbaar maken door hun stelling te noteren en een score van één tot tien te geven. Bijvoorbeeld, toen de meeting begon, gaf onderzoekster Jen me een drie -- met andere woorden: een slechte score -- (Gelach) omdat ik geen goed evenwicht toonde tussen een open geest en assertiviteit. Tijdens de meeting werden Jens beoordelingen op die manier verzameld. Anderen in de ruimte hadden andere meningen. Dat is normaal. Verschillende mensen zullen altijd verschillende meningen hebben. En wie weet wie er gelijk heeft? Laat ons eens kijken naar wat men over mij dacht. Sommigen vonden dat ik het goed deed, anderen slecht. Met elk van deze standpunten kunnen we het denken achter de nummers nagaan. Dit is wat Jen en Larry zeiden. Iedereen kan zijn mening geven, inclusief hun kritiek, los van hun positie in het bedrijf. Jen, die 24 jaar is en net uit de schoolbanken komt, kan mij, de CEO, zeggen dat ik er niets van bak. Deze tool helpt mensen hun standpunten te delen en zich er vervolgens van te distantiëren om de zaken vanop een afstand te bekijken. Wanneer Jen en de anderen hun aandacht verleggen van hun eigen mening naar het volledige scherm, verandert hun perspectief. Ze zien hun standpunt als slechts een van de vele en vragen zich automatisch af: hoe weet ik of mijn standpunt juist is? Die verandering van perspectief is alsof je blik van eendimensionaal naar multidimensioneel gaat en doet het gesprek verschuiven van een discussie over opinies naar objectieve criteria om te bepalen welke opinies het best zijn. Achter de Dot Collector zit een computer die meekijkt. Hij registreert wat al deze mensen denken en verbindt dat met hoe ze denken. En op basis hiervan geeft hij advies aan ieder van hen. Dan neemt hij data uit alle meetings om een puntjesschilderij te maken van hoe mensen zijn en hoe ze denken. En dit gebeurt met behulp van algoritmen. Als je weet hoe mensen zijn, kan je hen beter afstemmen op hun job. Bijvoorbeeld: een creatieve denker die onbetrouwbaar is, kan je koppelen aan iemand die betrouwbaar is, maar niet creatief. Als we weten hoe mensen zijn, kunnen we ook beslissen welke verantwoordelijkheden we hen geven en onze beslissingen afwegen op basis van hun verdiensten. We noemen dat hun geloofwaardigheid. Dit is een voorbeeld van een stemming waarbij de meerderheid een zekere mening had, maar toen we de opinies afwogen op basis van hun verdiensten, was het antwoord heel anders. Door dit proces kunnen we beslissingen nemen, niet op basis van democratie of autocratie, maar op basis van een algoritme dat rekening houdt met geloofwaardigheid. Ja, we doen dit echt. (Gelach) We doen dit omdat het elimineert wat volgens mij een van de grootste tragedies van de mensheid is, en dat is dat mensen op een arrogante, naïeve manier foutieve meningen hebben en hiernaar handelen, zonder te controleren of ze wel kloppen. En dat is een tragedie. We werken zo omdat we daardoor onze opinies kunnen overstijgen, waardoor we de zaken zien door ieders ogen en dus een collectief beeld krijgen. Collectieve besluitvorming is zoveel beter dan individuele besluitvorming, als het goed gebeurt. Dit is het geheime ingrediënt van ons succes. Daarom verdienen onze klanten meer dan bij eender welk ander hedge fund. Daarom boekten we winst in 23 van de afgelopen 26 jaar. Wat is het probleem van radicale eerlijkheid en radicale transparantie tegenover anderen? Mensen vinden het emotioneel moeilijk. Critici noemen het een formule voor een harde werkomgeving. Volgens neurowetenschappers heeft dit te maken met hoe onze hersens werken. Een deel van onze hersens wil weten welke fouten we maken en onze zwakke plekken kennen zodat we het beter kunnen doen. Dat schijnt de prefontale cortex te zijn. Maar een ander deel van onze hersens ziet dit als een aanval. Dat schijnt de amygdala te zijn. Er zijn dus twee verschillende versies van jezelf, een emotionele versie en een intellectuele versie. En vaak komen die twee niet overeen en saboteren ze je. Onze ervaring is dat we dit gevecht kunnen winnen. We winnen het als groep. Het duurt ongeveer 18 maanden om erachter te komen dat de meesten het liefst zo werken, met deze radicale transparantie, dan in een minder transparante omgeving te werken. Er is geen politiek, niet de hardheid die gepaard gaat met al dat gedoe achter de schermen. Er is een ideeënmeritocratie waar mensen hun mening geven. En het is fantastisch. Het heeft ons doeltreffender gemaakt en heeft ons sterkere relaties gegeven. Maar het is niet voor iedereen. Zo'n 25 tot 30% van de bevolking houdt er niet van. Trouwens, als ik het heb over radicale transparantie, bedoel ik niet transparantie over alles. Je moet niet zeggen dat iemands kale plek groter wordt of dat hun baby lelijk is. Ik heb het enkel over... (Gelach) over de belangrijke dingen. Dus... (Gelach) Dus als je straks vertrekt, probeer jezelf eens te observeren wanneer je met anderen praat. Stel je voor dat je zou weten wat ze echt denken en dat je zou weten hoe ze echt zijn en dat zij zouden weten wat jij echt denkt en hoe je echt bent. Het zou in elk geval heel wat dingen duidelijk maken en je interacties effectiever maken. Ik denk dat het je relaties zal verbeteren. Stel je nu voor dat je algoritmen hebt die je helpen om die informatie te verzamelen en beslissingen te nemen zoals in een ideeënmeritocratie. Dit soort radicale transparantie komt eraan en zal je leven beïnvloeden. En volgens mij zal het fantastisch zijn. Ik hoop dat het voor jullie even fantastisch is als voor mij. Hartelijk dank. (Applaus)