WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
我花了過去幾年時間

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
試著解決兩個謎題：

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
為什麼所有跟我合作過的公司

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
其生產力總是這麼令人失望？

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
我與超過 500 家公司合作過，

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
不管那些先進科技—

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
電腦、資訊科技、傳播、電信

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
及網路；

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
謎題二：

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
為什麼員工沒有完全投入工作？

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
為什麼大家覺得這麼痛苦，

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
甚至要積極地擺脫現狀？

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
不願投入與同事合作，

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
做出損害公司利益的事，

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
儘管有那些員工聯誼活動，

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
慶祝活動、員工倡議、

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
領導力發展課程

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
來訓練經理人如何更有效
激發團隊士氣。

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
一開始，我以為那是

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
先有雞還是先有蛋的問題：

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
因為大家不投入，所以生產力也較差，

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
或反之，因為生產力較差，

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
就算我們施加更多壓力
他們也不願投入。

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
但當我們進行分析時，

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
就瞭解到有一個共同根源

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
造成這兩個問題，

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
而事實上與基本的管理支柱有關。

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
我們組織的方式基於二個支柱，

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
硬性 — 結構、流程、系統，

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
軟性 —

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
感覺、情緒、人際關係、特質、個性，

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
無論何時一間公司

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
改組、重組、重新設計，

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
經歷文化轉型計畫，

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
都要選擇這兩種支柱。

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
現在，我們試著改進它們，

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
嘗試著結合它們，

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
真正的問題是 —

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
這也是兩個謎題的解答 —

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
這些支柱已經過時，

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
你在企業書上讀到的一切都是

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
建立在其中一個基礎上

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
或兩者的組合體，

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
它們已經過時了。

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
當你在企業的新複雜度前，

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
試著使用這些方法，

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
怎麼可能還有用啊？

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
強硬的方式基本上就是從策略、

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
條件、結構、流程
系統、關鍵績效指標、記分卡、

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
委員會、總部、中心、群組開始，

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
各式各樣你說得出的，

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
我還忘了提那些度規、激勵措施、
委員會、中間部門及介面，

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
基本上在左邊的那些

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
複雜性更大，是企業的新複雜度，

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
我們需要品質、成本、信度、速度，

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
而每次有新的條件，

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
我們就用同樣的措施，

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
我們設立專門的結構流程系統，

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
在根本上處理企業的新複雜度，

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
強硬的方案只會產生

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
組織的複雜度。

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
讓我們舉個例，

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
一家汽車製造公司的工程部門

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
使用一個五維矩陣，

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
如果你看看矩陣內任何一個小組，

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
就會發現另一個二十維的矩陣，

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
噪音先生、油耗先生、

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
防撞性能先生，

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
如出現任何新的條件，

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
就有專門的功能小組

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
負責指揮工程師

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
應付這項新條件。

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
當新的條件出現時會怎麼樣？

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
幾年前，一項新條件

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
在市場出現，

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
就是保固期限。

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
那麼這項新的條件就是可維修性，

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
讓維修汽車變得容易，

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
不然當你要修燈把車送到修車廠，

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
如果你必須拆掉引擎

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
才能碰到燈，

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
車輛必須留在修車廠一星期，

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
而不是兩小時，那麼保固預算會爆掉，

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
使用強硬方式的解決方案是什麼？

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
如果可維修性是新的條件，

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
解決方案即是建立一個新的函數

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
可維修性先生，

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
而可維修性先生建立
可維修性的流程，

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
設計可維修性記分卡，可維修性度規，

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
最終則是可維修性激勵方案，

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
這可在其他二十五項關鍵績效指標上，

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
這些人領取變動薪酬佔百分之幾？

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
最多百分之二十，
除以二十六項關鍵績效指標，

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
可維修性可多拿 0.8%。

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
他們會做些什麼行動

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
去選擇簡化流程？沒有。

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
到底零影響會帶來什麼事？
可維修性先生、流程、

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
記分卡、評估
與其餘二十五個協調者協調

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
帶來零影響。

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
現在，在企業的新複雜度前，

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
唯一的解決方案不是畫框框，

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
並連上從屬關係線，

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
它基本上是交互作用，

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
不同的部門如何一起合作、

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
各式各樣的連接、交互作用、突觸，

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
這不是程序框框，該是具適應性

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
及智能的神經系統，

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
你知道，基本上你可以稱之為合作。

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
無論何時只要大家合作，

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
就可減少使用資源，
所有事都一樣。

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
你知道，可維修性問題

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
是一個關於合作的問題。

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
當你設計不同的汽車時，請考慮到

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
那些提供售後服務的修車人

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
在修車場裡的需要，

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
當我們不合作時就需要更多時間、

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
更多器材、更多系統、更多團隊，

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
我們需要 — 當採購、
供應鏈、製造商不合作時，

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
我們就需要進更多貨、
更多存貨及更多營運資金，

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
誰要為這些買單？

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
股東？顧客？

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
不，他們會拒絕的。

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
那麼誰留下來？由於缺乏合作，

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
各個員工必須付出超級努力

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
去補償損失，

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
壓力、燃燒殆盡、壓倒、意外，

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
難怪他們不投入。

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
各式軟硬的方法如何嘗試促進合作？

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
硬性：在銀行，當問題發生在

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
前綫部門與後勤辦公室，

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
他們就是不合作。有什麼解決方法？

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
他們設立一個中間部門，

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
一年後結果如何？

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
本來只有一個問題存在
前綫部門與後勤辦公室之間，

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
現在我有兩個問題

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
存在於後勤辦公室與中間部門之間

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
及中間部門與前線部門之間，

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
此外我還要支付中間部門的開銷。

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
強硬的方式不能促進合作，

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
它只能加上新的程序、
新的聯繫在框框上。

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
軟性措施：

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
我們需讓他們彼此喜愛對方
才能使大家合作，

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
增進人與人之間的感情，

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
彼此愈喜愛對方，合作就愈多。

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
這是大錯特錯的。

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
這甚至會產生不良後果。

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
看，我家有兩部電視。為什麼？

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
就是因為不用跟我老婆合作，

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
（笑聲）

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
不用跟我老婆談交換條件，

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
我不跟老婆談交換條件的原因

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
正是因為我愛老婆，

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
如果我不愛老婆，一架電視就夠了：

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
你要跟著看我喜愛的足球賽，

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
如果你不高興，
就去看書或說掰掰吧？

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
（笑聲）

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
我們愈是彼此相愛

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
就愈要避免真正的合作，

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
因為勉為其難的讓步
使我們的關係變得緊張，

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
於是我們買第二部電視

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
或者就結論得進行仲裁程序，

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
這些方法無疑早已過時。

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
因應複雜度，要增強神經系統，

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
建立於一些簡單規則，
我們創立了一項名為

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
簡單智慧型的措施。

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
簡單規則一：

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
瞭解別人做什麼，

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
他們真正的工作是什麼？

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
我們需要超越程序框框、

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
職務說明書、容器的表面，

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
瞭解真正的內容。

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
我作為設計師，
如果把一條電線放在這裡，

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
我知道那意味著

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
必須拆掉引擎才能碰到燈。

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
第二，你需要增援整合者，

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
整合者不是中間部門，
他們都是經理人，

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
現存的經理人，而你的增援，

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
使他們擁有權力及利益動機

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
促使其他人合作。

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
你要如何增援經理人
使他們成為整合者？

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
要移去各式各樣的階層，

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
當一間公司有太多層級，

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
大家距離真正的行動階層太遠，

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
於是他們需要關鍵績效指標、度規，

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
需要為現實尋找較差的替代物，

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
他們不瞭解實情，

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
他們增加了度規、
績效指標的複雜度，

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
把規則挪去 — 我們規模愈大，

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
需要的整合者人數就愈多，

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
因此我們必須減少規則，

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
授予經理裁量權，

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
而我們所行正好相反 —

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
我們規模愈大，就創造更多規則，

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
最後得到像大英百科全書的規則，

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
你需要增加權力額度

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
才能授權每個員工，

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
要他們運用判斷及智慧，

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
你必須給大家發出更多的牌，

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
使他們有關鍵多數的牌

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
以承擔合作的風險，

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
搬離孤獨的生活。

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
不然，他們就會退縮，就不會投入，

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
這些規則，是從賽局理論

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
及組織社會學得來。

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
你可以對未來陰影 (shadow of the future) 
的增強感到憂慮，

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
創造回饋環路 (feedback loop)，

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
向大家揭露行動的後果真相，

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
這就是汽車製造公司所做的，

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
當他們看到可維修性先生
沒有產生任何影響，

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
他們對設計工程師說：

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
那三年內，當新車推出市場時，

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
你會被調到售後服務的網絡內

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
負責保固的預算，

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
如果保固預算爆了，

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
它會讓你死得很難看！（笑聲）

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
這一定比 0.8% 的
變動薪酬更有力。

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
你也需要增強相互關係，

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
挪去讓自我感到滿足的緩衝保護，

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
當你挪走這些緩衝保護，

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
大家的關係唇齒相依，

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
我們就會一起合作，

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
拿走第二部電視。

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
工作職場上存在很多第二部電視，

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
它們不會創造價值，

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
只會提供不正常的自我滿足，

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
你需要獎勵會合作的員工，

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
責備不合作的。

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
樂高集團執行長

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
納斯托普採取主動使用它，

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
他說失敗者不應該受到責備，

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
要責備那些未曾幫助他人或求助者，

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
這樣可以改變一切。

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
突然間坦率地表達出
真正的弱點、實際預測

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
變為對自己有利，

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
因為我知道即使失敗也不會受到責備，

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
除非沒有幫助他人或向其他人求助。

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
當你這麼做，

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
在整個企業的組織設計上
就有很多涵義。

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
你停止畫框框、虛線、實線，

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
你著重在他們之間的交互作用，

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
在我們所運用的財務政策上

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
也有很多涵義，

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
在人力資源管理上也如是。

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
當你那樣做，你就能控制複雜度，

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
企業的新複雜度，

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
卻不至搞得很繁複。

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
你花較少的成本創造更多價值，

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
同時改善了工作績效及滿意度，

00:11:12.955 --> 00:11:15.684
因為你已經挪去了

00:11:15.684 --> 00:11:17.300
阻礙工作績效和
降低滿意度的共通根源。

00:11:17.300 --> 00:11:22.010
複雜度：這是你的戰鬥，企業領導人。

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
真正的戰鬥不是面對競爭者。

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
這是廢話，兼非常抽象的。

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
我們什麼時候會與競爭者面對面戰鬥？

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
真正的戰鬥是跟自己作戰，

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
跟我們的官僚體系、
我們的複雜度作戰。

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
只有你能打這場仗，
就可以完成這件事。

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
謝謝。

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
（掌聲）